ДИНАМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: АНАЛИЗ КРИТЕРИЕВ ИНВЕСТИРОВАНИЯ В МАЛЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ КОМПАНИИ

Лаптева М.А.¹, Миляев К. В.²

¹Заместитель Директора, АНО «Институт Исследований и Разработок «ИНТЕГРА», ²ORCID: 0000-0002-0970-830, Директор, АНО «Институт Исследований и Разработок «ИНТЕГРА»

ДИНАМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: АНАЛИЗ КРИТЕРИЕВ ИНВЕСТИРОВАНИЯ В МАЛЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ КОМПАНИИ

Публикация подготовлена в рамках исследовательского научного проекта РФФИ 16-36-00175 "Механизм отбора и система финансирования венчурных проектов бизнес-акселераторами"

Аннотация

В настоящей статье рассмотрена проблема управления рисками в малых инновационных компаниях, выявлена необходимость усовершенствования критериев отбора венчурных проектов на внешнее финансирование и разработана динамическая модель зрелости управления рисками. Результат исследования представляет собой методологию оценки сильных и слабых сторон компонентов управления рисками в контексте жизненного цикла бизнеса. Преимуществами использования нового подхода являются повышение эффективности отбора в связи с учетом оценки зрелости управления рисками, а также гармонизация развития бизнеса и управления рисками.

Ключевые слова: инвестиции, модель зрелости, управление рисками, инновации.

Lapteva M.A.¹, Milyaev K.V.²

¹Deputy Director, ANO «Research and Development Institute «INTEGRA», ²ORCID: 0000-0002-0970-830, Director, ANO «Research and Development Institute «INTEGRA»

DYNAMIC RISK MATURITY MODEL: THE ANALYSIS OF INVESTMENT FACTORS IN THE SMALL INNOVATION COMPANY

  The Articles was prepared by RFBR's grant 16-36-00175 "The way of selection and financing of venture projects in business accelerations"

Abstract

In this article the risk management problem in small innovative companies is considered, the need for improvement of the selection criteria of venture projects for external funding is identified and the dynamic risk maturity model is developed. The result of the study represents a methodology for the assessment of the strengths and weaknesses of the risk management components in the context of business life cycle. The advantages of the new approach are improving efficiency of selection in relation to taking into account the assessment of the risk management maturity, as well as the harmonization of business development and risk management.

Keywords: investments, maturity model, risk management, innovation.

В современном быстроизменяющимся мире, когда одни компании терпят огромные убытки, не успевая реструктуризировать свой бизнес, вторые небольшие предприятия, основанные энтузиастами, буквально за несколько лет приобретают армии пользователей и стабильно увеличивающуюся выручку. Экономическая ситуация, сложившаяся в последние годы, поставила перед компаниями задачи по освоению новых категорий товаров, услуг, что позволило бы заполучить больше потребителей, и, следовательно, увеличило бы прибыль, приносимую их продуктами.

В то же время в условиях развития инновационной экономики и венчурного рынка в России стоит вопрос о разработке наиболее эффективных критериев отбора венчурных проектов на этапах бизнес-акселерации и последующего финансирования. Помимо этого, в условиях возрастающей неопределенности в бизнес-среде одной из важных тем становится анализ и управление рисками в малом инновационном бизнесе.

Рис. 1 - Доходность и рискованность финансовых инструментов в России[1]

По данным крупных венчурных фондов инвестирование венчурного капитала связано как с потенциально выдающейся доходностью, так и с большим пулом разнородных рисков. В связи с рискованной природой венчурного инвестирования, невозможно спрогнозировать со 100% вероятностью конкретный результат инвестирования, и, соответственно, нет никаких гарантий, что направление деятельности было выбрано правильно, и компания начнёт приносить ожидаемо высокие прибыли.

