WHETHER COMPANY HAS A NEED FOR STRATEGY AUDIT

Беляева М.Н.

Аспирант, Казанский (Приволжский) федеральный университет

НУЖДАЕТСЯ ЛИ КОМПАНИЯ В АУДИТЕ СТРАТЕГИИ

Аннотация

В данной статье рассмотрены причины, по которым современной компании не стоит забывать об аудите стратегии даже тогда, когда дела, казалось бы, идут хорошо. Кроме того, автор уделяет внимание ситуациям, когда аудит стратегии является жизненно необходимым для компании

Ключевые слова: стратегия, аудит стратегии, «горящая платформа».

Belyaeva M.N.

Postgraduate student, Kazan Federal University

WHETHER COMPANY HAS A NEED FOR STRATEGY AUDIT

Abstract

This article examines the reasons because of which modern company should not forget to audit its strategy, even when things seemed to go well. In addition, the author pays attention to situations where the audit strategy is vital for the company

Keywords: strategy, strategy audit, burning platform.

Зачастую случается так, что в тот момент, когда высшее руководство компании с головой погружается в решение ежедневных рутинных дел или разрешение проблем оперативного характера, пребывая в уверенности, что со стратегией компании все в порядке, либо в принципе не задумываясь о стратегии в связи с, казалось бы, размеренным спокойным развитием компании, в действительности организация движется по неподходящему пути. Определить это довольно сложно, а в ситуациях с незаинтересованным руководством - практически невозможно. Работы многих исследователей в области стратегического управления доказывают, что такой подход далек от того, чтобы обоснованно считаться действенным, эффективным. Так, специалисты ассоциации «Совет директоров корпораций» (Corporate executive board, Washington, D.C.) провели исследование на основании практического опыта работы с компаниями, входившими в топ-лист  Fortune-1000  с 1998 по 2009 годы, и компаниями, сумевшими потерять до половины рыночной стоимости на протяжении одного года. Исследование проводилось преимущественно на основе интервьюирования собственников и топ-менеджеров отобранных компаний и было ориентировано на выяснение того, чему в компании на высшем уровне управления  в большей мере уделяется внимание. При этом предлагаемые области были подразделены на группы традиционных (финансовое и юридическое обеспечение) и нетрадиционных задач (стратегические и некоторые нестандартные операционные вопросы).

В итоге оказалось, что данные по изучаемым компаниям сильно разнятся: высшее руководство компаний-лидеров посвящает решению нетрадиционных вопросов, причем преимущественно стратегического характера, 50 и более процентов своих усилий, в то время как компании,  потерпевшие серьезные потери, показали, что руководство уделяет внимание вопросам нетрадиционным существенно меньше времени, нежели решению стандартных задач.

Кроме того, результаты исследования показывают, что причиной резкого падения стоимости компаний, вошедших в число аутсайдеров, в большинстве случаев  также являются проблемы и риски стратегического характера (ими обусловливается до 68% серьезных неудач исследованных компаний).

Таким образом, можно сделать вывод, что для достижения успеха участнику любого рынка необходимо постоянно заботиться о системе стратегического управления, в связи с чем периодическое проведение аудита стратегии обретает свою актуальность для компаний различных отраслей и масштабов деятельности.

Рассмотрим проблемные ситуации, в которых для вывода организации из сложившегося затруднительного положения требуются преобразования стратегии. Не будет лишним подчеркнуть, что к аудиту стратегии стоит прибегать не столько для решения проблемы, сколько для предотвращения ее появления.

Тем не менее, в большинстве случаев рано или поздно настает момент, когда стратегия уже не способна быть действенным инструментом управления, реальной движущей силой компании. В таких случаях есть основания говорить о необходимости аудита стратегии. Однако не стоит прибегать к данной процедуре как единственно возможному средству выхода из проблемной ситуации. В действительности, проблемы могут возникать и не в части стратегического менеджмента, а впоследствии сказываться на эффективности стратегии. В связи с этим важно определить те ситуации, когда проведение аудита стратегии является обоснованным и необходимым.

