МОНИТОРИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ЕГО СОТРУДНИКОВ

МОНИТОРИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ЕГО СОТРУДНИКОВ

Научная статья

 Стажкова М.М.*

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Москва, Россия

* Корреспондирующий автор (stajkova[at]mail.ru)

Аннотация

В настоящей статье рассмотрена технология мониторинга во внутреннем аудите, проводимого в соответствии с международными стандартами с целью оценки эффективности подразделения внутреннего аудита и профессиональной компетентности сотрудников данного подразделения. Описаны основные подходы к проведению мониторинга подразделения внутреннего аудита и его сотрудников, а также общие вопросы мониторинга, присущие различным компаниям вне зависимости от отраслевой специфики или организационных особенностей. Проанализированы основные этапы мониторинга и задачи, которые решаются в процессе его проведения. Даны рекомендации для последующих действий руководителя подразделения внутреннего аудита при различных результатах мониторинга с целью повышения эффективности данного подразделения и компании в целом.

Ключевые слова: внутренний аудит, планирование, проверка, риск, дистанционный аудит, эффективность, внутренний аудитор, мониторинг, профессиональная компетентность.

MONITORING AS A TOOL FOR EVALUATING THE EFFECTIVENESS OF THE INTERNAL AUDIT UNIT AND THE PROFESSIONAL COMPETENCE OF ITS EMPLOYEES

Research article

Stazhkova M.M.*

Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration

* Corresponding author (stajkova[at]mail.ru)

Abstract

This article discusses the technology of monitoring in an internal audit conducted in accordance with international standards in order to assess the effectiveness of the internal audit unit and the professional competence of its employees. The author describes the main approaches to monitoring the internal audit department and its employees as well as general monitoring issues inherent in various companies regardless of industry specifics or organizational features. The main stages of monitoring and the tasks that are solved in the process of its implementation are also analyzed. Also, the article provides recommendations for the subsequent actions of the head of the internal audit department with various monitoring results in order to improve the efficiency of the department and the company as a whole.

Keywords: internal audit, planning, verification, risk, remote audit, efficiency, internal auditor, monitoring, professional competence.

Внутренний аудит как деятельность в интересах бизнеса не может быть полноценным сопровождением корпоративного управления без такого инструмента как мониторинг. Ведь система управления не работает эффективно без контроля, а контроль – без обратной связи. Именно поэтому технологии проведения мониторинга как комплекса мероприятий по оценке эффективности подразделения внутреннего аудита и профессиональной компетентности сотрудников данного подразделения на сегодняшний день уделяется так много внимания в научной, учебной и методологической литературе.

 В тоже время на практике у руководителей подразделений внутреннего аудита возникает множество насущных вопросов, выходящих за рамки теоретической информации общего менеджмента. Ведь основная цель руководителя такого подразделения – это не просто обеспечить некую абстрактную «обратную связь» и дать «информацию для принятия управленческих решений», а четко представлять себе процесс мониторинга как пошаговый алгоритм, который нужно реализовать в условиях конкретной компании силами имеющейся у него в подчинении группы специалистов [1].

 Учитывая, что условия конкретной компании, ее так называемая контрольная среда, могу быть самыми разнообразными и постоянно изменяющимися, выполнение задач мониторинга и достижение его результатов возможно только там, где есть команда компетентных специалистов с квалификацией очень высокого, практически экспертного уровня [1]. Вот почему мониторинг во внутреннем аудите – это не только сопровождение корпоративного управления, не только часть профилактической работы с рисками, но и самооценка подразделения внутреннего аудита.

Эффективным мониторинг считается тогда, когда затраты ресурсов (в том числе трудовых) на его осуществление существенно меньше затрат на осуществление основной деятельности подразделения внутреннего аудита [3]. В противном случае теряется смысл в проведении мониторинга.

Планируя мониторинг, необходимо четко представлять себе ряд вопросов, неизбежно возникающих в процессе его проведения, и лучше ответы на эти вопросы знать заранее, иначе этот процесс рискует стать неуправляемым.

Очевидно, что специфика организационной структуры компании, основной и сопутствующие виды деятельности, контрольная среда и многое другое определяют специфику мониторинга. Однако существуют общие вопросы мониторинга, не связанные со спецификой, свойственные любой компании. Рассмотрим их подробнее.

