THE METHOD OF STRATEGIC THINKING AND TARGETING OF BUSINESS

Симоненко Н.Н.¹, Симоненко В.Н.²;

¹Доктор экономических наук, профессор,  Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет, ²кандидат экономических наук, доцент, Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет

МЕТОД СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ И ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ БИЗНЕСА

Аннотация

Успешное видение бизнеса невозможно без его стратегического мышления и планирования. Это требует постановки вопросов по осуществлению бизнес-идеи и поиска соответствующих ответов на них. Применяемый инструмент – метод стратегического мышления. Практическая значимость состоит в возможности предпринимателя вести успешный бизнес от момента принятия идеи до его развития и перевода в будущее.

Ключевые слова: бизнес, стратегическое планирование, цели бизнеса, бизнес-процесс, инновации

Simonenko N.N.¹, Simonenko V.N.²;

¹Doctor in economics, professor, Komsomolsk-on-Amur state technical university, ²PhD in economics, associate professor, Komsomolsk-on-Amur state technical university

THE METHOD OF STRATEGIC THINKING AND TARGETING OF BUSINESS

Abstract

Successful business is impossible without strategic thinking and planning. This requires to find the answers about the implementation of business ideas. That’s way necessary to use a method of strategic thinking. The practical importance is the ability to began a successful business from the adoption of an idea to its development and transfer in the future.

Keywords: business, strategic planning, targeting of business, business-process, innovation

Для получения правильных ответов на ключевые вопросы бизнеса и формулирования стратегии необходимо оценить внешнее окружение и внутреннюю среду организации: ее способности, основные умения, а также сильные и слабые стороны организации. Рассмотрим основные элементы процесса стратегического мышления (на рис. 1).

Рис. 1. Метод стратегического мышления [1, с. 51]

Поиска ответов по элементам процесса требуют следующие вопросы.

Элемент – Миссия и назначение бизнеса

1. В чем заключается миссия бизнеса?

2. Соответствует ли миссия текущим условиям или ее необходимо определить заново?

Элемент – Краткосрочные цели

1. Соответствуем ли мы нашим краткосрочным целям? Если «НЕТ», то имеется ли что-либо неправильное в нашей миссии или стратегии?

Элемент – Каким будет наш бизнес?

1. Какие изменения, способные повлиять на наших сегодняшних покупателей, товары, услуги и отрасль, произошли и происходят во внешнем окружении?

Элемент – Анализ отрасли

1. Следует ли нам продолжать быть в этой отрасли либо сменить ее?

2. В каком состоянии находится отрасль: роста, стабильности или упадка?

3. Насколько трудно или легко для других фирм проникнуть в отрасль либо уйти из нее?

4. Зная то, что мы знаем сейчас, стали бы ли мы заниматься тем, чем занимаемся?

Элемент – Видение будущего

1. Каким должен быть наш бизнес?

Элемент – Долгосрочные цели

1. Какие финансовые, маркетинговые, инновационные и иные долгосрочные цели необходимо установить, чтобы на практике реализовать видение будущего?

Элемент – Оценка внешнего окружения

1. Какие изменения происходят или произойдут в таких областях, как: покупатели и непокупатели (изменение потребностей), конкуренты (анализ конкуренции), технологи, поставщики, государственное регулирование. демография, общество?

Элемент – Оценка инновационных возможностей и потенциальных рисков

1. Какие инновационные возможности (с учетом внешнего окружения) должна выделить и пытается использовать организация?

2. Какие риски или угрозы организация должна принимать всерьез и пытаться их избежать?

Элемент – Внутренняя оценка (основные компетенции и способности)

1. Обладаем ли мы ресурсами (способностями) для конкурентной борьбы?

2. Какие и когда необходимы дополнительные ресурсы?

3. Каковы наши слабые стороны в ключевых областях конкуренции, на которые нам следует обратить внимание?

4. Каковы наши сильные стороны в ключевых областях конкуренции, которые мы должны использовать в конкурентной борьбе?

Элемент – Задание долгосрочных целей (на 3-5 лет)

1. Какие долгосрочные цели необходимо поставить сегодня, чтобы реализовать наше видение?

Элемент – Стратегические альтернативы и решения

1. Что представляет собой наилучшая стратегия конкуренции, которая позволит нам достигнуть поставленных целей и реализовать наше видение?

2. Какие стратегии конкуренции необходимо рассмотреть?

Элемент – Стратегический план

1. Как мы собираемся документально зафиксировать то, каким образом мы реализуем наше видение (стратегический план)?

2. Какие ресурсы необходимы, как мы должны быть организованы?

3. Кто будет все это выполнять?

Элемент – Осуществление плана и руководство изменением

1. Какие изменения могут потребоваться организации?

2. Кто будет заниматься планированием, руководством и осуществлением изменений?

3. Насколько мы приближаемся к поставленным целям?

4. Получаем ли мы достоверную информацию, когда информация требуется нам для принятия решения?

По мнению П. Друкера, базовые определения бизнеса, его назначения и миссии необходимо трансформировать в цели, иначе они останутся догадками и намерениями, не осуществимыми на практике. Цели задают направление действий, они не служат командами, а являются обязательствами. Не определяя будущее, цели служат средствами мобилизации ресурсов и энергии бизнеса в направлении создания будущего [Management, 1973]. Друкер предложил пять принципов постановки целей:

1. Цели отражают фундаментальную стратегию бизнеса.

2. Цели должны иметь отношение к практическим действиям, преобразовываясь в конкретные задачи и поручения.

