ПРИМЕНЕНИЕ КОУЧИНГА В ФОРМИРОВАНИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Айрапетян Н.В.¹, Дедкова И.Ф.²

¹Магистрант,

²кандидат экономических наук,

Кубанский Государственный Университет

ПРИМЕНЕНИЕ КОУЧИНГА В ФОРМИРОВАНИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация

В статье исследуется взаимосвязь коучинга и корпоративной культуры организации. Коучинг рассматривается как инструмент управления персоналом способствующий формированию корпоративной культуры. Предложено взаимствовать из японского менеджмента методы, создающие сквозные управленческие процессы в организации, которые способствуют внутренней интеграции.

Ключевые слова: коучинг, управление персоналом, корпоративная культура, японский менеджмент.

Ayrapetyan N.V.¹, Dedkova I.F.²

¹Graduate student,

²PhD in Economics,

Kuban State University

APPLICATION COACHING IN BUILDING A CORPORATE CULTURE OF THE ORGANIZATION

Abstract

This paper examines the relationship coaching and corporate culture of the organization. Coaching is seen as a tool for human resource management will contribute to a corporate culture. Proposed vzaimstvovat of Japanese management methods, creating a through-management processes in organizations that promote internal integration.

Keywords: coaching, personnel management, corporate culture, the Japanese management.

В последние годы руководители предприятий уделяют большое значение корпоративной культуре организации. Её формирование и развитие приобретают особую актуальность в период настоящего экономического кризиса 2014-2015 гг. в России. Прошедший 2014 г. оказался непростым испытанием для бизнесменов. Это относится к компаниям любой отрасли от небольших до крупных. Девальвация рубля, резкое снижение цен на нефть, санкции стран Запада, кризис ликвидности у банков, рост ставок по кредитам. Бизнесмены уже почувствовали резкое падение спроса на свои товары и услуги. Ввод санкций на ввоз некоторых категорий товаров поставил под угрозу функционирование многих компаний. Рост цен при неизменном уровне доходов населения, приводит к переориентации спроса потребителя [1 С. 15].

Потребность совершенствования корпоративной культуры возникает, так как уже существующая не способствует изменению поведения работников до состояния, необходимого для достижения нового желательного уровня эффективности организации. Коучинг в такой ситуации наилучший инструмент совершенствования. Начиная применять его в управлении персоналом, невольно воздействуешь на корпоративную культуру организации [7 С. 216].

Прежде чем, что-то менять в корпоративной культуре, необходимо провести её анализ. На сегодня не существует достаточно апробированных на практике методик оценки корпоративной культуры и отслеживания динамики ее развития, анализа воздействия на хозяйственную деятельность организации. Очень сложно объективно оценить влияние социальных инвестиций в развитие сотрудников на результаты бизнеса, особенно в краткосрочной перспективе. На рентабельность организации воздействует так много факторов, что объективно оценить влияние преобразований культуры на результаты деятельности организации невозможно [3 С. 109].

Бывают случаи, когда на этапах оценки и внесение предложений по совершенствованию корпоративной культуры все заканчивается. Хочется привести аналогию с процессом похудения. Все мы хорошо понимаем, что взвешивание не влияет на уменьшение веса. Оценка корпоративной культуры то же может не иметь ни чего общего с её изменением. Для этого необязательно составлять красивые графики и диаграммы.

Маргарет Паркин в своей книге «Сказки для управления изменениями» приводит пример компании 3М, которая отказалась делать бизнес-план обнаружив его низкую эффективность. Вместо этого компания изобрела стратегические рассказы, где определила сцену, отношения между персонажами, ввела конфликт и описала развязку, и ее бизнес история соответствует этим стадиям. Этот пример показывает нам то, что необходим анализ, который будет способствовать преобразованиям. Важно определить:

- что должно быть изменено?

- кто будет управлять изменениями?

- как мы этого добьемся?

- что приносит пользу, а что нет?

В России уже разрабатываются и применяются на практике различные программы по внедрению коучинга в корпоративную культуру. Они включают в себя набор последовательных действий, что бы обучить навыкам коучинга всех сотрудников. Следует учитывать, что совершенствовать корпоративную культуру, способствовать повышению эффективности потенциала трудящихся можно иначе. Не обязательно каждому рядовому сотруднику учится быть в какой-то степени коучем. Можно и без этого раскрывать его трудовой потенциал, совершенствуя методы управления персоналом [8 С. 105].

