РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ В КОРПОРАЦИИ: МИРОВОЙ ОПЫТ

Каширин А.И.¹, Семенов А.С.², Стреналюк В.В.³, Островская А.А.⁴, Кокуйцева Т.В.⁵

¹ Профессор, кандидат экономических наук, заведующий базовой кафедрой «Инновационный менеджмент и внешнеэкономическая деятельность в промышленности» Института космических технологий (бывш. ИПТИЭ) РУДН,

² Кандидат физико-математических наук, заместитель заведующегобазовой кафедрой «Инновационный менеджмент и внешнеэкономическая деятельность в промышленности» Института космических технологий (бывш. ИПТИЭ) РУДН,

³ Старший преподаватель базовой кафедры «Инновационный менеджмент и внешнеэкономическая деятельность в промышленности» Института космических технологий (бывш. ИПТИЭ) РУДН, главный эксперт Отдела инновационного развития и новых проектов ГК «Ростех»;

⁴ Кандидат экономических наук, заместитель директора, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Российский университет дружбы народов» (РУДН),

⁵ Кандидат экономических наук, заместитель директора, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Российский университет дружбы народов» (РУДН)

Работа выполнена при поддержке гранта РГНФ N16-02-00711

РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ В КОРПОРАЦИИ: МИРОВОЙ ОПЫТ

Аннотация

На сегодняшний день определяющий фактор конкурентоспособности на всех уровнях (микро-, мезо-, макроуровень) управления – это наличие уникальных, инновационных компетенций, обладание, эффективное использование и развитие которых позволит обеспечить глобальное превосходство, выйти на рынок принципиально новых продуктов и технологий, на их основе создать новые рыночные сегменты.

Выбор стратегии развития предприятия, обеспечивающей рост его конкурентоспособности, обусловлен внешними (национальное законодательство, политическая и экономическая ситуация в стране, научно-технический прогресс, рыночная конъюнктура и др.) и внутренними (цели и задачи развития предприятия, наличие ресурсов (финансовых, трудовых, производственных) и др.) факторами и может опираться на результаты теоретических наработок российских и зарубежных ученых в области стратегического управления, а также практический опыт ведущих компаний, лидеров на мировом рынке.

Данная работа нацелена на исследование зарубежного опыта в области управления организационными, управленческими, технологическими и научно-техническими компетенциями.

Ключевые слова: конкурентоспособность, ключевые компетенции, конкурентная стратегия, матрица уникальных компетенций.

Kashirin A.I.¹, Semenov A.S.², Strenaluk V.V.³, Ostrovskaya A.A.4, Kokuytseva T.V.⁵

¹ Professor, PhD in Economics, Deputy Chairman of the Scientific-technical Council of state Corporation "Rostec", Head of the Department «Innovation management and foreign trade activities in the industry» the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People's Friendship University of Russia,

² PhD in Physics and Mathematics, Deputy Head of the Department «Innovation management and foreign trade activities in the industry» the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People's Friendship University of Russia,

³ Сhief expert of the Department of innovative development and new projects of the state Corporation "Rostec", Senior Lecturer of the Department «Innovation management and foreign trade activities in the industry» the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People's Friendship University of Russia,

⁴ PhD in Economics, Deputy Director of the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People's Friendship University of Russia,

⁵ PhD in Economics, Deputy Director of the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People's Friendship University of Russia

DEVELOPMENT AND MANAGEMENT OF KEY COMPETENCIES IN A CORPORATION: THE WORLD EXPERIENCE

Abstract

Today, the determinant of competitiveness at all levels (micro, meso, macro) of management is the presence of unique, innovative competencies, possession, the effective use and development of which will ensure global superiority, will provide an opportunity to market innovative products and technologies, create new market segments, based on them.

Choice of the enterprise development strategy, providing the growth of its competitiveness, is due to external (national legislation, the political and economic situation in the country, the scientific and technological progress, market, etc.) and internal (enterprise development goals and objectives, the availability of resources (financial, labour, production), etc.) factors and can be based on the results of the theoretical developments of Russian and foreign scientists in the field of strategic management, as well as practical experience in leading companies, leaders in the world market.

The work aims to study foreign experience in the field of management of organizational, managerial, technological and scientific and technical competencies. 

Keywords: competitiveness, core competencies, competitive strategy, unique matrix of competencies.

 

Основа для создания устойчивого конкурентного преимущества на современном этапе обострения конкуренции и нестабильности внешней среды заключаетсяв компетенциях компании, представленных в виде технологий, знаний, ноу-хау, интегрированных в организационные системы и бизнес-процессы. Главнаязадача компании при таких условияхзаключается в выявлении«ключевых компетенций» и выработке направлений их дальнейшего развития с учетом различных внешних факторов и исходя из стратегических целей компании.

Ключевые компетенции компании предоставляют возможность объединить между собой все компоненты действующего бизнеса, и одновременно способствуют развитию новых направлений бизнеса (лишь в определенной мере, поскольку иногда для обновления продуктовой линейки компании нужны принципиально новые знания, технологии и умения). Чем больше ключевые компетенции применяются на практике, тем больше они развиваются и улучшаются, обретая законченные черты. Следовательно, применяемые на практике ключевые компетенции не имеют износа, однако те компетенции, которые перестают использовать, устаревают.

