МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стефаненко М.Н.¹, Исмаилова Р.²

¹ Доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента и государственного управления, ² Магистрант кафедры менеджмента и государственного управления,

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Республики Крым «Крымский инженерно-педагогический университет», г. Симферополь

МЕТОДОЛОГИЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Аннотация

В работе рассмотрен методологический инструментарий   менеджмента предусматривающий контроллинг в современной системе антикризисного управления отечественных предприятий. Методология исследования является значимой и имеет научную новизну в части структурирования и формализации контроллинга как основополагающей системы менеджмента.

Ключевые слова: контроллинг, антикризисное управление, менеджмент

Stefanenko M.N.¹, Ismailova R.²

¹ PhD in Economics, Professor of Department of Management and Public Administration, ² Master of the Department of Management and Public Administration,

State Educational Institution of Higher Education of the Republic of Crimea «Crimean Engineering and Pedagogical University», Simferopol

METHODOLOGICAL TOOLS OF CONTROLLING IN THE CRISIS MANAGEMENT SYSTEM

Abstract

The paper considers methodological tools providing management controlling in the modern system of crisis management of domestic enterprises. The methodology of the study is significant and has a scientific novelty in the structuring and formalization of controlling as a fundamental management system.

Keywords: controlling, crisis management, management

Финансовое мышление, учитывая приоритетность для многих отечественных предприятий, применение методологического инструментария должно пронизывать всю систему антикризисного управления. Все внутренние процессы - от постановки генеральных целей к воплощению последних на операционном уровне - должны гарантировать владельцу капитала реализацию его интересов. На практике чаще всего на этом пути встречается немало препятствий: то отклонения работы отдельных структурных подразделений от общих определенного курса развития, или даже игнорирование владельцем его обязанностей по формализованной постановки целей.

Целенаправленную, организованную и скоординированную работу на всех уровнях управления должен обеспечить контроллер, отвечающий за прозрачность результата деятельности. Под результатом в финансовой сфере мы понимаем рентабельность в условиях гарантированной ликвидности. Будучи почти исключительно ориентированным на этот результат, контроллер может максимально повысить эффективность работы в управленческой сфере [1].

Первоочередная постановка целей, т.е. определение с основными видами деятельности, относится к качественной стороне планирования [2; 3]. Контроллинг на уровне принятия стратегических решений благодаря инструментария, который дополнительно гарантирует важный переход от существующих к стратегическим целям и осуществляет их интеграцию на стратегическом уровне управления предприятия. На наш взгляд, этот момент является одним из самых принципиальных, поскольку отделяет предмет контроллинга от предмета других финансовых дисциплин с их исключительной концентрацией на миниатюрных показателях деятельности.

Целесообразно обратить внимание на то, что через внешнюю идентичность задач финансового менеджмента и контроллинга нельзя отождествлять эти понятия. Контроллинг в аспекте функции финансов останется только набором произвольных инструментов анализа, своевременное применение которых способствует более качественному процессу принятия решений менеджерами в финансовой сфере.

В то же время значение контроллинга существенно возрастает, когда для реализации установленных владельцем целей будет необходима качественная координация всех структурных подразделений предприятия, что характерно в первую очередь для крупных предприятий, растут. Способность координировать деятельность в вертикальном и горизонтальном направлениях делает контроллинг - независимо от того, кто будет выполнять эту функцию - эффективным инструментом современного менеджмента, деятельность которого должна быть направлена ​​на сохранение и рост стоимости компании и обеспечения ее долгосрочного устойчивого развития. Вопрос стабильного развития предприятия в долгосрочной перспективе требует от менеджера реализации успешной политики как на стратегическом, так и на операционном уровне антикризисного управления.