Подход к проведению мониторинга

Как правило, внутренний аудитор ориентируется на один из трех вариантов: формальная проверка, проверка фактуры и расширенная проверка. При формальной проверке контролируется факт наличия базовых документов, показателей и иных критериев исполнения годового плана мероприятий подразделения без погружения в их суть [4]. Проверка фактуры предполагает проведение экспресс-аудита в отношении подразделения внутреннего аудита. Такой вариант считается оптимальным, поскольку сочетает формальную проверку с проверкой по существу, что позволяет увидеть реально невыполненные мероприятия и имеющиеся нарушения, а не просто зафиксировать факт наличия / отсутствия нужных документов. Расширенная проверка предполагает оценку действенности плана мероприятий подразделения внутреннего аудита. Имеет смысл тогда, когда необходимо не только оценить своевременность, полноту и правильность исполнения плана мероприятий, но оценить его воздействие на дальнейшую деятельность компании. Очевидно, что действенным мониторинг будет тогда, когда подходы к его проведению будут варьироваться в зависимости от поставленной задачи по оценке деятельности подразделения внутреннего аудита.

Периодичность проведения мониторинга

Является опциональной и настраивается в зависимости от множества факторов: сложности годового плана-графика подразделения внутреннего аудита, квалификационных характеристик сотрудников данного подразделения, уровня исполнительской дисциплины в компании и прочих. Различают постоянный, периодический и единовременный мониторинг. Постоянный мониторинг имеет смысл в отношении мероприятий, требующих «руки на пульсе»: высокорисковые проекты, проблемные подразделения, сложные этапы отдельных аудиторских заданий и прочее [2]. Постоянный мониторинг необходим в компаниях с низкой исполнительской дисциплиной, в контрольной среде, создающей предпосылки для разнообразных рисков и нарушений. Периодический мониторинг – это мониторинг через равные промежутки времени. Должен проводиться в отношении регулярных мероприятий в годовом плане-графике, а также по тем мероприятиям, которые завершаются к дате начала мониторинга. Оптимален для компаний, где подразделение внутреннего аудита успешно справляется со своими функциями. Единовременный мониторинг предполагает получение однократного среза информации о выполнении проекта подразделение внутреннего аудита. Является самым оптимальным по времени по сравнению с другими видами мониторинга. Однако на практике используется не всегда там, где это действительно нужно. Применение единовременного мониторинга допустимо в компаниях с высокой исполнительской дисциплиной и низкими рисками различных нарушений со стороны персонала, должно быть дозированным и обоснованным.

Особенности проведения мониторинга

Существует ряд особенностей проведения мониторинга, которые влияют на его результативность. Их следует учитывать, определяя тактику мониторинга. Например, важно, кто именно проводит мониторинг. При прочих равных условиях, аудиторская группа, уже знакомая с проектом, проведет мониторинг быстрее и качественнее новой, которой потребуется время на изучение данных по проекту и понимание его сути. Не менее важно понимание затрат ресурсов на мониторинг конкретного проекта. Если затраты заведомо выше, чем на сам проект, следует пересмотреть ситуацию с мониторингом. Адекватность размера выборки также не следует считать незначимым показателем. Во-первых потому, что она тесно связана с затратами ресурсов и сроками мониторинга. Во-вторых, взаимосвязь выборки и уровня риска никто не отменял. Статистику исполнения мероприятий тоже полезно отслеживать, т.к. понимание того, что выполнено полностью, что не в полном объеме, а что не выполнено вовсе позволяет оценить ситуацию со внутренним аудитом компании в целом. Отсюда вытекает необходимость выяснения и такой особенности, как причины неисполнения / неадекватного исполнения мероприятий. Эти данные позволят лучше работать над будущими планами-графиками внутреннего аудита, а также понять, где действительно возникали сложности с исполнением проектов, а где было неисполнение или ненадлежащее исполнение служебных обязанностей в подразделении. Важной особенностью мониторинга, о которой практически никогда не упоминается в теории внутреннего аудита, является интенсивное «дожатие» результата. Без этого подразделение внутреннего аудита никогда не сможет быть по-настоящему эффективным. Смысл «дожатия» результата в следующем. Мероприятия внутреннего аудита проводятся не ради них самих, а в целях обслуживания корпоративного управления и помощи ключевому заказчику (собственнику, совету директоров, комитету по аудиту, генеральному директору). Поэтому все эти мероприятия важны и значимы, а значит должны беспрекословно выполняться в полном объеме и точно в срок. Такой должна быть позиция подразделения внутреннего аудита. Там, где есть отклонения по времени или по существу контрольных мероприятий от годового плана-графика, необходимо расследование их причин и корректирующие действия, вплоть до мер дисциплинарного и даже неформального воздействия. В противном случае и само подразделение, и его мероприятия не будут восприниматься должным образом, что спровоцирует риски различных нарушений с участием персонала компании. И очень важно понимать, что выявленные в процессе мониторинга проблемы и риски реально есть и угрожают компании, а не являются плодом воображения внутреннего аудитора. Учитывая эти особенности при проведении мониторинга, подразделение внутреннего аудита не позволит дискредитировать собственную деятельность и будет действительно полезным ключевому заказчику.