Так, в настоящее время, когда среда функционирования практически любой компании  высококонкурентна, а потому динамична и  изменчива, под влиянием отрасли и отдельных участников рынка может сложиться ситуация, в теории практике менеджмента получившая название «горящая платформа». «Горящая платформа» - это такое положение и направление развития компании, которое в сложившихся условиях неминуемо приведет организацию к прекращению своей деятельности или, в лучшем случае, к сокращению доходов до неприемлемого уровня. «Горящая платформа» требует внимания и усилий руководства, так как без кардинальных изменений компания не сможет выбраться из кризисной ситуации. Очевидно, что в таком случае преобразование стратегии является практически единственным средством вновь набрать прежние силы и занять имевшиеся ранее позиции на рынке.

Некоторые компании, осознав, что стоят на «горящей платформе», пытаются отсрочить столь кардинальные преобразования, касающиеся стратегического управления. Так,  к примеру, собственники могут принять решение о назначении нового генерального директора, однако, в конечном счете, для восстановления собственных позиций компании так или иначе придется заняться анализом и корректировкой стратегии.  Таким образом, возникновение «горящей платформы» в компании требует проведения аудита стратегии.

Несмотря на важность и серьезность рассмотренной ситуации, к аудиту стратегии компания может прийти и в более спокойной обстановке, даже в том случае, когда позиции на рынке сохраняются и конкуренты пока еще не способны вытеснить ее с рынка. Здесь мы имеем в виду ситуации, когда по причине воздействия внешних факторов все компании отрасли находятся в затруднительном положении или в невольном ожидании его. Причиной возникновения подобных случаев могут стать технологические изменения, существенно изменяющие производственный или сбытовой процесс (к которым можно отнести, например, начало использования Интернета как нового канала ведения бизнеса),  или же макроэкономические факторы. Среди последних могут быть меры протекционистского характера или, наоборот,  разрешение на вхождение иностранных компаний на ранее недоступные рынки, различные инициативы государства относительно тарифного регулирования и прочих аспектов деятельности компаний на уровне страны.

Кроме того, на практике зачастую происходит так, что разработанная стратегия после официального ее утверждения откладывается в дальний угол как исключительно формальный элемент системы менеджмента. Встречаются и другие ситуации, когда компания действительно в своем развитии ориентируется на имеющуюся стратегию, но при этом стратегия является статичной, однажды принятой как неоспоримый ориентир. Очевидно, что такой подход  к стратегии и управлению является в корне неверным, так как популярные на данный момент системный и процессный подходы опираются преимущественно на стратегию, которая, таким образом, может рассматриваться как первичный элемент в системе управления. В связи с этим становится очевидной необходимость периодического проведения аудита стратегии. Он позволяет не только определить достоинства и недостатки стратегии компании, но и на основании сопоставления возможностей организации и условий среды ее функционирования генерировать новую или модифицированную стратегию с учетом требования адаптивности и дальнейших преобразований.

Все рассмотренные ситуации предполагают наличие проблемы или перспективы ее появления. Однако следует понимать, что аудит стратегии развития необходим и тогда, когда будущее кажется безоблачным и ясным. Аудит стратегии не является переходным мостиком от прежней стратегии к кардинально новой. В большинстве случаев аудит стратегии предполагает ее анализ и последующую корректировку в соответствии с требованиями внешней среды или внутренними возможностями организации. В своих исследованиях Р.Каплан и Д.Нортон доказывают, что в среднем стратегия компании может быть эффективной на протяжении 3-5 лет, далее она требует преобразований. И это только лишний раз подтверждает наше предположение о том, что аудит стратегии должен периодически проводиться любой компанией, а не только организациями, столкнувшимися с кризисными ситуациями.