Для обеспечения долгосрочной производственной и эффективной финансовой деятельности предприятия генеральные цели деятельности обязательно должны быть трансформированы до уровня операционного контроллинга отдельными подразделениями. Контроллинг как объект исследования сферы антикризисного управления отличается от любой другой сферы имеющимися межфункциональная взаимосвязями. Именно поэтому оптимизация деятельности в сфере антикризисного управления становится максимально приближенной к проблематике контроллинга. Системный подход к системе внутреннего контроля означает поиск резервов повышения результативности во всех подразделениях [4; 5]. При таких условиях контроллинг становится одной из важнейших сфер управления, которая делает возможным отслеживание взаимосвязей «стратегия - операционный уровень» и установления взаимосвязей между отдельными функциональными подразделениями.

В дальнейшем именно на примере сферы антикризисного управления нами будут представлен инструментарий контроллера и описаны этапы проведенного им анализа для целей повышения эффективности использования контроллинга на предприятии. Непродуманные или ошибочные решения, которые принимаются на стратегическом уровне, могут вызвать в долгосрочном периоде проблемы с ликвидностью. С целью сохранения ориентации системы управления на достижение генеральных целей контроллинга, обязательным становится проведение диагностики и тщательного анализа основных взаимосвязей, существующих в системе антикризисного управления.

Достаточно высокого уровня актуальности контроллинг приобретает через определенную конфронтацию финансовых целей. Так, для поддержания ликвидности менеджмент может принять решение о дополнительном изъятии оборотных средств и создания резервов. В то же время такое решение может повлиять на повышение расходов на капитал и снижение ожидаемого уровня рентабельности активов. Однако ликвидность всегда является непременным сопутствующим условием достижения главной цели получения рентабельности. Такое противоречие естественно вызывает потребность в координации деятельности и обеспечении баланса между частными целями на уровне предприятия и в его отдельных структурных подразделений. Инструментом такой координации становится замкнутый цикл контроллинга, а формализация его основных процессов по отдельным направлениям деятельности финансового менеджмента способствует его закреплению в системе управления антикризисных предприятий.

Несмотря на то, что все рассмотренные вопросы в большей степени относятся к компетенции финансовой службы, функция контроллинга проявляет себя в интеграции этих вопросов с системой управления и организационной структурой компании, поскольку в итоге нефункциональности системы внутреннего контроля становится причиной невыполнения установленных целей деятельности. Иными словами, контроллинг должен гарантировать дееспособный менеджмент в каждой сфере и каждом функциональном подразделении и, выполняя функцию «управления», делает возможным комплексное решение проблем предприятия.

Рассмотренные выше основные предпосылки функциональности контроллинга имеют особое значение при разработке стратегий развития бизнеса. В свою очередь, достижение финансовых целей деятельности, а именно рентабельности в условиях гарантированной ликвидности, требует от менеджера предприятия разработки инструментария и проведения мероприятий для разработки и внедрения финансовой стратегии. Под финансовой стратегией понимают определенный комплекс мероприятий, направленных на сохранение финансового равновесия бизнеса в долгосрочной перспективе, и один из обязательных предпосылок достижения общих целей деятельности.

Постоянная смена условий как внутренней, так и внешней среды требует точного анализа всех исходных факторов, влияющих на предприятие. Только полный сбор и обобщение исходной информации позволят корректно установить цели деятельности, разработать в дальнейшем стратегии их реализации и трансформировать стратегии в программы мероприятий на тактическом и операционном уровнях антикризисного управления. Поэтому при формировании концептуальных основ контроллинга важно принимать во внимание все существующие факторы и анализировать уровень применения инструментов анализа в повседневной аналитической деятельности. Такой подход свидетельствует о качестве процесса постановки генеральных целей.

Мы остаемся на наших позициях системного анализа предприятия как определенного набора функций. С этой точки зрения мы утверждаем, что качество выполнения функциональных обязанностей в основных структурных подразделениях является гарантией результативности деятельности контроллинга.

Особое значение такая точка зрения приобретает в условиях открытых рыночных отношений, когда система антикризисного управления отмечается достаточным уровнем сложности и рискованности. Многофункциональность системы управления естественно вызывает необходимость применения дополнительных механизмов, которые бы сделали возможной интеграцию отдельных функций в рамках единой системы, гарантировали прозрачность результата как основного фактора, который характеризует уровень организации бизнеса.

