INCREASING THE COMPETITIVENESS OF LARGE PRODUCTION STRUCTURES

Эволюция экономических отношений показывает, что на протяжении тысячелетий наблюдается усиление борьбы товаропроизводителей в сфере применения имеющихся ресурсов, что позволяет завоевать свою нишу на рынке, увеличить производство и обеспечить максимизацию прибыли

Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия освещены в работах исследователей

При разработке и оценке темы по изучаемой проблематике использовались методы: монографический, анализа и синтеза, сравнений, табличный и графический приемы исследования данных.

Имеется значительное количество методик оценки конкурентоспособности организаций (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Методики анализа конкурентоспособности

Примечание: авторская разработка

DOI:10.23670/IRJ.2023.127.140.1

Объектом исследования является АО «Клинцовский автокрановый завод». Завод относится к числу крупных производителей грузоподъёмной техники и специализируется на производстве автомобильных и гусеничных кранов.

Для обобщения результатов анализа конкурентов АО «Клинцовский автокрановый завод» используем данные рисунка 2.

Рисунок 2 - Многоугольник конкурентоспособности АО «Клинцовский автокрановый завод» и его конкурентов

DOI:10.23670/IRJ.2023.127.140.2

Таким образом, АО «Клинцовский автокрановый завод является наиболее сильным предприятием по большинству анализируемых параметров. Предприятию стоит обратить внимание на организацию сбыта, организацию стимулирования продаж, менеджмент предприятия.

Методика SPACE-анализа позволяет выявить сильные и слабые стороны развития данного предприятия на изучаемом рынке

Согласно произведенным расчетам, среднее значение показателя составило 5. Значит, можно сделать вывод о том, что конкурентное преимущество фирмы достаточно высокое. В последние годы деятельности организаций значительное влияние оказывают факторы внешнего воздействия. Среда довольно нестабильна в данное время, так как на рынке высокий темп инфляции и высокое давление конкурентов. В результате проведенного SPACE-анализа организации установлено, что для нее характерна консервативная позиция фирмы.

Матричные методы применимы для оценки конкурентоспособности любых предприятий. В целом продукция АО «Клинцовский автокрановый завод» обладает высокой конкурентоспособностью, однако необходимо наращивать объемы продаж, увеличивать ассортимент продукции, снижать издержки, вводить инновации и больше инвестировать в производство.

АО «Клинцовский автокрановый завод» необходимо придерживаться стратегии развития продукта. На сегодняшний момент необходимо обратить внимание на условия функционирования предприятия на основе ESG-факторов

[8, С. 122]

, что представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Изменение парадигмы функционирования предприятия на основе ESG-факторов

DOI:10.23670/IRJ.2023.127.140.4

ESG — устойчивое развитие коммерческой деятельности, которое строится на принципах ответственного отношения к окружающей среде, высокой социальной ответственности и качестве корпоративного управления.

Таким образом, предлагается внедрение ESG-системы с целью повышения стратегического развития предприятия и повышения его конкурентоспособности.

Несмотря на многообразие факторов, влияющих на функционирование компаний промышленности, выделены две группы, на которые необходимо обратить внимание: предсказуемость и гибкость. На основе достижения перечисленных факторов построена матрица стратегических стилей для компании промышленного комплекса (см. рис. 4).

Рисунок 4 - Стратегические стили компаний промышленных отраслей

DOI:10.23670/IRJ.2023.127.140.5

АО «Клинцовский автокрановый завод» рекомендуется выбрать в своей работе адаптивную стратегию. Данная стратегия предполагает проведение ESG-трансформации в целях тактической корректировки и практики оперативного управления ресурсами.

Стратегия повышения конкурентоспособности включает несколько этапов.

Этап 1. Разработка стратегии ESG-трансформации.

Сокращение размера выделяемых средств в 2021 году обусловлено комплексом сложных внешних и внутренних причин, вызванных пандемией COVID-19. Предприятие было вынуждено осуществлять деятельность с использованием собственных источников средств.

Этап 2. Приоритизация ESG-обязательств. В качестве основных ESG-обязательств для компании рекомендуются обязательства по обеспечению достойных условий труда, наименьший приоритет у обязательств по этике и противодействию коррупции.

Этап 3. Детализированная дорожная карта и инструментарий внедрения ESG-системы в деятельность АО «Клинцовский автокрановый завод». Всего дорожная карта ESG-трансформации компаний промышленного комплекса включает 23 ключевых показателя эффективности (КПЭ). Для каждого КПЭ предложены целевые значения на 2023 и 2030 годы на основе фактических значений предыдущих годов.

Этап 4. План применения и внедрения.

Инициатива по интеграции ESG-повестки в деятельность АО «Клинцовский автокрановый завод» должна исходить от самих собственников, либо от независимых директоров. ESG-трансформация требует создание отдельной организационной единицы, структурного подразделения для своей реализации (например, Комитета по устойчивому развитию или ESG-комитета).

На пятом этапе ESG-трансформации АО «Клинцовский автокрановый завод» проводится мониторинг устойчивости, производительности активов людей и ключевых показателей эффективности.

Затраты и расходы на ESG-трансформацию в АО «КАЗ» представлены в таблице 1.

В результате реализации предложенного проекта внедрения ESG-системы вырастут большинство основных показателей. Чистая прибыль увеличится на 191033 тыс.руб. (см. табл. 2).

Возрастут коэффициенты концентрации собственных средств и финансовой устойчивости предприятия. Таким образом, внедрение ESG-системы в АО «Клинцовский автокрановый завод» благоприятно отразится на деятельности предприятия.

Внедрение ESG-системы и выбор адаптивной стратегии приведет к повышению конкурентоспособности АО «Клинцовский автокрановый завод». Рекомендуемая стратегия ESG-трансформации компании разработана по трем ESG-блокам: экологическому и социальному, а также блоку корпоративного управления.