3. Цели должны позволять концентрировать ресурсы и усилия (человеческие, капитал, производственные мощности и пр.).

4. Цели должны иметь составляющие (подцели), а не одну правильную цель, т. е. сбалансированное сочетание потребностей и задач.

5. Цели должны ставиться во всех областях, от которых зависят результаты бизнеса.

Цели маркетинга позволяют менеджменту принимать два ключевых решения: на какой части рынка концентрировать усилия и на каких рынках и в каких товарных группах бизнес должен стремиться к лидерству. Ключевыми областями для целей маркетинга являются следующие семь [Peter F. Drucker, The Practice of Management, 1954]:

1. Существующие товары (услуги) на существующих рынках - желаемое положение этих товаров на действующем рынке в денежном выражении и процентных показателях в сравнении  с конкурентами.

2. Существующие товары (услуги) на новых рынках – желаемое положение этих товаров на новых рынках, в денежном выражении и процентных показателях в сравнении  с конкурентами.

3. Существующие товары (услуги), от которых следует отказаться по технологическим причинам, из-за тенденций рынка, для улучшения товарного микса или по принятому управленческому решению в бизнесе.

4. Новые товары, необходимые на действующих рынках, – количество товаров, их характеристики, объем продаж в денежном измерении и рыночная доля, которую они должны себе обеспечить.

5. Новые рынки, для которых должны быть разработаны новые товары, с расчетом объемов продаж в денежном и относительном измерении.

6. Распределительная организация с ее функциями – достижение маркетинговой цели и проведения требуемой политики в ценообразовании.

7. Цели по обслуживанию, определяющие, насколько хорошо покупатель должен обеспечиваться тем, что он сам считает ценным: самой компанией, ее товарами, ее сбытовой и сервисной организацией.

Цели для инноваций ставятся для трех групп инноваций: товарная инновация (инновация в товарах или услугах), социальная инновация (инновация на рынке и в поведении и ценностях потребителей), управленческая инновация (инновация в различных умениях и действиях, требуемых для создания товаров, услуг и для доведения их до рынка). Цели для инноваций необходимы в таких областях, как [1, с. 56-57]:

- новые товары (работы, услуги), необходимые для достижения целей маркетинга;

- новые товары (услуги), которые будут необходимыми при технологических изменениях, способных сегодняшние товары сделать устаревшими;

- усовершенствования товаров, направленные на достижение маркетинговых целей и в целях опережения ожидаемых технологических изменений;

- новые процессы и усовершенствования в действующих процессах, необходимые для достижения маркетинговых целей, например, производственные усовершенствования, позволяющие достигать цели по ценообразованию;

- инновации и усовершенствования в главных областях деятельности:  учет и проектирование, организационно-техническое обеспечение,, включая трудовые отношения, с применением требуемых знаний и умений.

Для осуществления инновационных процессов фирмам необходимы внешние и внутренние инвестиционные ресурсы. Внешние ресурсы начинаются с инновационной инфраструктуры и включают, кроме того: инновационный климат; законодательную, бюджетно-налоговую и кредитную поддержку государства. Внутренние инновационные ресурсы – это совокупность финансовых и материальных ресурсов, интеллектуального потенциала, имеющиеся в организации при осуществлении инновационных проектов.

Условие успешности инновационной деятельности – достаточность финансирования, его уровень зависит от финансового состояния предприятия, стратегических приоритетов инновационной деятельности, инновационной стратегии развития и предшествующих инновационных результатов. Необходимым элементом стратегии фирмы выступает приоритетность финансирования ее инновационной деятельности, а конкретные размеры финансирования становятся объектом стратегического планирования. 

Важным условием и источником инновационной деятельности считается достигнутый организацией технологический уровень. Более высокий технологический уровень производства соответствует формированию более радикальных инноваций, которые становятся более недоступными для имитации конкурентами. По данным института Академии наук РФ, наша страна еще заметно отстает по уровню технологического развития от ведущих мировых держав. Важным инновационным ресурсом организации также считается соответствие организационных структур и систем управления задачам развития инновационного процесса. Здесь гибкий характер организационных структур организации является предпосылкой, обеспечивающей благоприятное развитие инновационной деятельности.

К важнейшим инновационным ресурсам организации относятся нематериальные активы, которые находятся в его распоряжении. Эти активы не поддаются однозначной финансовой оценке, они не осязаемы и поэтому не могут быть скопированы конкурентом. однако именно они становятся источником конкурентного преимущества. Кроме того, нематериальные активы дополнительно имеют несколько аспектов ценности [2, с. 21-22]: как источник дальнейшей инновационной деятельности; как источник текущего или потенциального дохода (в будущем результате инновационной деятельности); это фактор капитализации компании; элемент снижения налогов, обеспечивающий уменьшение базы налогооблагаемой прибыли за счет амортизационных отчислений от стоимости нематериальных активов.

Большое значение для организации, осуществляющей собственные разработки, как инновационный ресурс предприятия имеет задел по незавершенным НИОКР. Наиболее ценными характеристиками здесь считаются: степень готовности и радикальности; предварительная оценка результата; вероятность положительного результата и др. Инновационным ресурсом также считаются и ранее прекращенные по различным причинам научные разработки, в том числе и по причине отрицательного результата.

Важный ресурс – эффективные инновационные коммуникации – позволяет обеспечить комплексное взаимодействие между участниками инновационной деятельности в процессе выполнения его конкретных этапов.