Resource shortages in higher education and competition between universities

Статья относится к обзорной, с целью выявить и проанализировать стратегии реагирования высших учебных заведений на дефицит ресурсов и усиление конкурентной борьбы, а также оценить их эффективность для обеспечения устойчивого развития вузов. Данная цель логично распадается на несколько взаимосвязанных задач: проанализировать современные проявления и причины дефицита ресурсов (финансовых, кадровых, материально-технических) в сфере высшего образования; систематизировать и классифицировать стратегии реагирования вузов на вызовы дефицита и конкуренции.

Данная проблема изучается с различных точек зрения, включая экономику, педагогику, управление и социологию. В концептуальной статье

Исследование Сандлера Д.Г.

Историк образования Джули Рубин (США) критикует модель гиперконкуренции в высшем образовании (особенно в США). Она показывает, что десятилетия усиления конкуренции за студентов, рейтинги и престиж не привели к снижению цен, но увеличили долговую нагрузку и вынудили вузы закрываться или нанимать временных преподавателей.

Обзорная работа Gregory A. Smith «Competition in the Higher Education Industry»

На основе работ можно выделить несколько общих тезисов, которые изучают исследователи. Дефицит ресурсов и конкуренция между высшими учебными заведениями — это взаимосвязанные вызовы, с которыми сталкивается система высшего образования по всему миру. Финансовые ограничения и нехватка кадров заставляют вузы искать новые пути для выживания и развития, что усиливает конкурентную борьбу за студентов, финансирование и лучших преподавателей

Вузы вынуждены соревноваться за каждого абитуриента, за объем финансирования и за признание на национальном и международном уровнях. Такая конкуренция оказалась особенно заметной в городах с несколькими крупными университетами, где борьба за студентов приводит к активному совершенствованию образовательных предложений и сервисов.

В условиях ограниченного контингента абитуриентов каждый вуз старается выделиться за счет уникальных образовательных программ, повышения качества преподавания и уровня инфраструктуры. Инновации в учебном процессе, внедрение цифровых технологий и междисциплинарных подходов становятся неотъемлемой частью стратегии привлечения и удержания студентов

Имидж учебного заведения переходит в ранг одного из критически важных факторов конкурентоспособности. Репутация университета формируется не только качеством образования и научными достижениями, но и коммуникационной политикой, активным присутствием в социальных медиа, участием в международных рейтингах. Вузы, способные создавать положительный образ, получают дополнительное преимущество при привлечении партнеров, финансирования и международного студенчества

Параллельно с усилением конкуренции меняется и структура взаимодействия вузов с работодателями и научно-исследовательскими центрами. Формируются новые модели партнерства, позволяющие создавать условия для практической подготовки студентов и развития прикладных исследований. Это требует от учебных заведений гибкости и ориентации на потребности экономики, что в свою очередь улучшает их позиции на конкурентном рынке.

Все вышеуказанное позволяет систематизировать ключевые проявления этих проблем и возможные пути их решения (таблица 1). При анализе и систематизации были использованы материалы статистического сборника «Индикаторы образования: 2025» (ИСИЭЗ ВШЭ).

Проблема нехватки ресурсов носит глобальный и системный характер. Вузы вынуждены одновременно решать несколько задач: справляться с внутренними операционными трудностями с помощью цифровизации, искать новые финансовые источники и выстраивать стратегию долгосрочной конкурентоспособности, вплоть до вступления в партнерства или слияний. То есть реагировать на данную проблему с помощью определённых мер

Реакция вузов на дефицит ресурсов и усиление конкуренции — это комплекс стратегий, которые можно условно разделить на «оборонительные» (сокращение затрат, оптимизация) и «наступательные» (поиск новых возможностей, усиление позиций).

Подробный разбор реакций и стратегий высших учебных заведений (таблица 2):

1. Оптимизация внутренних процессов и управление ресурсами — это базовая реакция, направленная на то, чтобы делать больше с меньшими затратами.

Цифровизация и автоматизация. Внедрение Academic Information Systems (SIS), CRM-систем для работы с абитуриентами и студентами, автоматизация составления расписаний, документооборота и процессов отчетности. Это снижает административную нагрузку на управленческий персонал и преподавателей.

Оптимизация кадровых ресурсов.

