АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА, ПРОБЛЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ВЫСОКОПРОИЗВОДИТЕЛЬНОГО ТРУДА В ТЮМЕНСКОМ ОТДЕЛЕНИИ ОАО «РАЙФФАЙЗЕНБАНК»

Мухина А.В.

Магистрант, Институт права, экономики и управления

АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА, ПРОБЛЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ВЫСОКОПРОИЗВОДИТЕЛЬНОГО ТРУДА  В ТЮМЕНСКОМ ОТДЕЛЕНИИ ОАО «РАЙФФАЙЗЕНБАНК»

Аннотация

В статье рассмотрено - разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в Тюменском отделении ОАО «Райффайзенбанк».

Ключевые слова: управление, политика, мотивация, эффективность системы, формализация.

Mukhin A.V.

Master student, Institute of Law, Economics and Management

ANALYSIS OF PERSONNEL MOTIVATION, INSENTIVE PROBLEMS IN HIQH LABOR TUUMEN BRANCH OF «RAIFFAISENBANK»

Abstract

The article considers the development of measures to improve the motivation of the Tyumen branch of OJSC "Raiffeisen Bank".

Keywords: management, policy, motivation, effectiveness of the system, the formalization.

Основной целью деятельности любого коммерческого банка является извлечение и максимизация прибыли. Для обеспечения этой цели руководители коммерческих банков должны воздействовать на персонал различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике, сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и наиболее простым формам экономического стимулирования. Такое положение вещей вызвано неполным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду.

В управлении персоналом в Тюменском отделении ОАО «Райффайзенбанк», применяются следующие группы методов управления персоналом:

I.Административно- организационные методы управления:

1.Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2.Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью банка.

II.Экономические методы управления:

1.Материальное стимулирование труда сотрудников: премиальные по результатам труда.

III.Социально-психологические методы управления:

1.Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов банка, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2.Стимулирование труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей [1, 50].

Основное внимание в работе с персоналом уделяется построению целостной системы управления персоналом для обеспечения выполнения задач текущего периода и создания фундамента для реализации стратегических целей Банка, определенных акционерами и Советом директоров Банка.

Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития Банка, определяет принципы управления человеческими ресурсами и основные задачи, направленные на развитие потенциала сотрудников через совершенствование системы обучения и служебного продвижения, формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческие ресурсы и создание единого корпоративного кадрового пространства [3,45].

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности банка и максимальным размером не ограничиваются.                                                                                                                                Компенсационный пакет обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.

Заработная плата сотрудников Тюменского отделения ОАО «Райффайзенбанк» складывается из: должностного оклада, доплат, премий уральского коэффициента.

Конкретные размеры доплат устанавливаются руководителем в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для банка, уровня профессионализма сотрудника и др.)

Премирование сотрудников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде [4, 25]

Обязательными условиями премирования сотрудника в совокупности являются:

1.Успешная работа в течение периода премирования подразделения, в котором работает сотрудник, выполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности.

2.Безупречное выполнение сотрудником его трудовых обязанностей, в том числе:

• своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий; отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения;
• отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне; соблюдение норм этики Банка;
• отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника; отсутствие убытков, причиненных сотрудником Банку и не возмещенных полностью;
• соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности; отсутствие нарушений правил осуществления операций, в том числе выявленных по результатам проверок и ревизий в Банке; отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении сотрудника по отношению к Банку [1,60]

Нами было проведено краткое исследование эффективности мотивации труда сотрудников Тюменского отделения ОАО «Райффайзенбанк». Метод исследования – анкетирование, выборкой явились одиннадцать сотрудников отдела продаж кредитных продуктов банка.

Промежуточные результаты проведенного исследования эффективности мотивации Тюменского отделения ОАО «Райффайзенбанк», представлены в приложении.

В качестве промежуточного вывода можно отметить, что преобладает прагматическая ориентация.

По мере развития отделения банка накапливала ряд перманентных проблем управленческого и организационного характера. Переходя из года в год, они постоянно снижали возможности для роста и развития. К таким проблемам можно отнести:

- отсутствие рационального функционально–иерархического разделения труда (смешение функциональных обязанностей);

- «слабая» регламентация управленческой деятельности;

1. правила и процедуры работы с персоналом, направленные на решение перманентных проблем;
2. отсутствие технологий определения заработной платы сотрудникам (заработные платы по некоторым специальностям были выше рыночных, а некоторые – ниже);
3. наличие субъективного подхода к оценке работы сотрудников;
4. системы мотивации персонала непосредственного занимающегося продажей продуктов банка, не направленная на отражение реального вклада сотрудников в результаты работы отделения [4, 48]

Персонал, занимающийся непосредственно продажей продуктов банка, является основной бизнес–процесса, однако, он не был мотивирован на увеличение объемов продаж и представленности банка на рынке.

