Система детерминированных драйверов метрик оценки эффективности ключевых бизнес-процессов

В условиях изменяющейся макроэкономической среды, характеризующейся повышенной степенью неопределенности и резким ограничением доступности рынков капиталов, именно крупные организации, обладая значительным опытом выживания в рамках множественных кризисных воздействий, способны сформировать флагманскую силу экономического процветания. Располагая необходимыми инфраструктурными и ресурсными возможностями, такие организации способны наиболее результативно реализовывать системный подход в переориентировании кадровой политики в соответствии с актуализировавшимися конъюнктурными запросами и тем самым сформировать стержень обеспечения конкурентоспособности экономики через развитие человеческого капитала, повышение качества и производительности труда, имплементацию в производство передовых научных разработок, при этом обеспечивая эффективную трудовую занятость населения.

При увеличении масштабов деятельности обуславливается необходимость внедрения эффективных наглядных инструментов мониторинга и контроля массива метаданных, представленных ключевыми показателями эффективности. Для этой цели предлагается произвести подвязку метаданных к тепловым картам (heatmap), представляющим собой инструмент кластеризации и графического представления трехмерных данных в двухмерной проекции с использованием цветовой индикации, которая будет отражать уровень эффективности выполнения KPI. Изначально концепция тепловых карт была применена в рамках процедур мониторинга финансовых рынков, позже получила распространение в сферах веб-аналитики и картографирования рисков в риск-менеджменте

В предлагаемой авторской форме тепловой карты кластеризация производится в разрезе функциональных направлений деятельности организации, обозначенных в строках, и филиалов либо территориальных подразделений – в графах (в данном случае, филиалы ОАО «РЖД» – железные дороги). На их пересечении располагаются ячейки, в которых через цветовую индикацию отражается уровень выполнения KPI. Цветовая индикация привязывается к расчетному интегральному индексу , при этом заданная градиентная шкала отражает весь интервал значений . Расчет интегрального индекса  производится на основе фактических данных о выполнении KPI за определенный период времени по формуле, имеющей следующий вид:

(1)

где αi – весовой коэффициент i-й стратегической группы показателей эффективности (бизнес-процессы, клиентская составляющая, финансовые результаты). Изменение значений данных коэффициентов в расчете интегрального индекса позволяет сместить общий акцент на наиболее значимый аспект в реализации стратегии. Например, в рамках пассажирских перевозок целесообразно привязать наибольший вес к показателям клиентской составляющей;

βij – весовой коэффициент j-го KPI в рамках i-й стратегической группы показателей эффективности;

 – фактическое значение j-го ключевого показателя эффективности относящегося к одной из стратегических групп i;

 – целевое значение j-го KPI в i-й стратегической группе, представляет собой бенчмарк для данного показателя, задаваемый как целевой ориентир исходя из рыночной конъюнктуры, показателей деятельности конкурирующих организаций, ретроспективных значений показателя, планируемых результатов, специфики деятельности;

 – неудовлетворительное значение j-го KPI в i-й стратегической группе, может быть задано как наиболее низкое значение показателя в рамках ретроспективного горизонтального анализа.

Общий формат интерфейса тепловой карты представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Функционально-кластерная тепловая карта ОАО «Российские железные дороги»

Примечание: фрагмент

DOI:10.60797/IRJ.2024.147.41.1

Примечание – Представленная теплокарта была построена автором в среде MS Excel, функционал которой обеспечивает возможность графической индикации цифровых данных. Функционирование теплокарты реализуется в полуавтоматизированном режиме.

Тепловая карта представляет собой инструмент по обеспечению процессов оперативного мониторинга эффективности реализации функциональных направлений деятельности организации всеми ее структурными подразделениями, обеспечивающая через схему условных индикаторов наглядное отображение и визуализацию интегральной картины результативности деятельности бизнес-единицы в режиме реального времени, позволяя выявлять отстающие, малоэффективные направления, тем самым очерчивая границы для будущих оперативных управленческих мероприятий и модификации кадровой политики по развитию персонала, с целью повышения отдачи по данным направлениям.

Следующим шагом является масштабирование каждого функционального направления до уровня составных бизнес-процессов и операций в рамках реализации процессного подхода в управлении, либо до уровня отдельных проектов – при реализации проектного подхода, соответственно, в сопровождении с диагностикой фактического и необходимого уровней эффективности их выполнения. Ввиду значительного масштаба и специфики деятельности ОАО «РЖД» оптимальным вариантом является рассмотрение деятельности в разрезе системы взаимосвязанных повторяющихся бизнес-процессов, где сотрудники организации являются непосредственными держателями и исполнителями пула составных функций и операций. Для оценки эффективности исполнения бизнес-процессов наиболее целесообразно использование критериев трех фундаментальных групп факторов:

1) стоимости;

2) времени;

3) качества.

