ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ГИБКОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Шатилова Е. В.

Ассистент кафедры менеджмента

Государственное высшее учебное заведение «Киевский национальный экономический университет им. Вадима Гетьмана», г. Киев

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ГИБКОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

  Аннотация В статье рассмотрены актуальные проблемы управления предприятием в нестабильных рыночных условиях, предложена авторская трактовка понятия «стратегическая гибкость предприятия», исследован процесс формирования стратегической гибкости на предприятии. Ключевые слова: стратегическая гибкость предприятия. Key words: strategic flexibility of an enterprise   В современных условиях функционирования предприятиям приходится принимать управленческие решения с учетом, как турбулентных изменений внешней среды, так и одновременно с усложнением внутриорганизационных процессов. Принимая это во внимание, возрастает актуальность поиска адекватных управленческих механизмов. Поскольку, те изменения, которые произошли в мире экономики и бизнеса привели к радикальным изменениям правил достижения стратегического успеха. Для достижения успеха сегодня, во-первых, необходимо понимать рыночные изменения и в соответствии с этим строить бизнес – модель предприятия. Во-вторых, обладать способностью предвидения изменения в будущем [2, c. 39-40]. Поскольку предприятия, использующие давно существующие модели бизнеса, почти наверняка могут утратить свои позиции в конкурентной борьбе. Успех предприятия на современном этапе развития экономики прямо пропорционально зависит от его способности трансформировать свою бизнес – модель еще до того, как его вынудят к этому обстоятельства. Успех зависит не от инерции, а от гибкости – способности к динамическим изменениям основных моделей и стратегий бизнеса в соответствии с изменениями среды. Проблемы стратегического управления, основанного на принципе гибкости, рассматриваются в трудах таких ученых, как: И. Ансофф, Т. Дас, С. ДеМаре, В. Китс, Д. О`Нилл, К. Прахалад, Р. Санчес, М. Хитт, Г. Хэмэл, В. Эланго и др. В отличие от традиционных моделей управления, которые базируются на реактивном подходе принятия управленческих решений в ответ на угрозы потери новых возможностей, стратегическая гибкость является принципиально новым подходом эффективного взаимодействия предприятия с внешней средой. Исходя из этого, возникает необходимость в исследовании теоретических и прикладных аспектов формирования стратегической гибкости предприятия. Прежде всего, следует уточнить, что же собой представляет стратегическая гибкость предприятия. Проведя анализ трактовки данного понятия разными учеными, мы пришли к выводу, что на сегодняшний день отсутствует единое понимание стратегической гибкости предприятия [1, 3, 5, 6, 7]. В рамках нашего исследования мы придерживаемся мнения, что стратегическая гибкость предприятия – это способность предприятия к эффективному варьированию целями,  обеспечивающая своевременное изменение набора бизнес – направлений с целью быстрой адаптации к рыночным потребностям, которая основывается на постоянной готовности к предвидению и проявляется в изменениях среды функционирования [4, с. 144]. Исходя из этого, мы считаем, что процесс формирования стратегической гибкости предприятия следует рассматривать как непрерывный процесс, который состоит из таких основных взаимосвязанных составляющих, как: предвидение, формулировка, аккумулирование и реализация (рис. 1).