Корпоративная культура и коучинг в повышение эффективности персонала организации взаимосвязаны. Культура влияет на эффективность трудящихся, а культурные единицы формируют культуру организации. Коучинг наилучшая методика способствующая личному росту и развитию, а значит и совершенствованию компетенций в управлении персоналом.

Корпоративная культура трансформируется очень медленно благодаря совершенствованию ее отдельных субъектов. Причина в том, что коучинг вызывает «напряжение» клиента, которое появляется из-за работы над собой. Повышение личной эффективности возможно только через самостоятельную  работу, а коучинг это лишь поддержка и стимуляция из вне. Это требует времени у отдельного индивидуума, не говоря уже о целой компании. Так как «главной персоной» является руководитель организации, то раскрывая его трудовой потенциал с помощью коучинга, развивая таким же образом его заместителей, можно по «принципу домино» воздействовать на корпоративную культуру в целом. Так можно проследить трансформацию культуры изучая изменения от частного к общему. Коучинг инструмент непрерывного совершенствования, позволяющий сохранять стабильность и проявлять гибкость, отвечая потребностям сегодняшнего дня.

Руководителю компании необходимо соблюдать лишь несколько простых принципов: 1) Хочешь изменить кого-то - начни с себя; 2) Ваши поступки не должны противоречить сказанному.

В книге М.Паркинг описан хороший пример того, как руководитель подавал пример подчиненным своими действиями. Подчиненные видели, как сам шеф привержен своим принципам и когда он требовал от них того же, им ни чего не оставалось как подчиниться. Суть этой истории в том, что руководитель не разрешал сотрудникам гипермаркета парковаться у самого входа в магазин, считая, что это прерогатива покупателя. Он требовал, что бы они оставляли свои машины на более дальних парковочных местах. Однажды, он так и поставил свою машину. Тем временем шел ливень, он несколько промок пока добежал до гипермаркета. Стоявшие на входе сотрудники это видели и встретили его веселым смехом. Случай стал той самой корпоративной историей, которую передавали из уст в уста и вспоминали спустя годы.

В японском языке есть такое слово «кайдзен», которое обычно ассоциируется с термином означающим способ совершенствования производственного процесса, но в данном случае автор желает  отразить с помощью этого емкого иностранного слова принцип изменений, который  может применяться не только для технический преобразований на предприятии. Кайдзен означает постоянные улучшения с помощью небольших, постепенных и последовательных изменений предпринимаемых постоянно и повсеместно. Если высший менеджмент будет применять коучинг к своим подчиненным по принципу кайдзен, то таким образом будет способствовать повышению эффективности персонала организации и обеспечит непрерывное совершенствование (обновление) корпоративной культуры.

Согласно Э.Шейну корпоративная культура имеет три уровня, которые обычно изображают в виде пирамиды, но чаще айсберга:

1. Артефакты и поведенческие манеры находятся на макушке айсберга. То, что заметно новичку, посетителю, клиенту, консультанту сразу при первом взаимодействии с носителями культуры. Это может быть одежда, планировка помещений, степень формальности отношений, логотипы.
2. Нормы и ценности в середине айсберга. Это философия компании, которая проявляется в том, что нам говорят, каким образом общаются и почему все именно так, а не иначе. Что бы изучить нормы и ценности компании, требуется более длительный контакт с представителями организации.
3. Основополагающие убеждения представляют нижнюю часть айсберга. Они довольно часто не осознаны, редко подвергаются сомнению. Дают возможность понять, во что люди верят, что является мотивом их действий.

Коучинг исследует основание айсберга членов имеющих принадлежность к корпоративной культуре и на него воздействует, что сказывается в некоторых случаях на основополагающие убеждения, чаще на нормы и ценности, а затем на артефакты и поведенческие манеры. Можно сказать, что модель коучингового взаимодействия предполагает изучение человека, которое тоже можно представить в виде айсберга, где:

1. На поверхностном уровне одежда, манеры и жесты;
2. В середине айсберга понятия и представления клиента;
3. В основании айсберга убеждения на которых строится система представлений предыдущего уровня [4 С. 230].

