CONTROLLING PROFIT AS AN IMPORTANT STIMULATOR OF EFFECTIVENESS OF MANAGEMENT DECISIONS

Костоева А.А.

Кандидат экономических наук, Ингушский государственный университет

КОНТРОЛЛИНГ ПРИБЫЛИ КАК ВАЖНЫЙ СТИМУЛЯТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Аннотация

В статье рассмотрен важный блок информационной системы, который является одним из ключевых в системе менеджмента предприятий пищевой промышленности Республики Ингушетия, а также рассмотрен состав основных принципов построения системы контроллинга прибыли на предприятии.

Ключевые слова: контроллинг, промышленность, система,  внутренний контроль, прибыль.

Kostoyeva A.А.

PhD in Economics, Ingush State University

CONTROLLING PROFIT AS AN IMPORTANT STIMULATOR OF EFFECTIVENESS OF MANAGEMENT DECISIONS

Abstract

The article considers the important block of the information system, which is one of the key management system of food industry enterprises of the Republic of Ingushetia, as well as the basic principles of constructing a system of controlling profits the company.

Keywords: controlling, industry, system, internal control, profit.

 

Современные предприятия для эффективного управления не могут обходится без интегрированной информационной системы, обеспечивающей решение производственных и экономических задач управления.

Для решения конкретных задач управления необходимо иметь своевременную информацию, которая  в свою очередь  позволяет судить об эффективности информационной системы.

Использование такой информации в системе менеджмента предприятий пищевой промышленности Республики Ингушетия мы предлагали, в предыдущей статье, в логической последовательности для получения взаимоувязанных блоков данных. Предлагаем рассмотреть, более конкретно,  один из важных информационных блоков для управления процессом продаж и прибылью на предприятиях пищевой промышленности Республики Ингушетия.

В начале, дадим характеристику предлагаемого информационного обеспечения для управления процессом продаж и прибыли, формируемых в системе внутреннего контроля.

"Контроллинг прибыли представляет собой систему внутреннего контроля, обеспечивающую концентрацию кон­трольных действий на наиболее приоритетных направле­ниях формирования и использования прибыли предпри­ятия, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных заданий" [3, с. 120]

Рис. 1 - Состав основных принципов построения системы контроллинга прибыли на предприятии

Построение системы внутреннего контроля на предприятии базируется на определенных принци­пах, основными из которых являются (Рис. 1):

1. Направленность системы внутреннего контроля на реализа­цию разработанной на предприятии стратегии управления прибылью. Для того, чтобы быть эффективным внутренний контроль должен носить стратегический характер, т.е. отражать основные приоритеты формирования прибыли, распределения и использования. Это предопределяет целенаправленное ограничение контролируемых операций. Обширный контроль над текущими операциями во всех их аспектах не имеет смысла, так как будет лишь от­влекать менеджеров от более важных целей управления прибылью.
2. Обеспечение многофункциональности внутреннего контроля прибыли. Он должен обеспечивать контроль приори­тетных показателей прибыли не только по предприятию в целом, но и в разрезе отдельных его центров ответ­ственности, предусматривать возможность сравнения контролируемых показателей со среднеотраслевыми, обеспечивать взаимосвязь контролируемых показателей прибыли с другими важнейшими показателями хозяй­ственной деятельности предприятия.
3. Ориентированность внутреннего контроля прибыли на ко­личественные стандарты. Эффективность контрольных действий значительно возрастает, если контролируемые стандарты деятельности выражены конкретными количе­ственными показателями. Это не означает, что контрол­линг не должен охватывать качественные аспекты фор­мирования и использования прибыли – речь идет лишь о том, что эти качественные аспекты должны быть вы­ражены в системе количественных стандартов, что ис­ключит различное их толкование.
4. Соответствие методов внутреннего контроля специфике методов анализа и планирования прибыли. В процессе организации внутреннего контроля прибыли необходимо ориентироваться на весь арсенал ранее рассмотренных систем и методов ее планирования (при подготовке стан­дартов контроля) и анализа (при подготовке показате­лей, отражающих фактически достигнутые результаты, и выявлении причин их отклонений от стандартов).
5. Своевременность операций внутреннего контроля. Эта свое­временность заключается не в высокой скорости или частоте осуществления контрольных функций, а в адек­ватности периодов контрольных действий периоду осуще­ствления отдельных операций, связанных с формирова­нием и использованием прибыли. Главное условие свое­временности внутреннего контроля прибыли заключается в следую­щем: он должен носить характер "раннего предупреждения кризисного развития", т.е. позволять устранять текущие отклонения прежде, чем они примут серьезный характер.
6. Гибкость построения внутреннего контроля. Внутренний контроль прибыли должен быть построен с учетом воз­можности приспособления к новым видам продукции; к новым формам и видам осуществления операционной, инвестиционной и финансовой деятельности; к новым технологиям и методам ведения хозяйственной деятель­ности. Без достаточной степени гибкости система внутреннего контроля не будет эффективной даже в тех областях контроля формирования и использования прибыли, для которых она изначально строилась.
7. Простота построения внутреннего контроля. Простейшие формы и методы внутреннего контроля прибыли, постро­енного в соответствии с его целями, требуют меньших усилий контролирующих менеджеров и, как правило, более экономичны. Чрезмерная сложность построения внутреннего контроля прибыли может быть не понята или не поддержана его операторами, а также потребовать суще­ственного увеличения потока информации для его осу­ществления.
8. Экономичность внутреннего контроля. Затраты по осущест­влению внутреннего контроля прибыли должны быть минимизи­рованы с позиций их адекватности эффекту этого контроля. Это означает, что объем расходов по организации внутреннего контроля не должен превышать размера того эффекта (сниже­ния затрат, прироста доходов, увеличения прибыли и т.п.), который достигается в процессе его осуществления.