План последующих действий

Результаты, полученные по итогам мониторинга, обычно можно сформулировать так: план не выполнен вообще, план выполнен в полном объеме, план выполнен частично. Важно не просто зафиксировать один из результатов, но проанализировать причины и принять решение о корректирующих действиях. Анализ полученных результатов не так прост, как может показаться на первый взгляд. Например, при полном выполнении плана можем констатировать, что к его подготовке подошли продуманно во всех существенных отношениях. Тогда остается лишь улучшать и совершенствовать то, что смогли достичь. Однако и вывод о том, что план был слишком легким, а подразделение внутреннего аудита – не в полной мере загружено работой, тоже вполне реальны. С невыполнением плана также все неоднозначно. Одно дело саботаж и преднамеренное невыполнение мероприятий либо выполнение-проформа, и другое – неадекватная загрузка подразделения внутреннего аудита заведомо невыполнимым объемом работ в жесткие сроки без соответствующих ресурсов. В любом случае разбираемся в причинах, наказываем виновных, увольняем некомпетентных, не допускаем даже мысли о возможности игнорировать план. Частичное выполнение плана тоже бывает разным. Например, в проекте, который предполагал создание регламентов, было создано 80% нужных документов. На остальные не хватило времени и исходных данных. Следует разобраться, это была ошибка в планировании (регламенты надо было сделать за 3 дня силами одного внутреннего аудитора, общий объем исходных данных 1000 страниц, отсутствуют шаблоны регламентов) или что-то пошло не так именно в процессе работы над проектом (сроки и ресурсы были запланированы адекватно, но 3 участника проекта из 4 заболели, а задача в подразделении осталась без корректировок по времени, хотя проект не самый срочный). Или, к примеру, в компании проводится глобальная инвентаризация перед составлением годовой отчетности. Инвентаризация закончилась точно в срок, выполнена в полном объеме, но документы по двум участкам оформлены с большим количеством ошибок, что ставит под угрозу результаты годовой инвентаризации (внешние аудиторы признают их недействительными). При анализе ситуации выясняем, что инвентаризующие эти участки ответственные лица – новые сотрудники, которые были допущены к проведению инвентаризации без предварительного инструктажа. И главное корректирующее действие в данном случае – это совмещение процедуры исправления документов и инструктажа (чтобы успеть к внешнему аудиту), а не только привлечение к ответственности сотрудника, ответственного за инструктаж новичков. При частичном выполнении плана также проводим «разбор полетов» и корректируем либо план-график, либо инструменты, либо исполнителей, либо все вместе взятое.

Мониторинг не может быть по-настоящему полноценным и эффективным, если уделять внимание не только плану-графику подразделения внутреннего аудита и работе данного подразделения в целом, но и профессиональной компетентности его сотрудников. Ведь высокий уровень профессиональной компетентности внутренних аудиторов является серьезной гарантией для ключевого заказчика данного подразделения. Международными стандартами внутреннего аудита, а именно стандартами качества, определяются основные требования к подразделению внутреннего аудита, в том числе и оценки его деятельности. Так, стандарт «1311 Внутренние оценки качества», предполагает проведение постоянных и периодических мероприятий в подразделении внутреннего аудита. А стандарт «1312 Внешние оценки качества» сообщает о необходимости внешней оценки качества деятельности этого подразделения не реже одного раза в 5 лет. Без таких оценок (внутренних и внешних) подразделение внутреннего аудита не может считаться функционирующим в соответствии с Международными стандартами внутреннего аудита. Таким образом, качество работы подразделения внутреннего аудита и его эффективность напрямую зависят от уровня профессиональной компетентности сотрудников этого подразделения – внутренних аудиторов.

