Influence of organizational culture on increasing employee motivation in a small enterprise
Influence of organizational culture on increasing employee motivation in a small enterprise
Abstract
Organizational culture is one of the important factors affecting personnel motivation. The article examines the relationship between organizational culture and staff motivation, as well as its impact on the effectiveness of the organization LLC "SINERGIA". On the basis of OCAI methodology of K. Cameron and R. Quinn, the research of organizational culture of the enterprise is carried out. The problem areas in its development, as well as in the motivation system of employees of the organization, were identified. In order to develop the motivation system, it was proposed to introduce a system of evaluation of effective personnel performance according to the system "goals and evaluation 5+", as well as proposed a system of values for this organization "I am a leader, we are a team, everything is for the client".
1. Введение
Организационная культура является одним из важнейших факторов, оказывающих воздействие на эффективность деятельности предприятия, в частности, на мотивацию его персонала.
Взаимосвязь организационной культуры и мотивации определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию .
Для того чтобы обосновать взаимосвязь мотивации персонала и организационной культуры предприятия, необходимо выявить взаимосвязь между элементами организационной культуры и мотивации . Такими общими элементами, по мнению К. А. Гляненко, О. В. Несоленой, В. В. Демченко и др., являются установки, ценности и нормы поведения персонала , . Авторы данной статьи разделяют данную точку зрения и в своем исследовании опираются на данный подход.
В Российской Федерации зачастую малым предпринимательством игнорируются данные аспекты, что обуславливает низкую взаимосвязь между мотивацией и организационной культурой. Данная взаимосвязь на предприятиях малого бизнеса должна ориентироваться на достижение общей цели по формированию в организации соответствующей модели трудового поведения сотрудников, способствующей как личностному, так и организационному развитию .
Главным условием эффективного применения организационной культуры в системе мотивации персонала выступает ее целостность и непротиворечивость. Расхождение в установленных организационных правилах, ценностей и норм поведения с интересами и внутренними убеждениями персонала может привести к отрицательному эффекту в системе его мотивации.
Таким образом, приступая к разработке системы мотивации на малом предприятии, необходимо провести анализ ее организационной культуры. Это позволит подобрать подходящие инструменты мотивации, для того чтобы повысить ее эффективность, исходя из особенностей и типа организационной культуры.
2. Методы и принципы исследования
В целях исследования системы мотивации и организационной культуры было выбрано ООО «Синергия». Предприятие занимается оказанием услуг в области бухгалтерского консалтинга и автоматизации, а также продажей программного обеспечения, торгового оборудования и т.д. Основной профиль – комплексная автоматизация учета на предприятиях различных форм собственности и видов деятельности.
Для диагностики корпоративной культуры ООО «СИНЕРГИЯ» нами использовался метод OCAI К. Камерона и Р. Куинна. Он предполагает построение профиля культуры: как должно быть и что есть в настоящее время .
В опросе принимали участие сотрудники отделов направления 1С:КП и сопровождения, а также группы технической поддержки (58,8% всех сотрудников организации).
Первым этапом было заполнение анкет и их обработка. Вторым этапом в диагностике организационной культуры являлось построение ее профиля. В результате были построены профили организационной культуры: существующего и предпочтительного состояния. Заключительный этап – интерпретация полученных результатов.
3. Основные результаты
Результаты исследования позволили установить отсутствие на предприятии целенаправленной работы по повышению качества оказываемых услуг. Предпринимаемые руководством предупреждающие действия, носят скорее эпизодический и реакционный характер, а не превентивный и системный. Имея постоянную клиентскую базу, предприятие не проводит мониторинг удовлетворенности клиентов. В связи с этим растет количество расторгнутых договоров (таблица 1).
Таблица 1 - Динамика договоров на обслуживание ООО «СИНЕРГИЯ» за 2021-2023 гг
Наименование показателя | 2021 г. | 2022 г. | 2023 г. |
Заключенные договора, шт | 361 | 389 | 405 |
Расторгнутые договора. шт | 7 | 4 | 10 |
Расторгнутые договора к заключенным, % | 1,94 | 1,03 | 2,47 |
В 2023 г. наблюдается увеличение доли расторгнутых договоров. В то же время информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством на предприятии не учитывается и не анализируется. Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводится к выявлению и наказанию виновных. Это, в свою очередь, не только не стимулирует предупреждение возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивает персонал к сокрытию самого факта совершения услуг несоответствующего качества.