Менеджеры по продажам кредитных продуктов в качестве вознаграждения за свою работу получают процент от суммы валового дохода по продажам кредитных продуктов от закрепленных за ними клиентов, нередко даже не помня их имен и не контактируя с ними в течение продолжительного периода времени.

Вследствие этого, 90% специалистов отдела продаж банка попали в «зону комфорта» по уровню получаемого денежного вознаграждения и не были заинтересованы в более интенсивной и продуктивной работе.

Выявленные проблемы мотивации сотрудников Тюменского отделения ОАО «Райффайзенбанк», сведем в таблицу 1.

Таблица 1 - Выявленные проблемы мотивации

Проблемы	Источник выявления проблемы
Система мотивации персонала отдела продаж	Низкий уровень уверенности в завтрашнем дне, недостаточная удовлетворенность величиной заработка В настоящее время сотрудникам выплачиваются только комиссионные, система выплат комиссионных не полностью соответствует необходимой потребности мотивации персонала отдела продаж, который является основным для банка Высоко оценивается зависимость заработка от уровня образования и трудовых усилий
Система мотивации административно–управленческого персонала	Высокий уровень удовлетворенности заработной платой, достаточный уровень уверенности. Высоко оценивается зависимость заработка от уровня образования и трудовых усилий Недостаточно прослеживается зависимость между результатом труда и успехом подчиненного трудового коллектива Отсутствует налаженная обратная связь между рядовыми сотрудниками и руководством
Система мотивации рядовых сотрудников	Недостаточная удовлетворенность заработной платой, недостаточный уровень уверенности в завтрашнем дне Зависимость заработка от уровня образования и трудовых усилий рядовых сотрудников отслеживается слабо

Дело в том, что эффективность системы мотивации зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот их не полный перечень:

• стратегия компании;
• система продаж, особенности управления продажами;
• особенности бизнес–процессов в компании;
• распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами.

Одними из приоритетных направлений внутренних преобразований были выбраны:

1. разработка и утверждение стратегического плана развития отделения банка на предстоящие семь лет;
2. внедрение процессного подхода;
3. регламентация всей деятельности отделения банка на основе бизнес–процессов;
4. разработка новой системы мотивации для специалистов отдела продаж;
5. стратегии работы регионального отделения банка на рынке.

Стало совершенно очевидно, что реализация процесса управления, разработанного на базе научных форм, методов, технических средств, соответствующих зарубежному и отечественному опыту, обеспечит создание эффективной системы управления персоналом банка.

Формализация стратегического направления развития обеспечит единство направленности действий всего персонала банка на достижение конкретных целей и задач, стоящих перед банком в семилетней перспективе.

Разработка новой системы мотивации должна обеспечить четкую связь между ожидаемыми результатами труда и вознаграждением сотрудников.

Нами предлагается проект по внедрению системы мотивации персонала отдела продаж банка, состоящий из этапов отображенных на рисунке 1:

Рис. 1 - Проект внедрения системы мотивации

Разработка единых принципов системы мотивации по результату и ответственности. Основной целью является обеспечение заинтересованности сотрудников в достижении требуемого банком результата в ответ на адекватный (воспринимаемый сотрудником как справедливый) уровень материального и нематериального вознаграждения и предоставление условий для раскрытия профессионального потенциала сотрудников.

Основные принципы, которые могут быть положены отделением банка в основу новой системы мотивации:

1. Принцип ориентации на потребности банка. Система мотивации должна быть ориентирована на потребности банка и учитывать уровень развития его менеджмента.
2. Принцип прозрачности. Система – мотивации должна быть прозрачной для персонала (обеспечивать прозрачность информации, касающейся оценки эффективности работы каждого сотрудника). Каждый сотрудник банка должен иметь возможность в текущий период времени рассчитать сумму своего ожидаемого совокупного дохода, для того чтобы направить свои усилия на достижение как целей банка, так и своих собственных.
3. Принцип адекватности. Система оплаты труда должна быть адекватной вкладу сотрудника в развитие банка – отсутствие «переплат» и «недоплат».
4. Принцип конкурентоспособности. Система оплаты труда должна соответствовать рыночному уровню.
5. Принцип социализации. Обеспечение высокой меры ответственности, видения миссии банка в экономике.
6. Принцип вовлеченности. Более высокая мера ответственности всех сотрудников банка, видение сотрудника в достижении банком стратегических целей.
7. Повышение социального статуса рядовых сотрудников.
8. Принцип непрерывного развития. Отсутствие ограничений («потолка») в возможности заработать большую переменную часть оплаты труда.