Классические критерии отбора на венчурное инвестирование, в частности, бизнес-план и финансовая модель (без учета рисков), отражают неполную картину действительности в отношении перспектив развития венчурного проекта для потенциальных инвесторов. Несмотря на то, что инвесторы в большей степени ориентируются на показатели, связанные с позитивными возможностями запуска бизнеса, такие как потенциальная доля рынка, прибыльность, срок окупаемости, проблема учета рисков остается актуальной как при отборе проектов на финансирование, так и при непосредственном выходе на рынок, поскольку чаще всего управление рисками осуществляется интуитивно.

В связи с описанной спецификой российского венчурного рынка предлагается использовать модель зрелости управления рисками в критериальном анализе венчурных проектов при их отборе на бизнес-акселерацию и внешнее финансирование. Также модель зрелости управления рисками рекомендуется применять предпринимателям с целью формирования систематического подхода к управлению рисками в рамках текущей деятельности инновационной компании.

В основном, модели зрелости управления рисками разрабатывали консалтинговые компании, специализирующиеся на услугах в области управления рисками для крупных западных компаний [1]; [2]. Доказав свою ценность для бизнеса, модель зрелости управления рисками считается важным инструментом управления, поскольку ее использование способствует повышению прозрачности и эффективности управления рисками в компании. Однако применение настоящего подхода не используется в российской практике при отборе венчурных проектов на акселерацию и последующие финансирование и не адаптировано для малого инновационного бизнеса. Поэтому результаты настоящего исследования могут стать методологической основой повышения эффективности отбора инновационных проектов, а также способствовать осознанному управлению рисками в инновационных компаниях.

Динамическая модель зрелости управления рисками представляет собой концептуальный подход к анализу компонентов управления рисками в рамках жизненного цикла венчурного проекта или стартапа. Разработанная модель позволяет проанализировать, на какой стадии развития находится система управления рисками, а также проследить динамику развития компонентов управления рисками на всех стадиях жизненного цикла стратапа.

Модель представляет собой куб с тремя гранями (см. Рисунок 2). Первая грань отражает динамику развития бизнеса, начиная с посевной стадии и заканчивая выходом на рынок. Вторая грань описывает динамику развития системы управления рисками, начиная с интуитивного управления рисками и заканчивая систематическим управлением рисками с развитой риск-культурой. Наконец, третья грань представляет собой ряд компонентов системы управления рисками, включая культуру, процесс, опыт и практику применения.

Рис. 2 - Динамическая модель зрелости управления рисками инновационной компаний [Рисунок автора]

В первую очередь бизнес-акселератор, венчурный инвестор заинтересованы в том, чтобы понять на какой стадии развития находится стартап, с целью определения дальнейшего плана действий. Исходя из этого, анализ жизненного цикла является первым шагом использования разработанной модели зрелости управления рисками инновационной компании. Для различных научно-практических целей может использоваться более детализированный или, наоборот, более общий вид жизненного цикла [3]; [4]; [5]. В частности, при анализе реализации венчурных проектов обычно используется трансформированная классификация этапов развития малых высокотехнологичных компаний:

1. Достартовый, посевной этап (до 1 года, зарождение идеи и инновации, получение первоначальной финансовой поддержки. Создается команда, общая концепция бизнеса).
2. Второй этап – стартовый (1-2 года, юридическое возникновение компании, организация производства или оказания услуг). Некоторые исследователи резонно объединяют две стадии в один период начального развития венчурного предприятия.
3. Третий этап – этап раннего роста/развития. (2-3 года, создание опытной партии/ оказание первых услуг, масштабирование и увеличение объемов, получение обратной реакции от потребителей, совершенствование и улучшение имеющихся товаров/услуг, продолжение бизнес исследований).
4. Четвертый этап – устойчивый рост (2-4 года, расширение производственных мощностей, организация массового производства, успешная реализация продукции. Идет подготовка компании к акционированию, продолжается инвестиционная венчурная поддержка – это так называемая «мезонинная» стадия, когда привлекаются дополнительные инвестиции для улучшения краткосрочных показателей компании, увеличение капитализации и как следствие – привлечение потенциальных акционеров).
5. Пятый этап – обеспечение ликвидности компании (через 5-7 лет после вложения первых инвестиций, реализация акций, получение первой отдачи от вложенного капитала).
6. Шестой этап – этап выхода из инвестиций. По прошествии 5-7 лет менеджменту компании необходимо обеспечить устойчивые показатели развития, обеспечение возврата инвестиций венчурным инвесторам и бизнес акселераторам.

