R&D ORGANISATIONS MANGEMENT: STAKEHOLDERS’ CONFLICT OF INTERESTS

Баша Н.В.¹, Мельникова Е.Ф.², Томша П.П.³

^1,2,3Аспирант,

Санкт-Петербургский государственный экономический университет

УПРАВЛЕНИЕ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ: КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ СТЕЙКХОЛДЕРОВ

Аннотация

В модели управления научно-исследовательской деятельностью выделены группы заинтересованых лиц. Проанализированы интересы каждой из групп заинтересованных лиц и оказываемое влияние на другие группы, а также принимаемые управляющие решения.

Ключевые слова: научно-исследовательская деятельность, НИОКР, стейкхолдеры, конфликт инетересов, стратегия развития.

Basha N.V. ¹, Melnikova E.F. ², Tomsha P.P.³

^1,2,3Postgraduate,

St. Petersburg State University of economics

R&D ORGANISATIONS MANGEMENT: STAKEHOLDERS’ CONFLICT OF INTERESTS

Abstract

In the R&D management model the groups of stakeholders are distinguished. Analyzed the interests of each groups of the stakeholders and their impact on other groups as well as on managing solutions.

Keywords: research and development, stakeholders, conflict of interest, strategy.

Необходимой составляющей успеха деятельности научно-исследовательских институтов является создание эффективного организационно-экономического механизма управления, в котором учитываются интересы всех взаимосвязанных с НИИ лиц - стейкхолдеров  [1, 2].  Конфликт интересов стейкхолдеров может иметь совершенно разное по масштабу влияние на организацию: от закупки неподходящих комплектующих изделий, несоответсвующей стратегии приоритезацией планируемых проектов до падения эффективности и банкротсва компании [3]. В данной статье мы хотели бы рассмортеть в чем проявляется конфликт интересов стейкхолдеров в НИИ.

Для НИИ можно выделить следующие группы стейкхолдеров:

1. Головная организация, как правило с государственная или с большой долей государственного участия. Соответсвенно стейкхолерами является топ-менежмент головной организации, совет директоров, который назначает Генерального директора (а также утвержает заместителей генерального директора) НИИ. Головная организация устанавливает процент от прибыли или определенную величину прибыли, которую получает от дочерних НИИ, что является главным мотивирующим фактором удержания дочернего предприятия. Головная организация объединяет обычно несколько НИИ согласующейся тематики, имеющих свои направления научной деятельности. Таким образом, кроме заинтересованности головного предприятия в получении прибыли от НИИ, оно заинтересовано в развитии научных направлений НИИ, что связано с поступающими государственными заказами [4]. В свою очередь головная организация оказывает содействие дочерним НИИ в борьбе за получение федерального финансирования и государственных заказов.

2.Топ-менеджмет организации

В связи с необходимостью отдавать часть своей прибыли головной организации заинтересован в первую очередь в получении финансовой прибыли организации. Развитие научных направлений отодвигается на второй план [5]. К сожалению, во многих НИИ не существует  четкой стратегии развития организации, научной стратегии.