Безусловно, общие принципы подбора персонала в компании, ориентир на профессиональные стандарты, планирование и реализация программ повышения квалификации и профессиональной подготовки и многое другое распространяются на внутренних аудиторов, как и на любых других сотрудников. Но есть и свои особенности, которые важно учитывать и в процессе комплектования данного подразделения на этапе становления внутреннего аудита как подразделения компании, и в процессе пополнения кадров данного подразделения, и в процессе проведения мониторинговых мероприятий в том числе. Рассмотрим эти особенности.

1. Уровень подготовки внутреннего аудитора напрямую зависит от стажа и наработанного профессионального опыта. Недостаточно иметь диплом или сертификат в области внутреннего аудита, без практики его ценность невысока. Тогда как противоположный вариант вполне имеет право на жизнь, аудиторов с богатым опытом, но без диплома и сертификата в области внутреннего аудита на рынке труда великое множество, и работодатели предпочитают ориентироваться именно на «специалиста с опытом», отдавая ему предпочтение по сравнению со «специалистом с дипломом». Становление в профессии внутреннего аудитора начинается с двухлетнего опыта работы как минимум. Очень важно и то, чтобы профессиональный опыт внутреннего аудитора применялся в профильной сфере, именно тогда компания получает специалиста, который приносит максимум пользы. Например, методолог подразделения внутреннего аудита в прошлом работал методологом в аудиторской фирме, выполнял различные проекты по регламентации деятельности компаний, имеет солидный объем публикаций по своему направлению в профессиональных СМИ, а также разработанные шаблоны по бизнес-процессам, документации и отчетности. Или, ведущий аудитор подразделения прекрасно справляется с консалтинговыми проектами, поскольку в прошлом работал налоговым консультантом.
2. Становление в профессии внутреннего аудитора начинается с двухлетнего опыта работы как минимум. Все, что было сказано выше об уровне подготовки и стаже, не случайно имеет данное количественное ограничение. Мало иметь образование и опыт, важно, чтобы опыт был нужного качества. Предполагается, что минимум два года специалист в соответствующей сфере, применимой во внутреннем аудите, погружается в профессию с правильным методологическим сопровождением под руководством эксперта или коллектива экспертов. Например, в подразделение внутреннего аудита пришел сотрудник с 15-летним стажем в должности главного бухгалтера. Ему не нужно объяснять, что такое проводка, отчетность или налоговая декларация, но проводить проверки в компании он не умеет, его прежнее участие в налоговых и аудиторских проверках проходило в статусе проверяемого, а не проверяющего лица. Поручать ему проекты по аудиту бухгалтерской и налоговой отчетности на этапе вхождения в профессию внутреннего аудитора можно только в составе группы.
3. Внутренний аудитор экспертного уровня не всегда готов оставаться в компании до момента завершения карьеры. Конечно, для многих специалистов переход в перспективную и интересную сферу внутреннего аудита это серьезный шаг в карьере и смена профессии без потери прежней квалификации, а наоборот, с ее активным преумножением. Нередко до такой степени, что уровень руководителя подразделения внутреннего аудита начинает казаться недостаточным и происходит дальнейшее движение в карьере в сторону развития собственного бизнеса или переход в более крупную компанию на аналогичную позицию. Возможны и иные причины ухода из компании высококвалифицированных внутренних аудиторов. При этом срез рынка труда по данной профессии неутешителен: приток квалифицированных кадров здесь существенно более низкий, чем отток.
4. С учетом перечисленных особенностей будет справедливой рекомендация подразделениям внутреннего аудита на постоянной основе готовить сотрудников, нацеливая их на постоянное совершенствование и достижение экспертного уровня в профессии. Практика показывает, что стабильно и с наименьшими потрясениями работают те подразделения внутреннего аудита, где примерно 80-90% персонала имеют экспертный уровень, остальные 10-20% этот уровень совершенствуют, являясь активным кадровым резервом подразделения. Никто не отменяет возможность появления новых сотрудников извне, но речь идет не о постоянной ротации кадров подразделения, а о появлении таких сотрудников в случае необходимости. Идеальное подразделение внутреннего аудита – это устоявшийся коллектив экспертного уровня с низкой ротацией.