Для целей анализа и управления рисками целесообразно использовать 4 стадии жизненного цикла стартапа, которые условно можно обозначить как «Идея и прототип», «Ранний рост», «Расширение», «Выход на рынок».  Внутреннюю модель жизненного цикла возможно привести в соответствие с внешними моделями жизненного цикла, используемыми на практике, в частности соотнести 4 указанных стадий с 6 этапами роста малой высокотехнологичной компании см. Таблицу 1:

Таблица 1 - Соотношение стадий различных моделей жизненного цикла [Таблица автора]

Внешняя модель	Внутренняя модель
Достартовый (посевной) этап	Идея и прототип
Стартовый
Этап раннего роста/развития	Ранний рост
Устойчивый рост	Расширение
Обеспечение ликвидности компании	Выход на рынок
Выход из инвестиций

 

Краткое описание стадий жизненного цикла с точки зрения анализа рисков, содержит ключевые особенности и наиболее существенные риски, характерные для соответствующих стадий развития венчурного проекта или инновационной компании.

1. Идея и прототип

На этой стадии осуществляются подготовительные работы, анализируется жизнеспособность идеи с точки зрения потребностей потенциальных клиентов и объема целевого рынка. После зарождения и формирования бизнес-идеи происходит создание прототипа, а его тестирование позволяет скорректировать изначально заложенные допущения относительно предпочтений клиента и рынка сбыта. На этой стадии формируется команда, проверяется способность к кооперации и навыки предпринимателей. Данная стадия жизненного цикла характеризуется финансированием проекта из собственных средств или за счет средств бизнес-ангелов, внешнее финансирование отсутствует. Чаще всего предприниматели из-за отсутствия опыта и компетенций в области менеджмента и финансов прибегают к услугам бизнес-инкубаторов, которые проводят различные тренинги и мастер-классы, с целью подготовить проект к выходу на акселерацию или непосредственно на инвестора. Наиболее существенными рисками на данной стадии жизненного цикла являются нежизнеспособность идеи, неверное представление о рынке сбыта, неверное понимание предпочтений потенциальных клиентов, трудности с получением финансирования или отсутствие средств, проблема кооперации внутри команды и т.д.

2. Ранний рост

На стадии раннего роста появляются первые клиенты, определена стратегия по привлечению клиентов и продвижению продукта, формируется потребительская лояльность, занята определенная ниша рынка. Наличие слаженной команды и зарегистрированного юридического лица, а также базового понимания принципов управления и сформированной стратегии выхода на рынок позволяет старатапу претендовать на вступление в акселерационную программу. Наиболее существенными рисками на данной стадии являются трудности с привлечением финансирования или ограниченное финансирование, организационные и формальные трудности прохождения отбора на акселерацию, каналы продаж не сформированы, появление сильных конкурентов, наличие потолка роста в связи с ограниченным рынком и т.д.

3. Расширение

На стадии расширения бизнеса происходит привлечение дополнительного персонала, тестирование каналов привлечения клиентов,  оптимизация процесса продаж и завоевание существенной доли рынка или формирование монополии. На этой стадии венчурный проект превращается в полноценный бизнес, в котором налажены основные бизнес-процессы, создается стратегия масштабирования бизнеса. Достигнув этой стадии жизненного цикла, инновационная компания получает максимальные инвестиции, осуществляется подготовка к выкупу или происходит непосредственный выкуп доли в капитале компании институциональными или иными инвесторами. Наиболее существенными рисками на данной стадии являются ограничения роста рынка, резкие изменения макроэкономической ситуации, изменения законодательной базы в сторону усложнения соответствия требованиям, нестабильные денежные потоки, поддерживающие бизнес-процессы находятся на низком уровне и т.д.