Таким образом, можно выделить 3 основные причины, препятствующие развитию ООО «СИНЕРГИЯ»:
1) отсутствие формализации «производственных» процессов приводит к временным потерям, потерям информации и недовольству клиентов;
2) существующая система управления персоналом не стимулирует и не мотивирует сотрудников на достижение целей организации;
3) недостаточное внимание руководства к развитию организационной культуры с целью повышения лояльности сотрудников.
Кроме этого недостатком существующей системы мотивации является отсутствие внимания к повышению квалификации и развитию персонала как со стороны руководства, так и самих работников, что в перспективе может привести к потере конкурентоспособности ООО «СИНЕРГИЯ» на рынке.
Рисунок 1 - Профиль организационной культуры ООО «СИНЕРГИЯ»
«Предпочтительное состояние» организационной культуры практически совпадает с «текущем состоянием». Сотрудники выделили «клановость» как доминирующую альтернативу развития культуры (43%).
Таким образом, результаты исследования организационной культуры свидетельствуют о приоритете клановой организационной культуры в ООО «СИНЕРГИЯ». Сотрудники в организации чувствуют себя комфортно, все вопросы решаются совместно. Конфликты рассматриваются ими как «семейная ссора». Такая сильная культура негативно сказывается на развитии организации. Отсутствуют мотивы к изменениям. Руководители организации не заинтересованы в исследовании организационной культуры и перспективах ее развития.
4. Обсуждение
Значимость организационной культуры малого предприятия состоит в том, что она позволяет выстраивать наиболее эффективные модели поведения персонала, способствует развитию эффективной системы мотивации сотрудников, ориентированных не только на собственные достижения, но и на общий успех компании .
В целях развития организационной культуры ООО «СИНЕРГИЯ» и повышения уровня ее влияния на мотивацию предлагается изменить общий подход к оценке эффективности деятельности персонала. Он должен базироваться на системе «цели и оценка 5+», позволяющей управлять эффективностью деятельности персонала. Данная система включает в себя 6 этапов: постановка целей, самооценка, оценка коллег, оценка руководителя, очная встреча руководителей для сверки критериев оценки и принятия коллегиальных решений, обратная связь , .
Их реализация позволит ООО «СИНЕРГИЯ» получить следующие преимущества:
а) улучшение возможности (пользовательского опыта) отслеживать прогресс по каждой цели и ключевому результату;
б) прозрачность и удобство контроля для руководителей;
в) открытое общение как часть организационной культуры;
г) акцент на командный результат.
Оценка работников ООО «СИНЕРГИЯ» должна складываться из следующих составляющий по буквенной шкале (таблица 2).
Таблица 2 - Шкала оценки работников ООО «СИНЕРГИЯ»
Буквенная оценка | Характеристика |
А | Значительно превосходит ожидания руководства |
В | Превосходит ожидания руководства |
С | Соответствует ожиданиям руководства |
D | Требует улучшения |
E | Неудовлетворительная работа |
Таким образом, предложено 5 букв оценки, в соответствии с которой нормативной является оценка «С» – работник соответствует ожиданиям руководства. Данная шкала оценки должна применяться в отношении оценки достижения личных целей и ценностей компании.
Если оценка достижения личных целей отражает эффективность работника и является понятной для руководства ООО «СИНЕРГИЯ», то для проведения оценки следования работников корпоративным ценностям ООО «СИНЕРГИЯ» необходимо их четкое закрепление. В связи с этим предлагаем внедрить следующие ценности, которые изложены в Кодексе корпоративной этики Сбербанка (рисунок 2) .
Рисунок 2 - Предлагаемая система ценностей для ООО «СИНЕРГИЯ»
5. Заключение
Таким образом, предлагается кардинальным образом изменить оценку сотрудников ООО «СИНЕРГИЯ», которая должна базироваться как на оценке эффективности работника, так и на оценке соблюдения ценностей компании, которыми выступают: я – лидер, мы – команда, все – для клиента. Это обеспечит личностный рост и в то же время ориентированность на командный результат, что положительно скажется на повышении мотивации сотрудников и организационной культуре ООО «СИНЕРГИЯ».