Дифференцированная система мотивации персонала банка на основе системы КПЭ (ключевых показателей эффективности), позволит в период формирования стратегического плана развития банка учитывать:

• функциональные различия в работе с персонала;
• индивидуальный вклад каждого сотрудника в достижение целей банка.

Система должна обеспечить:

• единство методов и подходов к оценке эффективности работы персонала отдела продаж;
• достижение наличия обратной связи между административно–управленческим и рядовым персоналом;
• измеримость задаваемых сотрудникам целей;
• зависимость достижения значимых поставленных целей только от действий каждого конкретного сотрудника, отсутствие возможности автоматического достижения целей;
• возможность изменения и декомпозиции целей, выполнения декомпозиционных задач;

Вместе с тем, необходимо учитывать, что не все сотрудники воспримут новую систему мотивации как справедливую по отношению к ним. Так как, согласно новой системе, сотрудникам банка придется прикладывать большие усилия для получения существующего уровня дохода.

В таблице 2, представим сравнение существующей и предлагаемой структур совокупного дохода Тюменского отделения ОАО «Райффайзенбанк».

Таблица 2 - Сравнение структур совокупного дохода по существующей и планируемой системам мотивации персонала отделения

Структура	Вид выплат	Цель	Недостатки
Старая специалисты ОП	1. Комиссионные	Рост объема продаж в краткосрочной перспективе	1.             Стимулирует немедленные, частые продажи 2.             Не мотивирует на поиск новых клиентов
Новая специалисты ОП	1.Оклад 2.Комиссионные	Рост объема продаж в долгосрочной перспективе	1.             Риск инвестиций заработной платы в сотрудника с низкой производительностью труда 2.             Риск неверного выбора плановых значений показателей 3.             Сложность расчета и администрирования
Старая АУП	Окладная часть заработной платы Премирование на основании эффективности работы отделения банка в целом	Обеспечение стабильности деятельности АУП	Административно–управленческий персонал «оторван» от своих подразделений Отсутствие обратной связи в подразделениях, низкая степень управляемости Отсутствие четко установленных целей для представителей АУП
Новая АУП	Окладная часть Премирование на основании эффективности работы конкретного руководителя Премирование на основании эффективности деятельности управляемого подразделения	Обеспечение стабильности деятельности АУП Достижение целей подразделениями Повышение уровня управляемости Делегирование полномочий	Риск завышения значимости поставленных целей Риск неадекватной шкалы оценок достижения поставленных целей Нежелание руководящего состава снижать полномочия «вниз», ввиду снижения собственной значимости представителей административно–управленческого персонала
Старая рядовые сотрудники	Окладная часть заработной платы	Обеспечение выполнения обязанностей рядовыми сотрудниками в рамках трудового договора и должностных инструкций	Отсутствие заинтересованности в достижении целей банка Низкий уровень внутренней социальной значимости рядовых сотрудников Низкая материальная удовлетворенность трудом
Новая рядовые сотрудники	Окладная часть Премирование на основании эффективности работы конкретного сотрудника банка	Обеспечение стабильности деятельности Достижение целей сотрудниками, и, как следствие, подразделениями Повышение уровня управляемости Делегирование полномочий	Нежелание части сотрудников брать на себя большие обязанности Нежелание сотрудников соревновательности в достижении поставленных целей Неверие рядовых сотрудников в справедливость оценочных шкал, и как следствие, снижение социальной значимости и мотивации на достижение результата

Таким образом, управление персоналом банка осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Основываясь на информации о стадии развития предприятия, его «проблемных зонах», и стратегических приоритетах развития банка, нами был предложен проект по внедрению системы мотивации для всех категорий персонала Тюменского отделения ОАО «Райффайзенбанк».

Данная система позволит учитывать функциональные различия в работе персонала и индивидуальный вклад каждого сотрудника в достижение общих целей банка, а так же обеспечит единство методов и подходов к оценке эффективности работы персонала, направление поведения сотрудников в соответствии со стратегическими и тактическими целями отделения.

Отличительной особенностью предложенной системы является ее комплексность, прозрачность, принцип рыночного ценообразования, учитывающий современные тенденции и состояние рынка труда, развитие ответственности сотрудников перед работодателем, развитие «самовосприятия» сотрудников в рамках банка, хозяйственной системы региона, и государства в целом.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Исследование мотивации сотрудников отдела продаж Тюменского отделения ОАО «Райффайзенбанк».