Т.к. практически любой процесс может быть детально охарактеризован в рамках данных переменных

1. Оценка эффективности бизнес-процесса по стоимости ориентирована на выявление объема генерирования процессом добавленной стоимости, характеризующей разность между доходом и фактическими затратами на создание товара (услуги) в результате его реализации

С целью решения задач распределения затрат предлагается реализация модифицированного метода управленческого учета «ABC-костинг» или пооперационного исчисления стоимости, направленного на накопление и систематизацию данных о затратах в разрезе производных от функционального направления бизнес-процессов. Концепция метода определяет систему опосредованных связей между объемами используемых ресурсов и итоговыми единицами результата анализируемых процессов, называемых объектами затрат, через систему операций, позволяя тем самым связать активы с бизнес-процессами и произвести распределение произведенных косвенных затрат (см. рис. 2)

[4]

,

[17]

.

Рисунок 2 - Схема определения стоимости бизнес-процессов методом ABC-костинга

Примечание: составлено авторами

DOI:10.60797/IRJ.2024.147.41.2

В основе метода заложена система детерминированных драйверов, в соответствии с которыми реализуется последовательность этапов перенесения косвенных затрат, локализованных в первичном учете по местам их возникновения, на ресурсы организации – субъекты и объекты, участвующие в исполнении функций, в соответствии с чем формируется их стоимость, которая затем распределяется по совокупности бизнес-процессов, агрегированных по трем основным сегментам: основные, обслуживающие, управленческие. В данной точке происходит выявление затрат, локализуемых в рамках каждого процесса. Далее стоимость процессов в соответствии со стандартной схемой метода переносится на объекты затрат – учетные единицы, характеризующие сформированный конечный результат совокупности процессов (законченные операции, реализованные товары, привлеченные клиенты и т.д.)

[5]

. Однако в рамках предлагаемой модификации в качестве объекта затрат отбирается такая единица, из расчета на которую может быть оценен доходный компонент (для ОАО «РЖД», например, одна выполненная пассажиро-, грузоперевозка), таким образом, появляется возможность оценивать экономическую эффективность процесса.

Система драйверов представляет собой совокупность натуральных количественных показателей измерения активности или вклада базового компонента в производный, пропорционально которым производится последовательный перенос стоимости, в связи с чем они классифицируются на следующие группы

- драйвер затрат – показатель, пропорционально которому локализованные затраты формируют стоимость ресурсов. Так, арендная плата офисного помещения (затраты) может формировать стоимость работы сотрудников (ресурс) пропорционально занимаемой ими площади данного помещения (драйвер затрат);

- драйвер ресурсов – показатель, пропорционально которому происходит перенос стоимости ресурсов на реализуемые бизнес-процессы, в которых

- они задействованы. Например, стоимость работы сотрудников подразделения (ресурс) может быть распределена на выполняемые ими бизнес-процессы

- пропорционально человеко-часам (драйвер ресурсов), затрачиваемых на выполнение составных операций;

- драйвер процессов – показатель, в соответствии с которым стоимость процесса может переноситься на объект затрат, другой процесс, либо формировать (изменять) стоимость ресурса. Например, процесс обеспечения документооборота может переносить свою стоимость как на объекты затрат, так и на другие процессы, при этом драйвером в этом случае может выступать интенсивность документооборота (количество документов или число транзакций документов).

Общий вид формулы идентификации стоимости i-го ресурса (Rj0) через перенос стоимости затрат выглядит следующим образом:

(2)

где Njd – количество единиц d-драйвера затрат, переносимых на j-й ресурс;

Sd – ставка стоимости d-драйвера затрат;

k – общее количество d-драйверов затрат, относимых на j-й ресурс.

Ввиду того, что определенные бизнес-процессы могут дополнительно формировать стоимость некоторых ресурсов и других процессов, для нахождения полной итоговой стоимости ресурсов и процессов производится решение системы уравнений (3):

(3)

где n – количество бизнес-процессов;

m – количество задействованных ресурсов;

Pi – полная стоимость i-го бизнес-процесса;

RjF – полная стоимость j-го ресурса;

Rj0 – первичная стоимость j-го ресурса, рассчитанная через перенос затрат в соответствии с формулой (3);

αj,n – доля стоимости j-го ресурса, переносимой на стоимость процесса n;

βi,n – доля стоимости i-го процесса, переносимой на стоимость процесса n;

φi,m – доля стоимости i-го процесса, переносимой на ресурс m.

Таким образом, в данной системе линейных (n + m) – уравнений неизвестными являются Pi и RjF, количество которых равно (n + m). Стоит отметить, что при взаимопереносе стоимости ресурсов и процессов друг на друга могут возникать циклы рекурсивных зависимостей, которые необходимо прерывать.

