ЗНАЧЕНИЕ НАСТАВНИЧЕСТВА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Курников К.И.

Студент, кафедра менеджмента, Хакасский Государственный Университет им. Н.Ф. Катанова

ЗНАЧЕНИЕ НАСТАВНИЧЕСТВА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация

В статье исследуется понятие и роль процесса наставничества в системе развития персонала.

Ключевые слова: наставник, наставничество, сотрудник

Kurnikov K. I.

Student, Department of Management, Khakas State Univesity

THE VALUE OF TUTORSHIP IN THE ORGANIZATION

Abstract

In article investigate the concept and role of tutorship process.

Keywords: tutor, tutorship, employee

Обеспечивая планомерное и управляемое развитие компании необходимо отдельно развивать её главный потенциал – сотрудников этой компании [8], используя все богатство имеющихся технологий управления развития персонала [7] с целью получения в штате высококлассных и высококвалифицированных сотрудников, обладающих большим набором актуальных компетенций, которые смогут вывести компанию на лидирующие позиции в своем сегменте рынка. Система обучения и развития персонала помогает формировать и поддерживать на должном уровне компетенции кадрового состава организации, способствует развитию системы социального партнерства в сфере труда [3], повышает профессиональное мастерство работников, развивает у них современное экономическое мышление, а также умения и навыки совместной работы в команде. Благодаря управляемым процессам обучения повышается производительность труда, качество трудовой жизни  и эффективность функционирование предприятия в целом.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.

Наставничество — это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье».

Наставничество — не дань моде и не инновация, а достаточно традиционный метод обучения. Его еще с древних времен использовали ремесленники: молодые подмастерья, работая рядом с мастером, изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, примеров его применения особенно много на производственных предприятиях. Причем чем крупнее производство, тем выше вероятность того, что система наставничества существует с незапамятных времен или была возрождена. 

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций с резко изменяющейся организационной культурой, носителями которой и должны быть наставники. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и прочее [2]. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко.

Наставник, как правило, должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний.

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

- обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;

- иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;

- обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;

- иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка;

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество — это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать: на соответствующих тренингах,     на семинарах по обмену опытом, во время встреч наставников с их собственными наставниками. [1]

Формирование культуры наставничества — процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции — непонимание, недоверие, ирония.

В организации наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация. Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Задача наставника сводится к тому чтобы:

- помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;

- ознакомиться с корпоративными ценностями;

- помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;

- помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование  2) оценка деятельности.

1. Годовое планирование. В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год.

2. Оценка деятельности. Наставничество — это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости, а не один раз в конце года. В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности: промежуточной и итоговой. На промежуточной встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года.  На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах.

Мотивация наставников. Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ— премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного. Однако для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность.