РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Мельников М.А.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, аспирант, МГУ имени М.В. Ломоносова

РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Аннотация

Успех антикризисного управления фирмой во многом зависит от позиции, которую во время кризиса занимают ее стейкхолдеры.  Взаимодействия с ними осуществляются посредством системы коммуникаций, которая должна быть организована рационально, т.е. поддерживать в стейкхолдерах уверенность, что руководство фирмы владеет ситуацией, предпринимает все необходимые меры по преодолению кризиса, и эта цель достижима. Рациональная организация коммуникаций предполагает использование реактивных и проактивных методов управления отношениями с ними. Реактивный метод предполагает опору на прошлый опыт успешных взаимодействий, в то время как проактивный предполагает вовлечение в коммуникационную систему стейкхолдеров, которые ранее находились на периферии интересов фирмы.

Ключевые слова: антикризисное управление, коммуникации, реактивные и проактивные методы управления, организационная этика.

Melnikov M.A.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, Postgraduate Student, Lomonosov Moscow State University

REACTIVE AND PROACTIVE METHODS OF MANAGING RELATIONS WITH STEAKHOLDERS IN CRISIS MANAGEMENT

Abstract

The success of the crisis management of a company largely depends on the position of the stakeholders during the crisis. Interactions with them are carried out through a communication system, which must be organized rationally, i.e. it should support their confidence that the management of the company understands the situation, takes all necessary measures to overcome the crisis and that this goal is achievable. Rational organization of communications involves the use of reactive and proactive methods of managing relations with them. The reactive method involves reliance on the past experience of successful interactions, while proactive method involves the involvement of stakeholders in the communication system, which was previously located on the periphery of the company’s interests.

Keywords: crisis management, communications, reactive and proactive management methods, organizational ethics.

Стейкхолдеры фирмы, или группы, заинтересованные в организационном успехе, достижении фирмой ее целей, являются важным фактором, воздействующим на организацию, что особенно справедливо в условиях кризиса или его угрозы. Действительно, легко себе представить, как возрастает уровень проблем, стоящих перед командой антикризисного управления (АКУ), если, например, держатели акций, кредиторы, инвесторы или поставщики усомнятся в возможности фирмы успешно преодолеть кризис. С другой стороны, стейкхолдеры могут оказать значительную поддержку фирме, если будут уверены, что ей удастся без существенного ущерба для себя и своих стейкхолдеров преодолеть кризис. Ключевым фактором, влияющим на настроения стейкхолдеров, являются коммуникации во время кризиса. «Коммуникации – один из важнейших инструментов кризисного управления» – отмечает известный американский исследователь кризисов и кризисного менеджмента Р. Хит. [1, С. 119] К. Фёрн-Бэнкс определяет кризисную коммуникацию как «диалог между организацией и ее стейкхолдерами до, во время и после угрожающих событий». Она поясняет, что используемые для этого стратегии и тактики предназначены для минимизации ущерба имиджу организации. [10, С. 479] Главная задача коммуникаций в АКУ состоит в том, чтобы вовремя, правдиво и в полном объеме информировать стейкхолдеров о положении дел в АКУ, в то же время, делая акцент на достижениях и позитивных аспектах АКУ, одновременно с этим нейтрализуя негативную информацию, поступающую из внешних источников (чаще всего, СМИ). [9]

Для выстраивания эффективных кризисных коммуникаций со стейкхолдерами необходимо различать два типа методов и понимать, на каких фазах кризиса целесообразно использовать те или иные из них.

Реактивный метод принимает во внимание историю взаимоотношений организации со стейкхолдерами и делает выводы относительно слабых и сильных сторон такого опыта, обращая внимание на ситуации общения, наиболее интенсивно повлиявшие на взаимоотношения с ними. Важность этого метода заключается в возможности избежать повторения ошибок прошлого и учесть положительный опыт прошлых достижений. Он включает в себя обучение по принципу одиночной петли обратной связи, когда отдельные действия компании по отношению к стейкхолдеру оценивается знаком «+» или «–», накапливается статистика, и в будущем, при возникновении подобной проблемы, принимается решение, которое в прошлом обеспечило положительный результат – компания придерживается проверенных временем форм и методов общения. Этот метод учитывает опыт, полученный по таким вопросам, как: что в прошлом было сделано верно и неверно, как были использованы сильные стороны фирмы и каких угроз, связанных с ее слабостями, удалось избежать либо свести к минимуму их негативные последствия, а также что в следующий раз можно сделать лучше. Этот метод имеет еще одно преимущество, делающее его столь распространенным: он как бы «превращает» мягкие проблемы в жесткие, однозначные как по формулировке, так и по способам решения, что позволяет быстро находить удовлетворительные решения [2].