Таблица П.1  - Результаты обработки анкет сотрудников Тюменского отделения ОАО «Райффайзенбанк»

№ вопроса	Кол–во ответивших по вариантам					Индекс удов.	Содержание вопроса
	1	2	3	4	5
1	2	6	1	2	0	0,73	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
2	4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
4	0	4	2	4	0	0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у сотрудников
6	3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел в банке
7	8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность продуктов Вашего банка
8	1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение сотрудников к условиям труда
9	0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда в банке
12	0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда сотрудников отделения
33	2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
35	4	2	4	0	1	0,73	– дирекции отделения банка
36	0	8	3	0	0	0,73	– руководителей среднего звена
38	0	7	3	0	1	0,45	–высококвалифицированных сотрудников
39	2	4	3	2	0	0,55	– основной массы сотрудников
40	2	4	5	0	0	0,73	– неквалифицированных сотрудников (операторы, уборщики помещений)
41	2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков сотрудников отделения зависит от:
42	4	6	1	0	0	1,27	– от их трудовых усилий
43	4	6	0	1	0	1,18	– образования, проф. подготовки и опыта работы
44	8	2	1	0	0	1,64	– экономического положения банка
45	4	7	0	0	0	1,36	– того, насколько администрация заинтересована в сотруднике
85	3	3	3	2	0	1,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между сотрудниками и администрацией в Вашем банке

Вывод:

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

Сотрудники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,00), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных сотрудников оценивается на уровне 0,73, то высококвалифицированных сотрудников – 0,55, а основной массы сотрудников банка – 0,73.

Только у одного сотрудника отдела продаж кредитных продуктов неполное высшее образование, остальные имеют высшее образование. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,64), уровень образования (1,36), заинтересованность администрации в сотруднике (0,00), экономического положения банка (0,64).

При этом, хотя положение дел в банке (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между сотрудниками и администрацией банка находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне сотрудников банка, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

Определение ценностной ориентации сотрудников

Для этого блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:

Содержание работы (вопросы № № 13, 20, 23, 25).

Общественную полезность работы (вопросы №№ 15, 19, 24).

Оплату труда (вопросы №№ 14, 17, 22).

Статус сотрудника (вопросы №№ 18, 21, 26).

Вопрос № 16 в перечень не включен, поскольку является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

Таблица П.2 - Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания

	Содержание работы				Обществ. полезность			Ср. балл	Оплата труда			Статус сотрудника			Ср. балл	Анти–моти–вация	Общий ср. балл
	13	20	23	25	15	19	24		14	17	22	18	21	26		16
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10		12	13	14	15	16	17	18
1	3	2	2	3	3	3	2	2,57	3	3	3	3	2	3	2,83	3	2,29
2	3	3	3	3	1	2	1	2,29	2	3	3	2	2	2	2,33	3	1,93
3	3	3	3	3	1	2	3	2,57	2	3	3	2	2	3	2,50	3	2,14
4	2	3	3	3	1	2	1	2,14	2	3	3	3	2	2	2,50	3	1,93
5	2	3	3	2	2	3	2	2,43	1	3	3	2	3	2	2,33	3	2,00
6	2	3	3	3	1	3	3	2,57	2	3	3	2	2	3	2,50	1	2,29
7	2	3	3	3	1	3	3	2,57	2	3	3	3	3	3	2,83	1	2,43
8	2	3	3	3	1	2	3	2,43	2	3	3	3	1	3	2,50	2	2,14
9	3	3	3	3	2	3	3	2,86	3	3	2	2	3	2	2,50	3	2,29
10	2	2	3	3	1	1	2	2,00	2	3	3	2	3	2	2,50	3	1,86
11	2	3	2	3	1	2	3	2,29	2	3	3	2	2	2	2,33	3	1,93
Ср. балл	2,36	2,82	2,82	2,91	1,36	2,36	2,36		2,09	3,00	2,91	2,36	2,27	2,45		2,55

Ценностную ориентацию определяет первая группа, в которую включаются содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию определяет вторая группа (оплата труда и статус сотрудника).

Рассчитываем среднее количество баллов по каждой группе по каждому респонденту. Затем суммируем баллы по группам и делим полученный результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла респондента можно отнести к тому или иному типу мотивации. Если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная мотивации (I тип). Если наоборот – то это III, практический, тип мотивации. При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией. Результаты анкетирования представлены в таблице П.3.

Таблица П.3 - Классификация респондентов по типу мотивации

№ респондента	Ценностная	Прагматическая	Тип мотивации
	Средний балл	Средний балл
1	2, 57	2, 83	III
2	2, 29	2, 33	III
3	2, 57	2, 50	I
4	2, 14	2, 50	III
5	2, 43	2, 33	I
6	2, 57	2, 50	I
7	2, 57	2, 83	III
8	2, 43	2, 50	III
9	2, 86	2, 50	I
10	2, 00	2, 50	III
11	2, 29	2, 33	III