Смешанные нагрузки: совмещение преподавательской, исследовательской и административной работы в нагрузке одного сотрудника.

Привлечение совместителей и практиков: увеличение доли преподавателей-практиков из индустрии и внешних совместителей для снижения постоянной фонда оплаты труда.

Аутсорсинг: передача непрофильных функций (общественное питание, безопасность, IT-поддержка) внешним компаниям.

Энергосбережение и «умные» кампусы: внедрение технологий для снижения эксплуатационных расходов на содержание инфраструктуры.

2. Диверсификация источников финансирования — поиск альтернатив или дополнений к государственному финансированию.

Расширение платных образовательных услуг: магистратура, MBA, программы дополнительного профессионального образования (ДПО), короткие курсы.

Эндаумент-фонды: создание целевых капиталов, доходы с которых идут на развитие университета.

Активный фандрайзинг: привлечение пожертвований от выпускников (alumni) и корпоративных партнеров.

Коммерциализация исследований: продажа лицензий на патенты, выполнение хоздоговорных НИР и НИОКР для промышленности, создание малых инновационных предприятий (МИП).

Развитие партнерств с бизнесом: создание базовых кафедр, корпоративных программ, получение целевого финансирования на исследования от компаний.

3. Активная маркетинговая и рекрутинговая стратегия — борьба за ключевой ресурс (студентов).

Ребрендинг и позиционирование: укрепление уникального ценностного предложения (УЦП). Акцент на сильных сторонах: «классический университет», «технический лидер», «центр предпринимательства».

Иностранные студенты: наиболее платежеспособная и растущая категория. Создание международных офисов, участие в образовательных выставках за рубежом.

Региональный рекрутинг: открытие филиалов или представительств в других регионах.

Развитие онлайн-обучения (e-learning): позволяет привлекать студентов, не способных учиться очно, и снижать затраты на инфраструктуру в расчете на одного студента. Создание MOOC (Massive Open Online Courses) для привлечения глобальной аудитории

4. Развитие образовательной и научной деятельности - укрепление академической репутации как способ привлечения лучших студентов и преподавателей.

Программы на английском языке: для привлечения иностранцев.

Академическая мобильность: программы обмена для студентов и преподавателей.

Создание междисциплинарных программ: отвечая на запросы рынка труда, вузы создают программы на стыке дисциплин (например, биоинформатика).

Фокус на трудоустройство выпускников: создание сильных карьерных офисов, тесная работа с компаниями-работодателями, включение в учебные планы проектной деятельности и стажировок. Это повышает привлекательность вуза для абитуриентов.

5. Организационные трансформации и кооперация. Самые радикальные, но часто необходимые меры.

Альянсы и консорциумы: объединение вузов для совместных закупок, использования инфраструктуры, создания общих образовательных программ. Это позволяет достигать эффекта масштаба.

Слияния и поглощения (M&A): объединение слабых вузов с сильными для выживания и создания более крупных и конкурентоспособных университетских комплексов. Это глобальный тренд.

Оптимизация внутренней структуры: закрытие непрофильных или неэффективных подразделений и факультетов, перераспределение ресурсов в пользу перспективных направлений.

Проведенный анализ позволяет утверждать, что современное высшее образование в условиях глобализации и ограниченности ресурсов вступило в фазу глубокой трансформации. Дефицит финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов, с одной стороны, и обострение конкурентной борьбы за студентов, финансирование и репутацию — с другой, являются взаимосвязанными вызовами, вынуждающими вузы кардинально менять подходы к управлению.

Основным выводом исследования является то, что реакция университетов эволюционировала от отдельных точечных мер к комплексной предпринимательской стратегии. Успешные вузы больше не действуют как пассивные получатели государственного финансирования, а активно формируют собственное «желаемое будущее», перестраиваясь по выделенным ключевым направлениям.

Но остаётся достаточно много вопросов для дальнейших исследований: как цифровизация административных процессов (внедрение SIS) влияет на преодоление кадрового дефицита и повышение операционной эффективности? Насколько эффективны стратегии интернационализации и привлечения иностранных студентов как инструмент диверсификации доходов в условиях сокращения государственного финансирования? Каковы долгосрочные последствия усиления конкуренции за абитуриентов на академическое качество и образовательную политику вузов?