ВЛИЯНИЕ АНТИКРИЗИСНЫХ КОММУНИКАЦИЙ НА РЕПУТАЦИИ КОМПАНИЙ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА (НА ПРИМЕРЕ КОРПОРАЦИЙ BP И EXXONMOBIL)

Пигасова Е.В.

Студентка, Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики» (Пермь)

ВЛИЯНИЕ АНТИКРИЗИСНЫХ КОММУНИКАЦИЙ НА РЕПУТАЦИИ КОМПАНИЙ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА (НА ПРИМЕРЕ КОРПОРАЦИЙ BP И EXXONMOBIL)

Аннотация

В статье рассмотрены кризисы двух нефтяных корпораций, оказавшие влияние на их репутацию. Так как в жизнедеятельности любой организации репутация играет крайне важную роль, а непредвиденные кризисы могут серьезно отразиться на ней, то избегание или скорейший выход из уже существующих кризисов важнейший компонент существования организации. Цель данной статьи заключается в выявлении необходимых правил применения антикризисных коммуникаций для поддержания и восстановления репутации высокого уровня, а также выявление ошибок, которых необходимо избегать.

Ключевые слова: репутация, антикризисные коммуникации, кризис.

Pigasova E.V.

Student, NationalResearchUniversity «Higher School of Economics» (Perm)

THE CRISIS COMMUNICATIONS IMPACT ON THE REPUTATION OF COMPANIES DURING THE CRISIS (ON THE EXAMPLE OF OIL CORPORATIONS BP AND EXXONMOBIL)

Abstract

The article considers crises of oil companies that damage the reputation of these companies. Reputation plays essential role in the life of any organizations and unexpected crises may greatly affect the organizations’ reputation so avoiding and resolving the crises is important component of organizations’ existence. Thus, the purpose of this article is identifying of rules of crisis communication to maintain and restore the reputation, and identifying mistakes that should be avoided.

Key words: reputation, crisis, crisis communication.

24 марта 1889г. нефтяной танкер Exxon Valdez, принадлежавший компании ExxonMobil, столкнулся с рифом у берегов Аляски, в заливе Принца Уильяма. Это событие привело к разливу 10,8 миллионов галлонов нефти в воду и на берега Аляски [1]. Эта трагедия не привела к гибели людей, но нанесло серьезный, губительный вред берегам Аляски и животным, обитающим в этих краях[4].

Спустя 21 год, 20 апреля 2010 г. произошла авария в Мексиканском заливе в 80 км от побережья США. В результате взрыва нефтяной платформы Deepwater Horizon, принадлежащей компании British Petroleum, в залив вылилось более 18 галлонов сырой нефти сразу же, впоследствии, в течение 5 месяцев до полного перекрытия скважины,  эта цифра увеличилась до примерно 210 млн. галлонов нефти.  Ситуация осложнилась гибелью 11 буровых работников и причинение огромного ущерба жителям побережья Мексиканского залива [2].

Конечно, у двух этих кризисов имеются существенные различия - разница в 20 лет,  и заметно отличающиеся по масштабу последствия. Тем не менее, существуют значительные сходства: обе компании являются нефтеперерабатывающими, и у обеих произошла утечка нефти по вине компании, приведшая к экологической катастрофе. Следовательно, то, как компании отвечали и вели себя во время кризиса, и представляет собой интерес. В данной статье рассмотрены наиболее сильно повлиявшие на взгляды общественности действия руководителей, занимающихся антикризисным менеджментом.

Рассмотрим подробнее как компании выходили из данных кризисов. Изначально, находясь в состоянии высокого давления со стороны общественности и нехватки времени, компания Exxon предприняла несколько неверных стратегии, чтобы защитить себя в глазах общественности. Во-первых, известно, что первые 14 часов не производилось никаких видимых следов очистки залива, а компания объяснила это тем, что погодные условия мешали установить оборудование для очистки и, кроме того, ветер гнал нефть дальше по заливу. При этом никто из высших руководителей не отправился этой же ночью на место аварии, никто не давал никаких комментариев по сделанной работе и в следующую неделю [4].

Обнаружив, что недовольство компанией только растет, следующий шаг, который предприняла корпорация, было обвинение органам по чрезвычайной ситуации Аляски и береговая охрана, так как команды по чрезвычайным ситуациям не было в данный момент на месте. Это показалось слабым оправданием и привело только к дальнейшему росту недовольства, а так же испортило отношения с властями.

Следующее, что предприняла компания, было увольнение капитана Exxon Valdez, который якобы находился пьяным на танкере, пытаясь обвинить его в произошедшей катастрофе, хотя не было никаких доказательств его вины. Как и в первом случае, это только подзадорило общественность и привело к новым недовольствам.