5. В своей профессии внутренний аудитор должен быть «универсальным солдатом». Безусловно, специализация в профессии важна. Но важны и возможность работать в различных проектах подразделения, способность к обучению и самообучению, к работе с большими объемами информации, регулярное повышение квалификации, готовность к командировкам, к ненормированному графику, умение работать с различными техническими средствами, знание разнообразного софта, огромный багаж специальных знаний и высокий уровень общей эрудиции в сочетании со стрессоустойчивостью, уважением к стандартам профессии и этическим ценностям компании, навыками ведения переговоров и презентаций с сотрудниками компании и ключевым заказчиком подразделения. Именно по этому набору качеств следует регулярно оценивать компетентность сотрудников подразделения внутреннего аудита.
6. Качественный внутренний аудит невозможен без регулярных внешних оценок. Как уже было отмечено выше, Международные стандарты внутреннего аудита указывают на необходимость проведения не только внутренних, но и внешних оценок подразделения внутреннего аудита не реже одного раза в 5 лет. На сегодняшний день в России не существует законодательно закрепленного способа такой внешней оценки. Здесь на усмотрение работодателя возможны варианты. Например, проведение мероприятий по оценке внутренних аудиторов в соответствии с профессиональным стандартом с привлечением так называемых ЦОКов – центров оценки квалификации. Или проведение внешних оценок с участием представителей аудиторских фирм, экспертных сообществ в данной сфере деятельности, профессорско-преподавательского состава вузов и т.д.
7. Чем выше квалификационный уровень внутреннего аудитора, тем сложнее найти нужные мероприятия по повышению квалификации. В случае с экспертами высокого уровня следует поощрять не только повышение квалификации на фиксированный объем часов в год, но и обязательное участие в рейтинговых мероприятиях, профессиональных и научных конференциях, методологических круглых столах, международных мероприятиях. Если для становления в профессии начинающему внутреннему аудитору важно учиться у экспертов и работать с ними, самим экспертам важно общаться между собой и с ключевыми заказчиками и учиться друг у друга.
8. Чем выше квалификационный уровень, тем сложнее мотивировать внутреннего аудитора. Профессия внутреннего аудитора – это профессия, где роль мотивации трудно переоценить. Ведь ежедневная работа такого специалиста проектная, а исход каждого проекта известен не всегда. И здесь есть свои мотивационные ловушки [5]. Начинающий внутренний аудитор и продвинутый специалист хорошо мотивируются по ключевым факторам, таким как: заработная плата и премирование, различные доплаты за командировки, сложность проектов, социальный пакет, интересные и разнообразные проекты, акцент на важности рекомендаций именно этого специалиста, повышение квалификации за счет компании и возможность взять паузу при перегрузках (например, сотрудники с ненормированным рабочим днем имеют дополнительные оплачиваемые дни к ежегодному отпуску; или сотрудники, выполнившие приоритетные проекты, имеют право на отпуск в любое время и т.д.). В отношении внутренних аудиторов экспертного уровня ключевые факторы не то, чтобы не работают вообще, но могут давать сбои. Для экспертов мотивационный подход должен быть прицельным и учитывать индивидуальные особенности конкретного человека: для кого-то важны деньги, но в иной масштабной базе, чем премия; кому-то важен более высокий уровень социального пакета; кому-то важны имидж и статус; кто-то хочет работать только с особо сложными и нетривиальными проектами и быть свободным от рутины. Важно помнить и то, что денежная мотивация работает не бесконечно долго. А также то, что избыток мотивации не меньшая проблема, чем ее недостаток (закон Йоркса-Додсона).

В любом случае, и мониторинг деятельности подразделения внутреннего аудита, и оценки профессиональной компетентности его сотрудников должны быть частью корпоративного управления в современной компании.

Конфликт интересов Не указан.

Conflict of Interest None declared.