После нахождения затратного компонента бизнес-процессов производится оценка их доходности с целью определения эффективности. Для этого, как было отмечено, производится преобразование метода ABC-костинга таким образом, чтобы вместо стандартного переноса стоимости процессов на объекты затрат пропорционально драйверам процесса производился расчет коэффициента стоимостной эффективности i-го процесса. Данный коэффициент kPi представляет собой частное от деления доходности процесса, выраженной через доходности всех связанных с ним объектов затрат (за вычетом прямых издержек), учтенные пропорционально средневзвешенному вкладу стоимости i-го процесса в них в разрезе вклада всех процессов, на стоимость затрат данного i-го процесса:

(4)

где Revk – доходность k-го принятого объекта затрат (например, суммарный доход от одной грузо-пассажироперевозки);

DCk – прямые издержки, переносимые на k-ый объект затрат;

dik – значение драйвера процесса, пропорционально которому происходит перенос стоимости i-го процесса на k-ый объект затрат;

Pi – полная стоимость i-го процесса (расчет по формуле (3));

i – бизнес-процессы от 1 до n;

k – объекты затрат от 1 до q.

Коэффициент стоимостной эффективности является относительным показателем, при этом значения могут дифференцироваться в зависимости от оцениваемых процессов, вследствие чего целесообразно их приведение к единому интервалу по формуле (5), где , что позволит создать единый знаменатель для оценки показателей стоимости, времени реализации и качества бизнес-процессов, а также позволит выражать значения коэффициентов в виде итоговых процентов от достижения целевых эталонных значений (бенчмарков).

(5)

где kPi – фактическое значение коэффициента стоимостной эффективности для i-го процесса;

kPi0 – безусловно неудовлетворительное (отрицательное) значение коэффициента стоимостной эффективности для i-го процесса, характеризующее процессы, генерирующие меньший (отрицательный) объем добавленной стоимости, чем требуется ресурсного обеспечения для их реализации;

kPiS – эталонное значение коэффициента стоимостной эффективности для i-го процесса (бенчмарк), может быть отобран исходя из наиболее успешных ретроспективных результатов деятельности организации.

2. Оценку эффективности бизнес-процессов по времени наиболее оптимально производить по методике PERT-анализа, ориентированной на выявление критерия ожидаемой длительности и базирующегося на аппроксимации β-распределения, ввиду того, что продолжительность процесса может смещаться в сторону отставания от графика, либо его опережения

(6)

где tp – пессимистичная оценка продолжительности процесса – при наименее рациональном исполнении всех составных процедур (без учета внешних факторов);

tm – мода β-распределения – наиболее вероятная оценочная продолжительность процесса, отобранная на основе статистических данных;

to – оптимистичная (минимальная) продолжительность процесса, представляющая собой целевой ориентир (возможно производить отбор исходя из данных лучших временных показателей в прошлом).

В случае, если бизнес-процесса является производным комплексом составных субпроцессов, его ожидаемая оценочная продолжительность определяется как сумма ожидаемых продолжительностей субпроцессов tei.

Согласно правилу 3-х сигм вероятность завершения процесса в диапазоне (Tei – 3σ; Tei + 3σ) равна 99,7%

(7)

где Tei – общая ожидаемая продолжительность i-го процесса;

σ – величина стандартного отклонения, определяющаяся по формуле 

Расчет коэффициента эффективности i-го бизнес-процесса по времени производится по формуле (8):

(8)

где Tfi – фактическая продолжительность i-го процесса.

Значения коэффициента также лежат в интервале [0; 1], где

0 – время, приближенное к нижней границе интервала (наихудший вариант исполнения);

1 – время, приближенное к верхней границе (наилучший вариант исполнения).

3. Оценка бизнес-процесса по параметру качества может быть произведена на основе средневзвешенного значения оценок удовлетворенности потребителей данного процесса с учетом степени важности каждого j-го класса потребителей, а также важности каждой t-й оценки. Расчет коэффициента качественной эффективности qPi процесса Pi производится по формуле:

(9)

где αt – удельная важность t-го показателя оценки качества;

Qjt – t-ый показатель удовлетворенности (оценка), выставленный j-ым классом потребителей (в баллах, от 1 до 5);

Сj – удельный вес j-го класса потребителей в общей выборке;

j – классы потребителей от 1 до M;

t – показатели удовлетворенности (оценки) от 1 до N.