Спустя неделю после происшествия Exxon наконец-то согласилась взять на себя ответственность за происшедшее, и считается, что это оказалось их лучшей стратегией. 3 марта 1889 г. председатель Exxon Лорэнс Л. Роул выступил в рекламе, которую транслировали в 165 публикациях по всей стране. В этой рекламе он говорил, что компания действовала быстро и компетентно, чтобы справиться  с разливом нефти, что все сожалеют о том, что произошло, и что компания очистит залив полностью. И снова, стратегия потерпела неудачу, так как была предпринята слишком поздно, когда неудовольствие уже выросло до гигантских размеров, речь содержала явную ложь про быстрые действия компании, и кроме этого, Роул не признал вину компании и ее ответственность за происшедшее [4].

Вообще, отсутствие Роула на Аляске в ночь, когда случилась трагедия, стало наиболее серьезной ошибкой руководства, по мнению большинства СМИ, освещающих это событие. Считается, что это событие и то, что компания в течение недели не давала никаких официальных комментариев, кроме тех, где она старалась сложить свою вину на плечи других, повлекло за собой намного больше протестов и недовольств, чем могло бы повлечь в обратном случае [3].

Очередную ошибку совершил генеральный директор Exxon Valdez Отто Харрисон в конце июля. В мемо для менеджеров компании Харрисон написал, что Exxon прекратит работы по очистке залива, когда так решит руководство компании, и что зимой на Аляске не будут проводиться очистные работы в целях безопасности, а на следующий год компания уже не должна будет продолжать очистку. Этот поступок вызвал новую волну протестов по всей Америке и завершился протестом из Белого Дома, заставившего руководство Exxon поменять свою точку зрения [3].

Как результат, помимо протестов американские граждане так же перешли к бойкотированию Exxona. К маю 1989 г. на многих заправочных станциях, принадлежавших корпорации продажи упали до 30% и выше. В компанию приходило много писем протеста, часть из которых содержала вредные вещества. Согласно исследованию журнала Fortune ExxenMobil за время кризиса опустилась в списке наиболее уважаемых компаний с 8-го места до 110-го [3].

В свою очередь, спустя 20 лет, корпорация BP относительно успешно избежала большинства ошибок, которые допустило руководство компании ExxonMobil в своем антикризисном управлении.

Во-первых, компания BP сразу же (менее чем через сутки) взяла на себя ответственность по очистке, правда отклонила от себя ответственность за саму катастрофу, обвиняя владельца нефтяной вышки Transocean [5].

В первые дни компания серьезно недооценивала масштаб катастрофы, при этом используя традиционные каналы связи, такие как официальные заявления, пресс-релизы, и интервью на утренних шоу. С помощью этих каналов связи руководство компании называло такие цифры утечки нефти, которые были сильно преуменьшены, и, кроме того, компания давала прогнозы относительно полного запечатывания скважины, которые впоследствии не оказались равны действительности [5].

Тем не менее, на официальном сайте BP упоминается, что компания выстроила тесный контакт со всеми заинтересованными сторонами, включая акционеров, правительство, местных жителей, более широкими промышленными предприятиями. Таким образом, компания частично блокировала негативные отзывы СМИ [1].

Действительно, со СМИ компанией удалось выстроить более позитивные отношения, нежели ExxonMobil – во-первых, компания транслировала в режиме реального времени устранение утечки нефти на своем сайте, на котором также выкладывала все новости – и хорошие, и плохие – о том, как идут дела. Во-вторых, компания давала постоянные рекламу в СМИ, создавая себе положительный образ, говоря о том, что побережье будет полностью очищено, при этом деньги американского бюджета не будут потрачены на очистку. Регулярные пресс-релизы тоже помогали публике меньше реагировать недовольством [2].

Конечно, полностью избежать негативной огласки компании не удалось. Например, в СМИ регулярно появлялась информация о том, что компания подделывает фотографии, и очистка побережья продвигается далеко не так быстро и тщательно. Кроме этого, CEO корпорации Тони Хейворд регулярно оговаривался в своих интервью, чем давал СМИ новые поводы для подозрения [5].

Впоследствии, спустя некоторое время BP полностью признала свою вину и ответственность за происшедшее, выразила публичную обеспокоенность вредом, который она причинила окружающей среде, и выразила готовность попытаться максимально уменьшить последствия аварии.

Помимо этого, летом 2010 BP провела новую рекламную кампанию, в основе которой лежал слоган: «Мы все сделаем. Мы сделаем это правильно» [5].

Все эти меры помогли компании избежать неконтролируемого недовольства общественности и, несмотря на огромные штрафы и выплаты пострадавшим, стабилизовать свое финансовое положение.

Проведение сравнительного анализа технологий данных компаний позволяет нам выявить и определить положительные и отрицательные методы, использованные компаниями. Прежде всего, рассмотрим отрицательные стороны, выбранных компаниями стратегий и технологий.