Список литературы / References

1. Ларина С.Е. Проблемы развития внутреннего аудита: принципы, методология, современная практика / С.Е. Ларина, М.М. Стажкова, М.Г. Полозков и др. Монография. Под ред. С.Е. Лариной. М.: Издательство «Русайнс», 2016 г.
2. Владимирова М.П. Контрольная среда как совокупность детерминирующих факторов системы внутреннего контроля / М.П. Владимирова, М.М. Стажкова // Вестник Адыгейского государственного университета, 2015 г.
3. Стажкова М.М. Финансовый анализ. Монография / М.М. Стажкова. М.: Издательство «Налог-Инфо», 2007 г.
4. Стажкова М.М. Управленческий учет: краткий курс. Учебное пособие для высшей школы / М.М. Стажкова. М.: Издательство «Академический проект», 2003 г.
5. Стажкова М.М. Совершенствование организационно-экономических основ деятельности отраслевых учебных центров дополнительного профессионального образования. Диссертация / М.М. Стажкова. М.: Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации, 2005 г.
6. Рогуленко Т. М. Бухгалтерский учет и аудит. Учебник / Т. М. Рогуленко, И. Н. Бачуринская, А. В. Зонова. — М.: КноРус, 2020.
7. Как организовать систему управления рисками, внутреннего контроля и аудита в публичном обществе // СПС КонсультантПлюс. 2021.
8. Крышкин О. В. Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы / О. В. Крышкин. — М: Альпина Паблишер. 2020.
9. Богатая, И. Н. Аудит / И.Н. Богатая, Н.Н. Хахонова. - М.: Феникс,
10. Одегов, Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала: моногр. / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Экзамен, -

Список литературы на английском языке / References in English

1. Larina S. E. Problemy razvitija vnutrennego audita: principy, metodologija, sovremennaja praktika. Monografija [Problems of Stazhkovaal audit development: principles, methodology, modern practice: a Monograph] / S. E. Larina, M. Stazhkova, M. G. Polozkov, et al. Edited by S. E. Larina. Moscow: Rusains Publishing House, 2016 [in Russian]
2. Vladimirova M. P. Kontrol'naja sreda kak sovokupnost' determinirujushhikh faktorov sistemy vnutrennego kontrolja [The control environment as a set of determining factors of the Stazhkovaal control system]. / M. P. Vladimirova, M. Stazhkova // Maykop: Bulletin of the Adyghe State University, 2015 [in Russian]
3. Stazhkova M. M. Finansovyjj analiz. Monografija [Financial analysis: a monograph] / M. M. Stazhkova. Moscow: Publishing house «Nalog-Info», 2007 [in Russian]
4. Stazhkova M. M. Upravlencheskijj uchet: kratkijj kurs. Uchebnoe posobie dlja vysshejj shkoly [Managerial accounting: a short course. A textbook] / M. M. Stazhkova. Moscow: Publishing house «Akademicheskijj proekt», 2003 [in Russian]
5. Stazhkova M. M. Sovershenstvovanie organizacionno-ehkonomicheskikh osnov dejatel'nosti otraslevykh uchebnykh centrov dopolnitel'nogo professional'nogo obrazovanija. Dissertacija [Improving the organizational and economic foundations of the activities of branch training centers of additional professional education. A Dissertation] / M. M. Stazhkova. Moscow: Russian Academy of Public Administration under the President of the Russian Federation, 2005 [in Russian]
6. Rogulenko T. M. Bukhgalterskijj uchet i audit. Uchebnik [Accounting and audit: a textbook] / T. M. Rogulenko, N. Bachurinskaya, A. V. Zonova. - M.: KnoRus, 2020 [in Russian]
7. Kak organizovat' sistemu upravlenija riskami, vnutrennego kontrolja i audita v publichnom obshhestve [How to organize a risk management, Stazhkovaal control and audit system in a public company] // Computer-assisted legal research ConsultantPlus. 2021 [in Russian]
8. Kryshkin O. V. Nastol'naja kniga po vnutrennemu auditu. Riski i biznes-processy [A handbook on Stazhkovaal audit. Risks and business processes] / O. V. Kryshkin. - Moscow: Alpina Publisher. 2020 [in Russian]
9. Bogataya, I. N. Audit [Audit] / I. N. Bogataya, N. N. Khakhonova. - M.: Feniks, 2020 [in Russian]
10. Odegov, Yu. G. Audit i kontrolling personala: monogr. [Audit and controlling of personnel: a monograph] / G. Odegov, T. V. Nikonova. - M.: Ekzamen, 2021 [in Russian]