Рис.1. Циклический процесс формирования стратегической гибкости предприятия

  Предвидение начинается с анализа внешней среды предприятия. Этот этап включает в себя сбор информации о внешней среде, регистрацию и распознание изменений, а также поиск новых возможностей в будущем согласно с текущими интересами предприятия. Важной составляющей данного этапа является разработка адекватной прогнозной модели развития целевого рынка. Следующим шагом после определения возможных сценариев развития событий является разработка стратегии. В отличии от традиционного подхода, концепция стратегического управления, основанного на принципе гибкости, вместо одной предполагает разработку нескольких стратегий в соответствии с возможными сценариями. После этого следует проводить сравнительный анализ этих стратегий. Общие инициативы, которые предлагаются для разных стратегий, в свою очередь, образуют ключевую общекорпоративную стратегию – стратегию, которая позволит предприятию уверенно развиваться намеченным путем с использованием будущих возможностей. Другие специфические инициативы, которые не вошли в ключевую стратегию, называются возможными альтернативными стратегиями и предоставляют предприятию возможность для маневра в случае непредвиденного развития событий. В соответствии с выбранной стратегией необходимо проводить оптимизацию бизнес - портфеля предприятия. Вторым важным вопросом на этапе формулировки является определение границ стратегической уязвимости предприятия. Стратегическую уязвимость предприятия можно оценить по уровню концентрации продаж и прибили. Например, если более чем 90% продаж либо 80% прибыли предприятия обеспечивает одно или два бизнес – направления, то в таком случае можно говорить о том, что в определенных ситуациях данное предприятие может быть стратегически уязвимым. На этапе аккумулирования происходит обеспечение альтернативных стратегий необходимыми ресурсами. Ресурсы, необходимые для реализации ключевой стратегии, должны быть обязательно в наличии или приобретаться дополнительно, и наоборот, предприятие должно избавиться от тех ресурсов, которые не будут использоваться при реализации ни одной из стратегий, ни ключевой, ни альтернативных. Закономерно возникает вопрос о действиях предприятия относительно тех ресурсов, которые необходимы только для одной из возможных альтернативных стратегий. Поскольку многогранность возможного будущего требует одновременной готовности и дифференцированной комплексной реакции на новые нужды. Ключ к успеху в данном случае, по нашему мнению, кроется в творческом использовании реальных альтернатив, которые требуют от предприятия незначительных инвестиций в сравнении с возможными выгодами. Поскольку формирование стратегической гибкости предприятия представляет собой больше чем подход к принятию управленческих решений, завершающим этапом этого процесса выступает их реализация. Руководство высшего уровня должно следить за реализацией ключевой стратегии, принимать решения относительно принятия или отказа от альтернативных стратегий и обосновывать свои решения, используя информацию постоянного мониторинга внешней среды и анализ конкурентных позиций предприятия. После определения сфер бизнеса, в которых будет работать предприятие, необходимо сбалансировать портфель бизнес – направлений предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах. Механизм балансировки в данном случае состоит в формировании набора видов деятельности, которые находятся на разных стадиях жизненного цикла. Следует также отметить, что в рамках одного предприятия отдельные подразделения имеют различные стратегические потребности, и, соответственно, отличные друг от друга структуру и практику. Исходя из этого, наиболее важным заданием высшего руководства предприятия выступает достижение баланса потребностей текущих и потенциальных товарных линий. Решением данной проблемы, по нашему мнению, является создание стратегического портфеля предприятия. Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

1. Использование концепции гибкости предоставляет предприятию возможность формирования приемлемой стратегии взаимодействия с внешней средой, что, в свою очередь, обеспечит его успешное устойчивое функционирование в изменчивых рыночных условиях.
2. Процесс формирования стратегической гибкости предприятия следует рассматривать как непрерывный циклический процесс, который состоит из таких этапов, как: предвидение, формулировка, аккумулирование и реализация.
3. Среди перспектив дальнейших исследований особое внимание, по нашему мнению, следует уделить разработке эффективных прикладных механизмов обеспечения и управления стратегической гибкостью предприятия.

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф; под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.
2. Сливоцький А. Нові методи стратегічного мислення / А. Сливоцкий. – К.: 2002. – 46 с.
3. Хэмэл Г. Стратегическая гибкость: пер. с англ./ Г. Хэмэл, К. Прахалад, Д. О`Нил. – СПб.: Питер, - 2005. – 384 с.: ил.
4. Шатілова О.В. Сучасна парадигма стратегічної гнучкості підприємства / О. В. Шатілова // Стратегія економічного розвитку України: зб. наук. праць. - Випуск 19. - за ред. А. П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2006.  – С. 140 -146.
5. Das, T. K. and B. Elango. 1995. Managing Strategic Flexibility: Key to Effective Performance. Journal of General Management 20 (Spring): 60 – 75.
6. Hitt, Michael A., Barbara W. Keats, and Samuel M. De Marie. 1998. Navigating in the New Competitive Landscape: Building Strategic Flexibility and Competitive Advantages in the 21^st Academy of Management Executive 12 (November): 22 – 42.
7. Sanchez, Ron. 1995. Strategic Flexibility in Product Competition. Strategic Management Journal 16 (Summer): 135 – 159.