Значения коэффициента качественной эффективности также преобразуются из пятибалльной шкалы в интервал по формуле

(10)

Интегральный показатель эффективности i-го бизнес-процесса (IPi)

рассчитывается как средневзвешенное значение всех трех показателей:

(11)

где φn – весовое значение важности каждого из трех коэффициентов

эффективности. Через варьирование весов детерминируется приоритетность отдельных коэффициентов в общем интегральном показателе, например, если качество исполнения процесса намного важнее его стоимостных и временных параметров (затрат), весовые значения присваиваются согласно неравенству φ3 > φ1 = φ2.

, ,  - коэффициенты эффективности по стоимости, времени и качеству, выраженные в значениях, принадлежащих интервалу от 0 до 1.

Совокупность фактических значений интегральных показателей эффективности бизнес-процессов агрегируется и проецируется на целевые ориентирные значения в разрезе каждого функционального направления деятельности для последующего выявления отстающих процессов, требующих реализации кадровых корректировок. Постановка целевых значений детерминирует стратегические задачи организации, решение которых локализуется в ключевых бизнес-процессах, в то же время, наибольшие разрывы в соотношениях «факт-цель» являются сигналом о необходимости проведения фокусного анализа проблем с целью проработки мероприятий по реинжинирингу процесса (см. рис. 3)

[10]

,

[15]

.

Рисунок 3 - Интегральная картина эффективности бизнес-процессов функционального направления «Перевозки дальнего следования», блок «Пассажирские перевозки и сервис»

Примечание: фрагмент

DOI:10.60797/IRJ.2024.147.41.3

Исходя из организационной политики по обеспечению работы механизма достижения стратегических целей, реализация этапа декомпозиции функционального направления до составных бизнес-процессов с последующей их оценкой может носить как общий проактивный характер, т.е. производиться для всех направлений в рамках перманентного мониторинга отклонений и оперативного реагирования в случае их возникновения, так и дискретный характер, ориентированный на выявление причин снижения фактических значений KPI отстающих функциональных направлений, выявленных через применение теплокарты, с дальнейшей проработкой оздоровительных мероприятий.

Следующим звеном в общем алгоритме декомпозиции является разложение ранее детерминированных бизнес-процессов до уровня составных реализуемых операционных функций с последующей подвязкой к ним профессиональных компетенций сотрудников, обеспечивающих исполнение данных функций, что производится через построение компетентностной модели.

Значимым параметром модели будет являться ее адаптивность, возможность к оперативной трансформации, расширению и модификации. В любой момент времени у сотрудника организации может стохастично проявиться неучтенная в модели скрытая компетенция, позволяющую ему выполнить трудовую функцию с повышенной эффективностью. Задача кадровой политики выявлять через метрики данные «всплески», оперативно их локализовывать и агрегировать такие компетенции в рамках модели, сделав ее эталоном, в то же время создать условия заинтересованности у сотрудников к проявлению таких скрытых компетенций через систему мотивации, поощряющей повышение уровня личной компетентности.

Структурная и содержательная составляющие модели напрямую регламентируются информацией, которая аккумулируется в рамках анализа деятельности сотрудников организации. Стоит исключить факты заранее созданных предустановок формата модели, которые могут быть дивергентны по отношению к собранным данным. На основе исследования ряда научных работ охарактеризуем перечень наиболее зарекомендовавших себя методов сбора информации

- метод наблюдения за деятельностью сотрудников, и как разновидность – фотография рабочего дня;

- интервьюрирование и опросы сотрудников, ведущих специалистов и руководителей; наиболее целесообразно проводить для работников, демонстрирующих высокую эффективность труда для идентификации ключевых факторов эффективного поведения с целью последующей формализации в формате профессиональных компетенций;

- метод рабочих групп, ориентированный сбор информации от сотрудников смежных подразделений, способных предоставить детальную характеристику деятельности их коллег в рамках совместного решения рабочих вопросов;

- методика репертуарных решеток, концентрируется вокруг выявления индикаторов поведения наиболее эффективных работников;

- методика критических инцидентов, основана на симуляции стрессовых, критических рабочих ситуаций с дальнейшим наблюдением за демонстрируемыми поведенческими характеристиками;

метод прямых атрибутов, основанный на создании избыточного перечня компетенций, из которого руководители и работники отбирают 3-5 наиболее значимых и точно характеризующих их деятельность и функциональное поле.

Компетентностная модель организации позволяет транслировать стратегические цели, выраженные в формате метрик оценки эффективности ключевых бизнес-процессов, до уровня необходимой компетентностной обеспеченности и, как следствие, детерминируя рамки для дальнейшего построения либо перестроения кадровой политики. Модель агрегирует в себе данные образцовой стратегически значимой архитектуры состава и уровня компетенций сотрудников, регламентируя стандарт качества и эффективности труда, что очерчивает круг управленческих задач, вокруг решения которых концентрируется функционал авторской системы управления развитием человеческого капитала.