Problems of Formation and Implementation of Personnel Development Program when Using High Technology for Industry by Example of the Krasnoyarsk Krai DIC Enterprises

В сегодняшней быстро меняющейся среде предприятия ОПК сталкиваются с непростыми задачами. Темпы изменений таковы, что предприятия должны принимать решения не имея возможности даже для дополнительного анализа. Предприятиям ОПК необходимо не только адаптироваться, но и опережать большинство  как технологических, так и рыночных процессов. Обороноспособность страны стала как никогда актуальной задачей промышленности. И здесь ключевое место занимает персонал предприятий ОПК.  Сейчас надо не только учиться - осваивая новые технологии и разрабатывая новые проекты, но и повышать качество продукции при одновременном росте объемов. Такие результаты возможно получить только при комплексном подходе к  развитию персонала. Рассмотрим подробнее проблемы формирования и реализации программы развития персонала на основе стратегии для предприятий ОПК Красноярского края.

Конечно, в большинстве компаний в отделе кадров есть функции обучения и развития. Корпоративное обучение имеет долгую, хотя и неоднозначную историю. Но современные условия требуют от руководителей компаний принятия двух срочных мер: во-первых, переосмыслить цель обучения в рамках своего бизнеса; и, во-вторых, переосмыслить организацию обучения в рамках своего бизнеса [8], [9].

Предприятия, которые придерживаются наиболее дальновидного подхода к обучению, оказываются более устойчивыми перед лицом этого величайшего из непредвиденных событий. Существуют  силы, [7], [8] которые изменили основы корпоративной среды обучения. 

Рассмотрим каждую из этих сил по очереди. 

Первое, как уже говорилось, это необходимость предприятиям ОПК всегда находиться в авангарде технических и технологических новинок, потенциально превосходить конкурентов на мировом рынке. При этом необходимо соблюдать режим секретности, так как большинство проектов на этих предприятиях являются госзаказом [10], [11]. Следовательно, все вопросы связанные со сквозными и глобальными технологиями первыми появляются на предприятиях ОПК. Это такие области как передовые материалы, искусственный интеллект (ИИ), блокчейн, беспилотные летательные аппараты и робототехника, фотоника и электроника, а также квантовые вычисления. Они представляют собой наиболее активные и перспективные глубокие технологии и охватывают весь спектр от самых ранних исследований до рыночных приложений в стадии полной разработки [4], [6].

Работники предприятий ОПК должны не только разбираться в этих технологиях, но применять их на производстве и создавать продукцию на основе перечисленных инноваций. При формировании программы развития персонала это становится первейшей задачей.

Раньше компании конкурировали на основе своего позиционного преимущества — цены и качества своих товаров и услуг; их способности влиять на поставщиков, потребителей и других членов своей сети; и их способности нанимать и удерживать наиболее талантливых людей. Однако сейчас мир стал более динамичным, и компании начали конкурировать на основе своих адаптивных преимуществ — способности работать гибко, быстро внедрять инновации и внедрять новые подходы в ответ на меняющиеся политические и маркетинговые условия. Теперь, хотя они остаются важными, в эпоху цифровых технологий над ними вознеслась другая основа конкуренции: преимущество в обучении. Победителями завтрашнего дня станут те, кто сможет ускорить свой темп обучения.

Современные технологии, такие как датчики Интернета вещей, цифровые платформы и искусственный интеллект, увеличивают скорость, с которой компании генерируют, собирают и обрабатывают информацию. По сути, эти технологии обходят медленные и громоздкие управленческие иерархии, которые традиционно доминировали в процессе принятия корпоративных решений. В результате компании начинают работать со сверхчеловеческой скоростью, изучая рынок и реагируя на него за считанные секунды.

Но в этой цифровой трансформации должен быть человеческий фактор. Если компания собирается использовать передовые технологии для ускорения темпов развития, отдельные лица и команды, входящие в состав компании, также должны ускорить темпы обучения [4], [10].

Еще до начала глобальной пандемии мир труда стремительно менялся, поскольку компании приспосабливались к растущему распространению цифровых технологий в повседневной жизни. Происходит инновационное слияние человека и машины на рабочем месте.

Но с момента появления COVID-19 более 300 миллионов сотрудников были вынуждены работать удаленно, вдали от своих офисов. Это коснулось и предприятия ОПК. Считается, что  это катапультировало компании на три-пять лет в цифровое будущее [1], [2], [3].

Это будущее, которое не будет стоять на месте. Исследование [1], [3] показывает, что компаниям потребуется повысить или переподготовить примерно 60% своей рабочей силы в течение следующих двух-пяти лет. Но, учитывая темпы изменений, им нужно будет идти дальше, чтобы обеспечить непрерывный поток инноваций, творчества и навыков от своих сотрудников. Средний период устаревания навыка сейчас составляет всего три-пять лет (а в технических областях к которым относятся предприятия ОПК 2-3 года). Следовательно, в течение следующих десяти лет в мире, потребуется реконфигурировать 1 миллиард рабочих мест, а на предприятиях ОПК 80-85%.

За последние несколько лет поведенческие аналитики, нейробиологи и когнитивные психологи добились значительных прорывов в понимании того, как люди учатся. Они обнаружили, что люди учатся лучше всего, когда обучение персонализировано, упаковано в небольшие форматы, включено в повседневную работу и поддерживается своевременными подсказками и напоминаниями. Эта новая наука обучения еще не полностью вошла на рабочие места, но активно внедряется на передовых предприятиях ОПК. Причем часто инженеры этих предприятий сами являются создателями и разработчиками передовых технологий, которым требуется обучать остальной персонал [11], [5].

Компании должны изменить не только то, как они обеспечивают обучение на рабочем месте, но и то, что они предоставляют. Традиционно корпоративное обучение было «золушкой» более широкой системы образования — непривлекательным, недооцененным и нацеленным на пополнение ноу-хау и других навыков, приобретенных в школе и университете. 

Пятое, практическое применение на предприятиях ОПК Красноярского края рассмотрим на примере предприятия ракетно-космической промышленности (РКП).

При  формировании программы развития  необходимо ориентироваться на  стратегию предприятия с учетом:

- Политики управления персонала предприятиями ОПК

- Стратегии развития Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос» в части развития персонала и формирования отраслевого кадрового резерва;

- Долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных, инновационных программ развития.

Актуальность разработки данной программы:

1. Быстрое техническое перевооружение предприятия.

2. Разработка новых технологий изготовления для производства новых заказов.

3. Формирование пула  талантливых работников для включения в кадровый резерв.

4. Отсутствие резерва и высококвалифицированных управленцев главных технических отделов.

5. Постоянно меняющийся  объем производства по различным технологиям в связи с проведением опытно-конструкторских работ

6. Задача диверсификации производства.

Программа развития персонала предприятия является составной частью кадровой и общей стратегии и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.