4. Выход на рынок

На этой стадии бизнес компании представляет собой ряд повторяющихся бизнес-процессов, значительно увеличена численность сотрудников, стабилизированы денежные потоки.  Выход на рынок инновационной компании подразумевает слияние\поглощение или публичное размещение. Причем обязательным требованием для эмитентов является наличие системного подхода к управлению рисками, как следствие, на данной стадии управление рисками должно быть интегрировано в процессы принятия решений. Наиболее существенными рисками на данной стадии являются отмена IPO, недооценка акций компании рынком, потеря ликвидности при сбросе акций инвесторами, снижение рыночной капитализации, реструктуризация компании.  Непосредственно с ведением бизнеса связаны риски, которые часто классифицируют как операционные, финансовые, репутационные и другие.

Вторым шагом использования разработанной модели зрелости управления рисками является анализ компонентов управления рисками. Краткое описание компонентов управления рисками включает ключевые характеристики компонентов «культура», «процесс», «опыт» и «практика применения».

1. Культура

В рамках культуры управления рисками венчурного проекта или инновационной компании формируется осведомленность о рисках и отношение к рискам, распределяются обязанности по управлению рисками, развиваются коммуникации в отношении рисков, а также признается ценность управления рисками.

2. Процесс

Процесс характеризует степень интеграции управления рисками в бизнес-процессы, структуру и функции. Процесс оценивается с точки зрения степени формализации, масштабируемости, устойчивости и эффективности управления рисками, а также качества и прогрессивности используемых методов качественного и количественного анализа, техник и методик управления рисками.

3. Опыт

Опыт характеризует способность предпринимателей учитывать накопленные знания, приспосабливаться к изменяющимся условиям и учиться на ошибках. Помимо этого опыт включает в себя квалификацию, обучение и тренинги в области управления рисками для предпринимателей и сотрудников.

4. Практика применения

Применение знаний и навыков по управлению рисками подразумевает использование политик, стандартов, систем, метрик и отчетности по управления рисками в текущей деятельности.

Каждый компонент обладает рядом свойств, характерных для каждой стадии развития системы управления рисками (см. Таблица 2), соответственно, третьим шагом использования разработанной модели является совокупная оценка уровня зрелости системы управления рисками в целом.

Таблица 2 - Ключевые характеристики компонентов управления рисками для стадий развития системы управления рисками [Таблица автора]

	1 - Базисный	2 - Стартовый	3 - Стационарный		4 - Динамический
Культура	Отсутствует осведом- ленность о рисках; Предпри- ниматели не заинтересованы в управлении рисками; Консерватизм.	Управление рисками применяется локально; Предпри- ниматели не заинтересованы в развитии управления рисками; Управление рисками рассматривается как дополнительная и необязательная опция.	Существует утвержденная политика по управлению рисками; Осознание ценности управления рисками; Формируется отчетность по рискам.	Управление рисками постоянно развивается; Предпри-ниматели пользуется отчетностью по рискам при принятии решений; Проактивный подход.
Процесс	Отсутствует формальное управление рисками; Применение практик риск-менеджмента происходит лишь по требованию третьей стороны.	Попытки формализовать отдельные процессы; Эффективность использования управления рисками сильно зависит от компетенций одного- двух людей.	Формализованный подход; Управление рисками в отдельных процессах; Развитые коммуникации между предпри-нимателями, инвесторами и потребителями.	Полная интеграция управления рисками во все бизнес- процессы компании; Стандартные подходы к управлению рисками дополняется новыми, более продви- нутыми.
Опыт	Отсутствует понимание и опыта в области управления рисками у  предпри-нимателей.	Знания и навыки в области управления рисками ограничены базовыми принципами риск- менеджмента.	Компетенции в области управления рисками сформированы; Проводится обучение.	Предпри-ниматели и сотрудники обладают необходимыми навыками в области управления рисками; Регулярное повышение квалификаций.
Практика применения	Не разработаны подходы и практики управления рисками; Ресурсы не выделяются.	Используются простые методы управления рисками; Недостаточная обеспеченность ресурсами.	Рассчи- тываются показатели риска; Достаточность ресурсов для текущей деятельности.	Используются современные методики управления рисками; Достаточность ресурсов, в том числе и на развитие.