3. Научные сотрудники предприятия - разработчики

Основной мотивацией в работе разработчиков является развитие своих научных направлений, проведение новых НИР и ОКР. НИР обычно трудоемки и затрачивают много ресурсов как финансовых, так и временных, и человеческих. Причем НИР не всегда приводит к ОКР и, соответственно, к производству продукта и выводу продукта на рынок. Но отрицательный результат (т.е. заключение о невозможности изобретения или изготовления образца) является тоже результатам для НИР. Но получается, что затраты на НИР не окупаются. Поэтому многие НИИ стараются избежать проведение полноценной НИР и практически сразу переходят к ОКР. Такая политика не согласуется с интересами разработчиков, ставящих своей целью развитие науки, что приводит к разногласию интересов топ-менеджеров организации и разработчиков. К сожалению, в итоге страдают научные направления, многие разработчики уходят из НИИ из-за невозможности заниматься непосрественно разработками, а не выполнением планов\подготовке отчетов на уже  давно разработанную ими продукцию; также у разработчиков нет видения научного будущего организации, того, что они должны разрабатывать и какую пользу это принесет организации, что их разработки не пропадут впустую. К сожалению, у многих НИИ отсутствует стратегия развития, что приводит развитие науки в тупик. В случае с НИИ разработчики являются действительно главной ценностью организации. Направления каждого НИИ уникальны, поэтому каждому новому сотруднику, пришедшему в НИИ, потребуется несколько лет, чтобы полноценно и самостоятельно участвовать в разработках. Уход даже одного ведущего сотрудника научно-исследователького отделения может повлечь за собой развал целого научного направления. В настоящее время ощущается большая текучесть кадров в НИИ, что связано с непонимание руководства организации ценности данных сотрудников и низком уровне зарплалы. Финансовые службы организации видят в уходе сотрудника возможность снижения затрат засчет экономии на выплате зарплате, тогда как на самом деле страдает научный потенциал отганизации, который и созает ее главную ценность [6, 7].

4. Покупатели\поставщики

Основным покупателем и заказчиком НИИ является государство. Многии НИИ являются еинственными разработчиками\производителями продукции в России. Поэтому Министерства, которые заказывают продукцию, выбирают российских поставщиков, не обращая внимания на цены, намного превышающие зарубежные аналоги.

Прибыль от остальных покупателей является незначительной, хотя достаточно прибыльными могут быть совместные проекты с зарубежными предприятиями по проведению НИР\ОКР.

Как правило, головная организация сама определяет основых поставщиков, к которых должно обращаться НИИ для закупки компонентов. Какие-то из этих поставщиков также являются дочерними предприятиями организации. Соответственно, цены на компоненты часто бывают выше цен конкурентов, что оказывает влияние на себестоимость продукции.

Если говорить об информатизации НИИ и информационной стратегии, то тут также каждая группа стейкхолдеров тянет одеяло на себя.

Головная организация стремится к универсальности используемых программных продуктов во всех дочерних предприятиях и зачастую диктует стратегию информатизации. Тогда как каждая организация стремится к автономности в данном вопросе, желая не подпускать к своей информации другие организации [8].

Поставщики также влияют на выбор программных продуктов. Например, фабрики, производящих микросхем,  используют определенное ПО, которое должно интегрироваться с ПО заказчика-разработчика, предоставляющем свои чертежи, диаграммы в определенном формате. Разработчикам необходимо дорогостоящее ПО, специализированное под конкретные стадиии разработки. Как правило, для обеспечения всего цикла НИОКР таких программных комплексов требуется несколько, и стоимость их очень высока.

В тоже время финансовые службы, не имеющие понятия о необходимости конкретных программных средств, не видят острой необходимости в подобных затратах, что является поводом для очередных конфликтов межу стейкхолдерами [9, 10].

Таким образом, устойчивое развитие НИИ возможно  достичь только активно взаимодействуя с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. Реализуя такую стратегию, организация получает устойчивые конкурентные преимущества.