Проактивный метод управления отношениями со стейкхолдерами ориентирован на будущие действия (с учетом нынешних и прошлых действий) с целью создания возможностей для эффективного взаимодействия между фирмой и любыми заинтересованными сторонами. Важность данного метода заключается в том, что он позволяет включать в круг стейкхолдеров субъектов, опыта взаимоотношений с которыми еще не было – то есть расширять круг стейкхолдеров. Он позволяет заниматься стратегическим планированием отношений со стейкхолдерами, которое является важной частью планирования АКУ.

Этот метод предусматривает обучение по принципу двойной петли, в рамках которого организация готова адаптировать свои процессы и процедуры принятия решений к изменяющимся условиям. В частности, проактивный метод к управлению отношениями со стейкхолдерами будет рассматривать этические аспекты обмена информацией и тактические принципы, направленные на укрепление сильных сторон, сведение к минимуму либо смягчение последствий слабых сторон, обнаружение возможностей для будущего успеха и факторов, способных поставить под угрозу достижение успеха под углом зрения выстраивания устойчивых и долговременных отношений со стейкхолдерами.

В реальности в организациях в той ли иной пропорции должны использоваться оба метода – речь идет, скорее, о том, какой из них будет считаться приоритетным и почему. Например, организация работает в стабильной среде, в стабильном окружении различных стейкхолдеров, с которыми установлены традиционные дружеские отношения, гарантированные взаимной выгодой. Стабильность не стимулирует разработку антикризисных планов, а стратегия часто направлена на то, чтобы сохранить достигнутый удовлетворительный уровень производительности. В таких условиях доминирует реактивный метод решения проблем, которые возникают при взаимодействии со стейкхолдерами. Однако реактивный подход может измениться на проактивный, если, например, отдел по управлению взаимоотношениями с инвесторами проводит мероприятия (иногда называемые «выездными презентациями») для потенциальных финансовых инвесторов или акционеров. Эти мероприятия принципиально не меняют оценку относительно преобладания реактивного метода, но создают полезную для организации гибкость.

Проактивное выстраивание отношений со стейкхолдерами может иметь реактивное обрамление в виде дидактических упражнений, направленных на обнаружение способов улучшения существующих методов работы с ними, например, когда ставится задача улучшить отношения с кредиторами или поставщиками. Однако, как указывают американские исследователи П. Смад и Ж. Кортридж, в реальной жизни в большинстве случаев доминируют реактивные методы управления отношениями со стейкхолдерами [8, С. 133]. Это создает проблему для антикризисного планирования: наработанные организацией навыки реактивного управления мало полезны в случае решения нестандартных задач АКУ, часто не имеющих аналогов в прошлой практике фирмы и требующих принятия решений в очень ограниченных временных интервалах. Поэтому подготовка к кризису, кризисное планирование должны включать тренинги, ролевые игры, развитие методов принятия решений посредством мозгового штурма и им подобных [3].

Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами, как действие риторического характера, основано на вовлечении людей в деловую активность компании и формирование ее образа. Необходимо затронуть еще один аспект этих отношений, обеспечивающий успешность АКУ: коммуникации должны не только обеспечивать информационный обмен, но и укреплять отношения доверия между фирмой и ее стейкхолдерами. В том, что касается доверия, правила взаимоотношения могут быть представлены в виде перечня таких форм поведения, которые абсолютно недопустимы. Подобные правила широко распространены в корпорациях, и их нарушение нередко предполагает административные наказания (например, за грубость по отношению к клиенту). Однако такая политика не стимулирует «правильное» отношение к стейкхолдерам, но пресекает «неправильное». Это не лучшее решение, так как оно ориентируется на пассивного исполнителя, но не на инициативный, творческий подход к выстраиванию полезных доверительных отношений.

В развитие такого инициативного похода американские исследователи Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли выделили основные направления выстраивания благожелательных отношений со стейкхолдерами (табл. 1) [6, С. 836].

Разумеется, представленный список «признаков благожелательного отношения» не является ни исчерпывающим, ни неизменным. Но, в принципе, составление таких списков, адаптированных к конкретным условиям и конкретным кризисным угрозам является полезным делом для практики АКУ. Здесь главное – стремится к тому, чтобы эти признаки были «читаемы» стейкхолдерами и стимулировали их на ответное благожелательное отношение к организации, что особенно важно в условиях АКУ.