Разработанная модель позволит оценить динамику развития управления рисками венчурного проекта или инновационной компании в разрезе по стадиям жизненного цикла и в разрезе по компонентам управления рисками. Определение места нахождения объекта анализа в кубе позволит наглядно представить сильные и слабые стороны управления рисками, оценить совокупный уровень зрелости управления рисками, проследить гармонизацию процессов развития бизнеса и системы управления рисками.

Преимуществом использования настоящего подхода для бизнес-акселераторов и инвесторов является то, что качественно новый критерий позволяет систематизировать отбор венчурных проектов с точки зрения анализа их системы управления рисками. Впоследствии новая методологическая основа сможет повысить эффективность инвестиционного выбора в сторону более удачных предпринимательских инициатив, поскольку проекты и компании с более высоким уровнем зрелости управления рисками, во-первых, имеют больший шанс на успешное первичное публичное размещение акций, и, во-вторых, становятся более устойчивыми к негативным внешним и внутренним событиям компаниями.

Непосредственно для предпринимателей использование динамической модели зрелости управления рисками инновационной компании даст возможность гармонично развивать бизнес и систему управления рисками. А достижение высокого уровня зрелости управления рисками, как следствие, приведет предпринимателей к принятию взвешенных с точки зрения рисков решений, что сделает бизнес более адаптируемым к неопределенности, а именно, позволит извлекать позитивные возможности и снижать отрицательные эффекты при реализации рисков.

[1] Георгиевская М. «Бизнес-ангелы — глупцы или гении?», [Электронный ресурс] // Интервью обозревателя #tceh с руководителем клуба бизнес-ангелов ФРИИ Максимом Чеботарёвым, 19 февраля 2016 г. http://tceh.com/blog/biznes-angely-glupcy-ili-genii/

Литература

1. "Organisational Maturity in Business Risk Management," (2003): 1–14. Print.
2. "Risk Maturity Model (RMM) for Enterprise Risk Management," (2006): n. pag. Print.
3. Greiner, L. "Evolution and Revolution As Organizations Grow," (1972): Harvard Business Review (July-August), 37-46.
4. Adizes, I. "Organizational Passages-Diagnosing and Treating Lifecycle Problems of Organizations," (1979): Organizational Dynamics (Summer), 3-25.
5. Lewis V. L., Churchill N. C. "The five stages of small business growth," (1983): Harvard business review.– Т. 61. – №. 3. – С. 30-50.

References

1. "Organisational Maturity in Business Risk Management," (2003): 1–14. Print.
2. "Risk Maturity Model (RMM) for Enterprise Risk Management," (2006): n. pag. Print.
3. Greiner, L. "Evolution and Revolution As Organizations Grow," (1972): Harvard Business Review (July-August), 37-46.
4. Adizes, I. "Organizational Passages-Diagnosing and Treating Lifecycle Problems of Organizations," (1979): Organizational Dynamics (Summer), 3-25.
5. Lewis V. L., Churchill N. C. "The five stages of small business growth," (1983): Harvard business review.– Т. 61. – №. 3. – С. 30-50.