Литература

1. Лобанов О. С., Минаков В. Ф., Минакова Т. Е. Методология ранжирования ресурсов в облачной инфраструктуре региона // Материалы 3-й научно-практической internet-конференции Междисциплинарные исследования в области математического моделирования и информатики. – Ульяновск. – 2014. – С. 50-56.
2. Минаков В. Ф., Лобанов О. С., Минакова Т. Е. Аналоговые и дискретные метрики и модели оценки инноваций // Материалы 3-й научно-практической internet-конференции Междисциплинарные исследования в области математического моделирования и информатики. – Ульяновск. – 2014. – С. 280-287.
3. Лобанов О. С., Баша Н. В., Томша П. П. Трансформация информационного пространства исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга как системный процесс // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 3. – С. 328.
4. Баша Н. В., Томша П. П., Лобанов О. С. Классификация показателей эффективности НИОКР по уровням управления научной деятельностью // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 3. – С. 338.
5. Лобанов О. С., Артемьев А. В., Томша П. П. Разделение информационных систем на подклассы как основа рационализации информационного пространства // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – №6-2 (25). – С. 20-21.
6. Лобанов О. С. Критериальное структурирование региональных информационных ресурсов по уровням облачной архитектуры. // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. – 2014. – № 1 (9). – С. 75-80.
7. Лобанов О. С. Особенности построения системы управления единым информационным пространством Санкт-Петербурга // Известия СПбУЭФ. – 2013. – № 6 (84). – С. 110-113.
8. Минаков В. Ф., Лобанов О. С., Остроумов А. А. Развертывание облачной инфраструктуры в региональном информационном пространстве // Научное обозрение. – 2014. – № 11-1. – С. 103-106.
9. Баша Н. В. Экономическая эффективность научно-исследовательских организаций // Международный научно-исследовательский журнал. - 2014.- № 6-2 (25). - С. 12-13.
10. Баша Н. В., Горнов П. А., Шпякина А. С. Формирование портфеля инновационных проектов при управлении научно-исследовательскими организациями // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. – № 5-2 (24). – С. 11–13.

References

1. Lobanov O. S., Minakov V. F., Minakova T. E. Metodologija ranzhirovanija resursov v oblachnoj infrastrukture regiona // Materialy 3-j nauchno-prakticheskoj internet-konferencii Mezhdisciplinarnye issledovanija v oblasti matematicheskogo modelirovanija i informatiki. – Ul'janovsk. – 2014. – S. 50-56.
2. Minakov V. F., Lobanov O. S., Minakova T. E. Analogovye i diskretnye metriki i modeli ocenki innovacij // Materialy 3-j nauchno-prakticheskoj internet-konferencii Mezhdisciplinarnye issledovanija v oblasti matematicheskogo modelirovanija i informatiki. – Ul'janovsk. – 2014. – S. 280-287.
3. Lobanov O. S., Basha N. V., Tomsha P. P. Transformacija informacionnogo prostranstva ispolnitel'nyh organov gosudarstvennoj vlasti Sankt-Peterburga kak sistemnyj process // Sovremennye problemy nauki i obrazovanija. – 2014. – № 3. – S. 328.
4. Basha N. V., Tomsha P. P., Lobanov O. S. Klassifikacija pokazatelej jeffektivnosti NIOKR po urovnjam upravlenija nauchnoj dejatel'nost'ju // Sovremennye problemy nauki i obrazovanija. – 2014. – № 3. – S. 338.
5. Lobanov O. S., Artem'ev A. V., Tomsha P. P. Razdelenie informacionnyh sistem na podklassy kak osnova racionalizacii informacionnogo prostranstva // Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel'skij zhurnal = Research Journal of International Studies. – 2014. – №6-2 (25). – S. 20-21.
6. Lobanov O. S. Kriterial'noe strukturirovanie regional'nyh informacionnyh resursov po urovnjam oblachnoj arhitektury. // Vestnik Sibirskogo instituta biznesa i informacionnyh tehnologij. – 2014. – № 1 (9). – S. 75-80.
7. Lobanov O. S. Osobennosti postroenija sistemy upravlenija edinym informacionnym prostranstvom Sankt-Peterburga // Izvestija SPbUJeF. – 2013. – № 6 (84). – S. 110-113.
8. Minakov V. F., Lobanov O. S., Ostroumov A. A. Razvertyvanie oblachnoj infrastruktury v regional'nom informacionnom prostranstve // Nauchnoe obozrenie. – 2014. – № 11-1. – S. 103-106.
9. Basha N. V. Jekonomicheskaja jeffektivnost' nauchno-issledovatel'skih organizacij // Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel'skij zhurnal. - 2014. - № 6-2 (25). - S. 12-13.
10. Basha N. V., Gornov P. A., Shpjakina A. S. Formirovanie portfelja innovacionnyh proektov pri upravlenii nauchno-issledovatel'skimi organizacijami // Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel'skij zhurnal. – 2014. – № 5-2 (24). – S. 11–13.