В обоих рассмотренных случаях была совершена большая ошибка, так как у обеих корпораций отсутствовал и план действий во время кризиса, и план коммуникаций. Это отсутствие привело компании к тому, что в наиболее критический момент наступления кризиса руководители компании Exxon, например, растерялись и целую неделю не отвечали на вопросы прессы. Кроме того, возможно, что если бы корпорации занимались антикризисным планированием, то у них лучше бы осуществлялась техника безопасности, и существовали бы технологии, препятствующие утечки нефти из танкера или платформы. Возможно, в этих случаях корпорации смогли бы и вовсе избежать кризиса.

Следующая ошибка, которую допустили обе компании, заключалась в том, что обе компании отказались полностью, не преуменьшая, взять вину на себя. В рассмотренных кризисах обе корпорации пошли по одинаковому пути: изначально попытались найти виноватых, чтобы снять с себя груз ответственности. В разгар кризиса, когда организация оказывается виноватой, спикеры должны признавать, что компания допустила ошибку, выражая искреннюю заботу о пострадавших, и твердо заявлять, что компания выяснила и учла все причины и подобная ситуация никогда не повторится.

Следующая ошибка, плавно вытекающая из предыдущей, заключалась в том, что коммуникации,  которые должны быть совершенно прозрачными и честными, не оказались таковыми. Обе компании предпочли опустить этот принцип антикризисных коммуникаций для того, чтобы показать себя с более выигрышной стороны.

С другой стороны, следует отметить, что некоторые ошибки допускала только одна компания – Exxon. Именно эта компания, оказавшись в центре внимания большинства СМИ страны и мира, целую неделю тянула с официальными заявлениями и пресс-релизами, нарушив главный принцип антикризисных коммуникаций – быстроту реакции.

Кроме того, также известно, что BP сразу же вышла на сотрудничество с правительством, и это сотрудничество впоследствии принесло несколько очков в пользу компании, в то время как Exxon какое-то время обвиняла власти в произошедшей катастрофе и не могла надеяться на их поддержку.

Однако существовали и некоторые положительные моменты в проведенных рассматриваемыми корпорациями антикризисных кампаниях. Во-первых, обе корпорации спустя некоторое время осознали и исправили те ошибки антикризисного управления, которые они допустили и которые еще можно было исправить: обе корпорации согласились взять на себя ответственность за происшедшее и за последствия произошедшего. Также, обе корпорации пришли к тому, что начали предоставлять общественности всю интересующую информацию о том, как продвигается очистка.

Следующей положительной активностью компаний можно обозначить тот факт, что обе корпорации сдержали свои обещания и как сделали все возможное для очистки окружающей среды от загрязнений, так и выплатили штрафы, которыми их обязал суд.

На основе проведенного сравнительного анализа действий двух корпораций во время внезапного, слабо контролируемого глобального общественного кризиса можно выделить рекомендации компаниям, которые оказываются в похожих условиях.

Во-первых, любой компании заранее необходимо иметь антикризисный план действий, который будет состоять из двух частей. Первая часть должна быть своеобразным руководством к действию во время кризиса и содержать необходимые и запрещенные действия и коммуникации, совершаемые во время кризиса. Вторая часть должна быть практической и регулярно используемой и должна содержать такие действия антикризисного управления, как: оценка возможных рисков компании и постоянная диагностика всех процессов, происходящих внутри компании.

Во-вторых, для поддержания репутации компания должна активно использовать инструменты антикризисного pr (антикризисные коммуникации), при этом должна соблюдать наиболее важные принципы антикризисных коммуникаций: быстрота реакции, честность, информативность, сострадательность, двусторонность.

В-третьих, компания должна уметь брать на себя ответственность за происшедшую трагедию и осуществлять все возможные действия для смягчения или полного устранения последствий случившейся аварии или иного рода катастрофы, приведшей к кризису.

В-четвертых, компания должна осуществлять попытки выстраивания положительных, доверительных отношений со всеми заинтересованными лицами, в том числе и с государством и СМИ, как до, так и после и во время кризиса.

Суммируя вышесказанное, можно отметить, что далеко не все компании, как и рассмотренные нами, до и во время кризисов в процессе их антикризисного управления руководствуются выделенными в данной работе рекомендациями и успешно справляются с кризисами. Тем не менее, выполнение этих рекомендаций будет способствовать как снижению рисков дальнейшего развития кризиса, так и снижению издержек, которые компания понесет в любом случае.

В заключение,  заметим, что антикризисные коммуникации как элемент антикризисного управления играют важную роль в устранении и управлении любым кризисом, настолько важную, что с легкостью могут повернуть кризис в  нужную или наоборот ненужную сторону. Поэтому, существует необходимость для каждой организации не только правильно применять их во время кризиса, но и осознавать их важность еще на докризисных этапах и заранее разрабатывать системы коммуникаций для всех случаев жизни, применяя определенные правила.