Улучшение работы персонала организации возможно за счет совпадения или близости ценностей сотрудников и организации.

Так как, коучинг в управлении персоналом основан на демократическом принципе корпоративных взаимоотношений, то воздействие на основополагающие убеждения сотрудников не предусматривают их навязывания, призыва, дабы пробудить стадное чувство. Например, как это делалось при помощи советских лозунгов: «Партия сказала – надо! Комсомол ответил: есть!» или «А ты записался добровольцем?». Руководитель-лидер управляющий персоналом на принципах коучинга не скажет что-то вроде: «Трудом дело Ленина крепи!».

Коучинг, как инструмент повышения эффективности персонала организации, предусматривает работу с ограничивающими убеждениями сотрудника, которые препятствуют раскрытию его трудового потенциала. Это не предусматривает навязывание своей правды, а стимулирует личностный рост, так как преодолевая внутренние барьеры, сотрудник переходит на новый уровень личностного развития. Профессиональный коучер ищет внутренние мотивы и помогает направить их в нужное русло.

В современной организации обычно не принято менять основополагающие убеждения. Например, если организация борется с коррупцией, то не нужно пытаться изменить сотрудника берущего взятки, если это представляется проблемой для администрации, но является нормой для самого нарушителя. Коучер работает с любыми основополагающими убеждениями при добровольном желании работника, если это необходимо, что бы устранить его внутреннюю дисгармонию.

Руководитель учитывая современную конкуренцию на рынке труда понимает, что с одной стороны нужно формировать «трудовой капитал», а с другой стороны «Не заменимых нет!». Коучинг является своего рода социальной инвистицией в развитие сотрудника, но в то же время необходим, что бы существовали свободные, взаимовыгодные трудовые отношения между работодателем и работником.

Что касается философии компании, того какие нормы и ценности она декларирует, можно сказать это уровень корпоративной культуры на котором организация может быть более предприимчива. Ведь возникают вопросы: куда, к чему движется организация? То есть какова миссия, и ценности организации? Это важно знать не только руководителю, но и всем сотрудникам предприятия, что бы иметь возможность сверяться с системой координат. Важно прежде всего дать сотрудникам понять в чем источник успеха организации, что бы они продвигали компанию к нему.

Все сотрудники должны знать миссию организации. Так Глеб Архангельский в своей книге «Тайм-драйв» приводит пример того, как работники Ломоносовского фарфорового завода не могли ответить на вопрос какова их миссия. Есть много заводов делающих хороший фарфор, но та культурная традиция по производству императорского фарфора, заложенная еще в 18 веке Ломоносовым ни кем не может быть воспроизведена, пишет Глеб Архангельский.

Руководитель должен понимать какие ценности он хочет привить, сохранить и изменить в компании. Таким образом формировать поведение в корпоративной культуре направляемое ценностями. Американский ученный Джек Бич в книге «Учитесь целовать лягушек и другие рецепты лидерства IBM» приводит пример, как курсантам Военной академии в Вест-Поинте надо было практиковать курс теории руководства и подготовить прогулку в детском саду. Курсанты определили план включающий оценку потребностей детей, цель прогулки, способности и возможности ребятишек, виды отдыха, имеющиеся ресурсы, распределили их  по группам, проработали запасные варинты. И знаете, что в итоге? Воцарился хаос. Воспитательницу спросили, что она делает с детьми на прогулке. Она ответила, что ничего особенного просто говорит им, не обижать друг друга, не выбегать за территорию площадки и т.д.

На этом уровне корпоративной культуры можно наблюдать механизм управления персоналом. Руководству важно отдавать себе отчет в том, на сколько эффективно осуществляется делегирование полномочиями. Для этого можно использовать пяти шаговую модель предложенную  Джеком Бичем «доверие на 360 градусов». Для этого важно, что бы подчиненные знали:

1. Что делать?
2. Как это сделать?
3. Почему они это делают?
4. Зачем они это делают?
5. Имели возможность это сделать [5 С. 118].

Артефакты и поведенческие манеры, планировка и порядок в помещениях играют важную роль не только для обеспечения комфортной внутренней среды предприятия, но так же важны для деловых партнеров, клиентов которые окунаются в организационную атмосферу.