С учетом перечисленных требований внутренний контроль прибыли на предприятии строится по следующим ос­новным этапам (Рис. 2):

Рис. 2 - Содержание и последовательность этапов по­строения системы внутреннего контроля прибыли на предприятии

1. Определение объекта внутреннего контроля. Это общее требование к построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации. Объ­ектом внутреннего контроля прибыли являются управленческие решения по основным аспектам ее формирования, распре­деления и использования на предприятии.
2. Определение видов и сферы внутреннего контроля. В со­ответствии с концепцией построения системы внутреннего контроля, он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг; текущий контроллинг; опера­тивный контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

В таб.1 приведены основные характеристики от­дельных видов контроллинга прибыли на предприятии.

Таблица 1 - Характеристика отдельных видов контроллинга прибыли на предприятии

3. Формирование системы приоритетов контролируе­мых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида контроллинга прибыли, ранжиру­ется по значимости. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбира­ются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга; затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого на­ходятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня; аналогичным образом формируется систе­ма приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контролируемых пока­зателей облегчает подход к их разложению при последую­щем объяснении причин отклонения фактических вели­чин от предусмотренных соответствующими заданиями.

При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для от­дельных типов центров ответственности: для отдельных сфер деятельности предприятия; для различных аспектов формирования, распределения и использования прибыли.

Однако при этом должна быть обеспечена как иерархи­ческая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным сферам его деятельности.

Пример формирования системы приоритетов кон­тролируемого показателя суммы чистой прибыли по операционной деятельности приведен в таб. 2.

Таблица 2 - Пример формирования системы приоритетов контролируемого показателя суммы чистой прибыли по операционной деятельности предприятия

4. Разработка системы количественных стандартов контроля. После того, как определен и ранжирован пере­чень контролируемых показателей, возникает необхо­димость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут но­сить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, для коррек­тировки стандартов при изменении учетной ставки, тем­пов инфляции и т.п.). Стандартами выступают целевые показатели политики управления прибылью, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т.п.
5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг прибыли. Система монито­ринга (или как ее часто переводят "следящая система") составляет основу контроллинга прибыли, самую актив­ную часть его механизма. Система мониторинга прибы­ли представляет собой разработанный на предприятии ме­ханизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями ее формирования и использования, опреде­ления размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы мониторинга контролируемых показателей прибыли охватывает следующие основные этапы (Рис.3).

Рис. 3 - Содержание и последовательность основных этапов построения системы мониторинга контролируемых показателей прибыли

а) Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду контроллинга прибыли ос­новывается на данных финансового и управленческого учета. Эта система представляет собой так называемую "первичную информационную базу наблюдения", не­обходимую для последующего расчета агрегированных по предприятию отдельных аналитических абсолютных и относительных показателей, характеризующих уровень формирования и использования прибыли.

б) Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты до­стижения предусмотренных количественных стандартов контроля, осуществляется в четком соответствии с систе­мой контролируемых показателей прибыли. При этом обеспечивается полная сопоставимость количественно­го выражения установленных стандартов и контроли­руемых аналитических показателей. В процессе разра­ботки такой системы строятся алгоритмы расчета отдельных обобщающих (аналитических) показателей с использованием первичной информационной базы на­блюдения и методов анализа прибыли.

в) Определение структуры и показателей форм конт­рольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сфор­мировать систему носителей контрольной информации. Для обеспечения эффективности контроллинга такая форма отчета должна быть стандартизирована и содер­жать следующую информацию:

• фактически достигнутое значение контролируе­мого показателя (в сопоставлении с предусмотренным);
• размер отклонения фактически достигнутого значе­ния контролируемого показателя от предусмотренного;
• факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественному разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;
• объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;
• указание лиц, виновных в отрицательном от­клонении показателя, если это отклонение вызвано внут­ренними факторами деятельности подразделения.

Форма стандартного контрольного отчета (рапорта) исполнителя дифференцируется в соответствии с содер­жанием доведенного ему бюджета (плана).