На практике, когда менеджер для принятия управленческих решений получает неограниченный объем информации (к тому же, из различных информационных источников), должна быть выдержана избирательность и достигнута взвешенность при ее использовании. Качественный отбор, обработка и дальнейшая правильная интерпретация полученной информации - это залог принятия оптимальных управленческих решений, которые соответствуют стратегии развития системы антикризисного управления.

Несмотря на это, становится важным, чтобы информация, которую получает менеджмент в связи с многочисленными внутренними процессами, была сознательно ограничена, достаточно структурированна и подготовлена ​​с учетом принципа «затраты - выгоды». Решать подобные оптимизационные задачи в практической деятельности позволяют широко используемые показатели и их системы, развитие которых относится к системообразующей функции контроллинга.

Если ставить целью развитие системы антикризисного управления, максимально приближенной к современным требованиям интегрированных экономических систем, то следует определить основные факторы, от которых будет зависеть ее дальнейшее функционирование. По нашему мнению, с учетом индивидуальности отдельных систем они таковы:

- наличие системы генеральных целей деятельности и организация процесса генерального целевого планирования (фактор 1);

- трансформация генеральных целей в частные цели (фактор 2)

- организационные возможности проведения анализа отклонений (фактор 3).

Системный подход к решению тех или иных задач часто ухудшается на практике через особый интерес на местах. Поэтому достаточно важна разработка методологических подходов и инструментария, которые бы поддержали системное применение отдельных методов.

Таким образом, успех достижения предприятием заданных целей непременно связан с реализацией стратегических целей и закреплением рыночных позиций предприятия. Основным инструментом, направленным на определение ключевых и второстепенных единиц бизнеса, является контроллинговый инструментарий системы антикризисного управления.

И поэтому главной целью применения методологического инструментария контроллинга является проведение стратегической сегментации и установления необходимых взаимосвязей между стратегическими объектами. Должный инструментарий служит основой дальнейшего процесса планирования на предприятии. Применение методологического инструментария становится возможным на любом уровне антикризисного управления - отраслевом, а так же  уровне предприятия с выделенными стратегическими единицами бизнеса.

Литература

1. Стефаненко М.Н. Реализация основных принципов информационного обеспечения контроллинга // Ученые записки ТНУ. – 2003. – Том 16 (55). - № 2. - С.243-251.
2. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Н. В. Шульпина (ред.).– 2-е изд., европ.– К.: Вильяме, 1999.– 1056 с.
3. Энтони Р., Рис. Дж. Учет: Ситуации и примеры / Пер. с англ.– М.: Финансы и статистика, 1993.– 560 с.
4. Архипов В. Стратегический анализ инвестиций в реальные активы предприятий // Проблемы теории и практики управления.– 2001.– № 5.- С.10-14.
5. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление.– 2-е изд., стер.– М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.– 566 с.

References

1. Stefanenko M.N. Realizaciya snovnjh princypov informacionnogo obespecheniya kontrollinga // Uchennye zapiski TNU. – Тоm 16 (55). - № 2. - P.243-251.
2. Кotler F., Armstpong G., Sonders D., Vong V. Osnovy marketinga: Per. S angl. / N.V. Shul`pina (red.). – 2-e izd., evrop. – K.: Vil`yame, 1999. – 1056 p.
3. Jentoni R., Ris Dzh. Uchet:Situacii I primery / Per. s angl. – V.: Finansy I statistika, 1993. – 560 p.
4. Arhipov V. Strategicheskij analiz investocij v real1nye aktivy predpriyatij // Problemy teorii i praktiki upravleniya. – 2001. - № 5.- P.10-14.
5. Kouplend T., Koller T., Murrin D. Stoimst` kompanij: ocenka i – 2-e izd., ster. – M.: ZAO  «Оlimp-Biznes», 2002.– 566 p.