Руководитель не должен заниматься развитием корпоративной культуры оставляя без внимания тех, кто на переднем крае, ведь именно они являются последним звеном корпоративной цепочки, связывающей компанию и ее клиентов. Рассмотрим пример, который показывает на сколько это важно: Когда к вахтеру работающему в Министерстве природоохранных ресурсов Краснодарского края обратился клиент с вопросом: «Извините, это экология?» Сотрудник растерянно ответил: «Не знаю, а что вам нужно?»

Сотрудники переднего края занимают место в нижней части иерархической пирамиды, но если представить цепочку поставок информации и процедур для взаимодействия с клиентами, картина изменится: топ-менеджмент окажется последним звеном корпоративного конвейера. Следовательно, необходима согласованная работа множества звеньев, подчиненных единой цели.

Чем крупнее организация, тем больше в ней формируется субкультур. Необходимо наделять их все внутренним сходством. Усилия, направленные на интеграцию приносят свои плоды. Пока одни компании борются с разобщенностью, – другие выстраивают сквозные процессы и эффективную систему управления персоналом. Корпоративная культура, способная преодолеть субкультурные противоречия, фокусирует деятельность организации на общей цели.

В японском менеджменте с целью внутренней интеграции создается горизонтальная организационная структура. Потоки информации движутся быстро как сверху вниз, так и снизу вверх. Для этого в крупных организациях используют Отчет А3. Он позволяет визуализировать и структурировать информацию, привлечь к рассмотрению вопроса или проблемы всех участников процесса, достичь одинакового понимания и согласия всей команды. Отчет А3 – это инструмент, который позволяет определить:

1. О чём речь?
2. Почему об этом зашла речь?
3. Каково текущее состояние?
4. Что конкретно требуется?
5. В чем причина?
6. Кого из сотрудников необходимо вовлечь в решение текущих задач?
7. Какие предложения? Что можно сделать сразу?
8. Какие мероприятия необходимо провести? Как отследить успешность выполненных работ?
9. Каковы результаты? Что еще можно улучшить?

Данный инструмент позволяет осуществить анализ текущей ситуации, спланировать действия по проведению организационных мероприятий, вовлекает всех участников в процесс, сплачивает коллектив, способствует поиску наилучших идей вне зависимости от статуса сотрудника их предложившего, побуждает к действию.

Отчёт А3 можно использовать в организациях применяющих коучинг в управлении персоналом. Данный инструмент будет способствовать налаживанию внутрикорпоративных связей и достигать целей организации. Можно сказать, что отчёт А3 представляет собой формализованную процедуру напоминающую коучинг сотрудников в большем масштабе.

В японском менеджменте так же используют причинно-следственную диаграмму «рыбий скелет» Исикавы Каору. Она то же призвана стимулировать творческое мышление при решении бизнес-задач, помогает установить взаимосвязь между причинами организационных проблем и сопоставить их относительную важность. Метод подразумевает необходимость найти ответ на вопросы: Почему это происходит? В чем причина? Называется диаграмма «рыбий скелет» потому, как причины подразделяются на относящиеся: к первому уровню «большие кости», которые  соединяются под наклоном с «хребтом» (исследуемым явлением) и представляют собой главные причины; ко второму уровню относятся вторичные причины, которые влияют на «большие кости» и примыкают к ним в виде «средних костей»; причины третьего уровня это те, что влияют на второй уровень и располагаются в виде «мелких костей», которые примыкают к «средним» [6 С. 115].

Целью анализа является добраться до первопричины и устранить ее, так как это позволяет достигать успехов в долгосрочном периоде. Разобравшись с этим, сотрудники приступают к организационным мероприятиям направленным на решение поставленных бизнес-задач.

В связи с тем, что коучинг достаточно новая методология, он являясь достаточно эффективным инструментом личностного развития и управления персоналом, как метод формирования корпоративной культуры не достаточно апробирован. Чем больше предприятий будет использовать коучинг в корпоративных коммуникациях, тем больше возникнет методологий способных воздействовать не только на личность сотрудника и команду, но и на всю корпоративную культуру вне зависимости от количества ее членов. Следует учитывать, что чем больше численность сотрудников компании, тем сложнее добиваться внутренней интеграции в корпоративной культуре методологиями коучинга.