г) Определение контрольных периодов по каждому виду контроллинга прибыли и каждой группе контролируемых показателей в целом основывается на рекомендациях. Конкретизация контрольного периода по видам контроллинга и группам показателей определяется "срочностью реагирования", необходимой для эффективного управления прибылью на данном пред­приятии. С учетом этого принципа выделяют:

• недельный (декадный) контрольный отчет;
• месячный контрольный отчет;
• квартальный контрольный отчет.

д) Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установ­ленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Так как этот показатель содержится в контрольных отчетах отдельных исполни­телей, на данной стадии он агрегируется в рамках пред­приятия в целом. При этом по относительным показа­телям все отклонения подразделяются на три группы:

• положительное отклонение;
• отрицательное "допустимое" отклонение;
• отрицательное "критическое" отклонение.

Для проведения такой градации на каждом предпри­ятии должен быть определен критерий "критических" отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве критерия "критичес­кого" отклонения может быть принято отклонение в раз­мере 20 и более процентов по недельному (декадному) кон­трольному периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по квартальному периоду.

е) Выявление основных причин отклонений фактичес­ких результатов контролируемых показателей от уста­новленных стандартов проводится по предприятию в целом и по наиболее крупным центрам прибыли. В про­цессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели контроллинга прибыли, по которым наблюда­ются "критические" отклонения от целевых нормативов, заданий текущих планов и бюджетов. По каждому "кри­тическому" отклонению (а при необходимости и менее значимым размерам отклонений показателей приорите­тов первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления такого анализа в целом по предприятию используются соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.

Разработанная система мониторинга должна коррек­тироваться при изменении целей контроллинга прибы­ли и системы показателей текущих планов и бюджетов.

6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений является заключительным этапом построения контроллинга прибыли на предприятии. Прин­ципиальная система действий менеджеров предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах (Рис.4):

Рис. 4 - Формирование принципиальных алгоритмов действий по устранению различных видов откло­нений фактических результатов формирования и использования прибыли от предусмотренных

а) "Ничего не предпринимать". Эта форма реагиро­вания предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предус­мотренного "критического" критерия.

б) "Устранить отклонение". Такая система дейст­вий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плано­вых или нормативных показателей. При этом резервы рас­сматриваются в разрезе различных аспектов формиро­вания и использования прибыли; отдельных сфер деятельности предприятия; наиболее крупных хозяй­ственных операций. В качестве таких возможностей может быть рассмотрена целесообразность введения уси­ленного режима экономии (по принципу "отсечения лишнего"), использования системы финансовых резер­вов и другие.

в) Изменить систему плановых или нормативных по­казателей". Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдель­ных аспектов формирования прибыли ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результатам мони­торинга прибыли вносятся предложения по корректиров­ке системы целевых нормативов политики управления прибылью, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных операционных, инвестиционных и финансо­вых операций и даже деятельности отдельных центров затрат и инвестиций.

Таким образом, внедрение системы контроллинга прибыли на предприятиях пищевой промышленности Республики Ингушетия, на наш взгляд, позволит существенно повысить эффективность всего процесса управления

Литература

1. Алисенов А.С. Бухгалтерский финансовый учет– М.: Юрайт, 2014. – 607 с.
2. Апчерч А., Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред. Я.В.Соколова, И.А.Смирновой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 950 с.
3. Бланк И.А. Управление прибылью. – 2-е изд., расш. и доп. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2002. – 752 с.
4. Блейк Дж., Амат О. Европейский бухгалтерский учет. Справочник/пер. с англ. – М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1997.
5. Бовыкин В. И Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика. Эффективного управления. – М.: Экономика, 1997.-280с.
6. Большой экономический словарь. / Под ред. А.Н.Азрилияна. 5-е изд. доп. и перераб. – М.: "Институт новой экономики". 2002. – 1280 с.
7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЗАО "Финстатинформ", 2000. – 533 с.

 

References

1. Alicanov A. S. financial Accounting– M.: yurait, 2014. – 607 p.
2. Upchurch A., Management accounting: principles and practice: TRANS. s angl./ Under the editorship of J. V. Sokolova, I. A. Smirnova. – M.: finances and statistics, 2002. – 950 p.
3. Blank I. A. profit Management. – 2-e Izd., EXT. and extra – K.: Nika-the Center, Elga, 2002. – 752 p.
4. Blake J., Amat, O. European accounting. Guide/lane. from English. – M.: Information and publishing house "Filin", 1997.
5. Bovykin V. And New management. The company management at the highest level of standards: theory and practice. Effective management. – M.: Economy, 1997.-280c.
6. Big economic dictionary. Ed. by A. N. Apriliana. 5-e Izd. Rev. and extra – M.: Institute "new economy". 2002. – 1280 p.
7. Deputy M. A. Accounting management accounting: Textbook for universities. – M.: ZAO "Finstatinform", 2000. – 533 p.