 

Таблица 1 – Характерные признаки благожелательного отношения к стейкхолдерам (по Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли)

Искренность и неподдельность	Прозрачность во всех действиях. Декларирование намерений и действия в соответствии с объявленными намерениями без любого рода оскорблений либо лицемерия, даже непреднамеренных.
Компетентность и прозрачность	Демонстрация знаний о сути вопроса и способность подтвердить эти знания соответствующими действиями, в том числе в случаях отказа системы; общение со стейкхолдерами на понятном для них языке и при помощи ценных для них средств информации.
Сопричастность и вовлечение	Значимое участие в жизнедеятельности стейкхолдеров, в их интересах и будущем. Демонстрация понимания компанией ее роли в сообществе.
Доброжелательность	Демонстрация принятия во внимание и высокой приоритетности интересов не только компании, но и стейкхолдеров.
Престиж	Демонстрация причин, по которым компания достойна уважения или восхищения в связи со своей ролью в сообществе. Удовлетворение ожиданий стейкхолдеров, предъявляемых к любому промышленному предприятию, с одновременной демонстрацией положительных черт, выгодно отличающих компанию от конкурентов.

 

Исследователи отмечают, что основой, обеспечивающей долговременное «благожелательное отношение» стейкхолдеров к организации, является этика. Разъясняя значение этики, американский исследователь М. Сиджер в своей работе вводит понятие «управление впечатлением» и, на наш взгляд, справедливо утверждает, что «выбор и применение символов для передачи впечатления, производимого компанией, является жизненно важной этической составляющей связей с общественностью, но вместе с тем, подобно созданию имиджа в общественных отношениях, управление впечатлением может принимать обманчивый и манипулятивный характер» [7, С. 128-129].

Совершено справедливо говорят о связи этики и делового прагматизма А. Фридмен и С. Майлз: «Теория стейкхолдеров предлагает мощное средство для рассуждений о способах, благодаря которым этичность становится ключевым аспектом основной деятельности компании, и о том, до какой степени управление несет моральную нагрузку по сравнению с сугубо формализованным и стоящим вне морали стремлением к получению экономической выгоды» [5, С. 232]. Таким образом, этическое поведение по отношению к стейкхолдерам приобретает прагматические черты.

Так же прагматические аспекты можно обнаружить в этическом требовании выстраивать доверительные отношения со стейкхолдерами. Как отмечают в этой связи Дж. Брайент, С. Томпсон и Б. Финкли, «действия компании, благоприятствующие развитию двухстороннего общения, диалога с высокой долей вероятности будут приводить к накоплению доверия общественности к идее, что компания действует в интересах других сторон и, таким образом, будет увеличиваться желание этих других сторон действовать в интересах компании» [4, C. 263]. В этом отношении доверие является производной от принципиальной моральной позиции, с которой организация действует, вступает в общение, приглашает к участию заинтересованные группы, а также обеспечивает известность, понятность и соблюдение своих этических принципов.

Коммуникации являются узловым аспектом управления отношениями со стейкхолдерами, которое само по себе не относится к мерам по предотвращению ущерба от кризисов, проблем, катастроф или других нештатных ситуаций. Использование коммуникаций для управления взаимоотношениями со стейкхолдерами по существу носит риторический характер и подразумевает ежедневное внимание к делам и проблемам (вне зависимости от их масштабности либо обыденности) лиц и групп, являющихся или потенциально являющихся заинтересованными сторонами, к способам оптимального поддержания отношений с этими лицами и группами, а также к путям улучшения этих отношений в долгосрочной перспективе. Вся эта работа требует от руководителей и специалистов по связям с общественностью использования навыков стратегического мышления и проактивного управления.

Список литературы / References

1. Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. М.: ЛОРИ. 2004.
2. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент, Системный подход. М.: Дело. 2011.
3. Чумиков А.В. Антикризисные коммуникации. М.: Аспект-пресс. 2013.
4. Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
5. Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
6. Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
7. Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
8. Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
9. Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
10. Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.

Список литературы на английском языке / References in English

1. Heath R. Krizisnoe upravlenie dlja rukovoditelej i menedzherov [Crisis Management For Managers and Executives] – М.: Izdatelstvo LORI. 2004 [in Russian]
2. Zub А.Т., Loktionov М.V. Strategicheskij menedzhment, Sistemnyj podhod [Strategic Management, System Approach]. - М.: Izdatelstvo Delo. 2011. [in Russian]
3. Chumikov А.V. Antikrizisnye kommunikacii [Crisis Communications]. - М.: Izdatelstvo Aspect-press. 2013. [in Russian]
4. Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
5. Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
6. Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
7. Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
8. Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
9. Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
10. Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.