Не смотря на эту проблему, уже сейчас можно заимствовать из японского менеджмента методологию «рыбий скелет» и использовать отчет А3, которые способны создавать сквозные управленческие процессы раскрывающие потенциал сотрудников направляемый на достижение общей цели. Такой способ визуализации проблем легко передавать по электронной почте, факсу, изображать на интерактивной доске. По сути эти методы сродни коучингу. Их ценность в том, что они предусматривают раскрытие потенциала не только личности или команды, а позволяют достигать слаженной работы, способствуют внутренней интеграции корпоративной культуры между различными подразделениями, филиалами организации. Для японского менеджмента коучинг удачно сочетался методами, которые они используют в управлении персоналом и таким образом были созданы предприятия имеющие сильную корпоративную культуру. Российские компании могут учитывать опыт зарубежных компаний и формировать корпоративную культуру отвечающую своим потребностям [2 С. 177].

 

Литература

1. Айрапетян Н.В., Дедкова И.Ф., Лымарева О.А. «Роль коучинга в раскрытии потенциала руководителя в условиях формирования корпоративной культуры организации» / Экономика устойчивого развития. 2015 №1 (21). С. 13-19.
2. Дедкова И.Ф., Айрапетян Н.В. «Коучинг в развитии корпоративной культуры производственного предприятия» / Материалы IX международной заочной научно-практической конференции по экономике: Проблемы воспроизводства общественного капитала в контексте глобального неравенства. Краснодар, 2014. С. 173-178.
3. Дедкова И.Ф., Топольян Е.Л., Казарьян М.Ю. «Инструменты регулирования рынка труда в современной России» /В сборнике:Факторы повышения эффективности российской экономики Краснодар, 2014. С. 107-110.
4. Шевченко Т.Е., Дедкова И.Ф. «Профессия коучера в России: взгляд изнутри» / Управление развитием персонала. 2012. №3 С. 228-233.
5. Бич Д. Учитесь целовать лягушек и другие рецепты лидерства IBM – М.: Институт комплексных и стратегических исследований, 2013.-280 с.;
6. Монден Я. Система менеджмента Тайоты - М.: Институт комплексных и стратегических исследований, 2012.-216 с.
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. /А.Я. Кибанов.-М.: ИНФРА-М, 2009.- 312 с.
8. Негрей А.В. «Корпоративная культура как элемент системы управления персоналом» /Новый университет. 2014. №7-8. С. 104-107.

References

1. Ayrapetyan N.V., Dedkova I.F., Lymareva O.A. «Rol' kouchinga v raskrytii potenciala rukovoditelja v uslovijah formirovanija korporativnoj kul'tury organizacii» / Jekonomika ustojchivogo razvitija. 2015 №1 (21). S. 13-19.
2. Dedkova I.F., Ayrapetyan N.V. «Kouching v razvitii korporativnoj kul'tury proizvodstvennogo predprijatija» /Materialy IX mezhdunarodnoj zaochnoj nauchno-prakticheskoj konferencii po jekonomike: Problemy vosproizvodstva obshhestvennogo kapitala v kontekste global'nogo neravenstva. Krasnodar, 2014. S. 173-178.
3. Dedkova I.F., Topol'jan E.L., Kazar'jan M.Ju. «Instrumenty regulirovanija rynka truda v sovremennoj Rossii» /V sbornike: Faktory povyshenija jeffektivnosti rossijskoj jekonomiki Krasnodar, 2014. S. 107-110.
4. Shevchenko T.E., Dedkova I.F. «Professija kouchera v Rossii: vzgljad iznutri» / Upravlenie razvitiem personala. 2012. №3 S. 228-233.
5. Bich D. Uchites' celovat' ljagushek i drugie recepty liderstva IBM – M.: Institut kompleksnyh i strategicheskih issledovanij, 2013.-280 s.;
6. Monden Ja. Sistema menedzhmenta Tajoty - M.: Institut kompleksnyh i strategicheskih issledovanij, 2012.-216 s.
7. Kibanov A.Ja. Osnovy upravlenija personalom: ucheb. /A.Ja. Kibanov.-M.: INFRA-M, 2009.- 312 s.
8. Negrej A.V. «Korporativnaja kul'tura kak jelement sistemy upravlenija personalom» /Novyj universitet. 2014. №7-8. S. 104-107.