Ключевые компетенции компании являются уникальными сложно воспроизводимыми компетенциями, которые формируютоснову устойчивого конкурентного преимущества компании на длительный период времени и определяют индивидуальную модель бизнеса или продуктовую линейку.

Перечислим идеи подхода управления организацией (компанией), который основан на понятии ключевых компетенций:

• стабильное конкурентное преимущество компании заключается не в ее продуктах, а в ключевых компетенциях. Поиск истинныхисточников преимуществ необходимо осуществлять в способности менеджмента консолидировать существующие в компании технологии, производственный навык и опыт, что позволит компании быстро приспосабливаться к меняющимся возможностям;
• ключевые компетенции компании чаще всего бываютзаложены в основу более чем одного ее продукта, оказывают влияние на деятельность более чем одной бизнес-единицы. Примерами ключевых компетенций являются: «Sony» – миниатюризация, «Canon» – комбинация точной механики, оптики и микроэлектроники, Honda – экспертиза в области двигателей;
• понятие ключевых компетенций подразумевает рассмотрение крупной компании с дивизиональной структурой не как совокупность стратегических бизнес-единиц, но как набор компетенций, которые не обязательно относятся к одному из направлений или структурных подразделений.Другими словами, в процессе выделения бизнес-единиц создаются условия для приложения действенных инноваций применительно к конкретным продуктовым рынкам, но при этом в рамках жестко структурированных направлений могут сдерживаться возможности развития новых компетенций. Для компаний, которые имеют жесткие границы между бизнес-единицами, характерна стратегия углубления компетенций внутри каждой бизнес-единицы, тогда как компании с гибкими внутренними границами ассоциируются со стратегией, основанной на общем расширении компетенций и их гибкой реаллокации;
• определение и развитие ключевых компетенций компании зависит от ее стратегических целей, определяющих «карту будущего».

Различные подходы к конкурентной стратегии

М. Портер дает описание конкурентной стратегии в виде комбинации целей (результатов), которые преследует предприятие, и средств (методов), с помощью которых оно собирается их достичь. Данную комбинацию автор называет «колесом конкурентной стратегии» и анализирует в качестве средства наиболее компактного отображения ключевых аспектов конкурентной стратегии предприятия [1].

Согласно подходу М. Портера, ось колеса– это цели предприятия, то есть общее определение его намерений и конкретных задач, привязанных к его показателям эффективности, спицы колеса представляют собой ключевые направления деятельности предприятия, с помощью которых оно стремится реализовать цели и выполнить показатели. Важно, чтобы спицы (методы) исходили из центра (целей) и были связаны друг с другом, в противном случае колесо не будет катиться. Портер полагает, что под каждым пунктом схемы должно располагаться краткое описание ключевых моментов деятельности фирмысогласно профилю ее производства, и в зависимости от характера бизнеса формулировки ключевых направлений деловой политики могут быть более или менее специфичны. Когда ключевые направления деловой политики сформулированы, они и составляют концепцию стратегии, которая может использоваться в качестве руководства, которое будет определять все поведение фирмы. Метод колеса рекомендуется для визуализации в деловых целях и для принятия решений.

М. Портер акцентирует внимание на том обстоятельстве, что в общем виде формулирование конкурентной стратегии сопряжено с рассмотрением ключевых факторов, которые определяют границы возможностей и потенциал успешных компаний.

На основе результатов проведенных исследованийпрофессор сформулировал собственное определение стратегии конкурентной борьбы –это оборонительные или наступательные действия, которые направлены на занятие прочной позиции в отрасли, успешное преодоление пяти конкурентных сил, сдерживающих развитие предприятий. Итогом должно стать получение более высоких доходов от вложенных инвестиций. Несмотря на признаниеМ. Портером того факта, что компании показали многообразие способов достижения данной цели, он утверждает, что другие компании можно превзойти только при помощи трех внутренне непротиворечивых и успешных конкурентных стратегий: достижения абсолютного лидерства в экономии на издержках, дифференциации и фокусирования. Это он обосновал через обобщение опыта различных компаний.

М. Портер считает, что данные стратегии – это три в высшей степени жизнеспособные подходы противодействия конкурентным силам, подрывающим бизнес конкретной компании, при этом он предупреждает всех менеджеров о том, что эффективнее применять лишь один из этих подходов и довести его до совершенства, чем «распыляться». Тем самым, он настаивает на избегании распыления ресурсов.Согласно мнению ученого, отсутствиеспособности следовать только одному из подходовприведет управляющих и их компании к положению«застрявших где-то посередине», не имеющих какой-либо обоснованной стратегии.

Основной причиной, по которой идеи М. Портера не полностью срабатывают  на практике, является то, что многие компании  редко осуществляют свою деятельность по предложенным им правилам. В 1980-е годыбольшое количество японских и некоторые американские компании предприняли то, что по мнению М. Портерабыло невозможным, – одновременно сократили свои издержки до минимума и провели дифференциацию. Согласно его терминологии, эти компании «застряли где-то посередине», но при этом не только выжили, но и преуспели. Но по его мнению, если придерживаться правил, преуспеть можно еще больше. То есть компании не до конца  раскрыли свой потенциал.

Весомый вклад в развитие взглядов на конкурентную стратегию был привнесен профессором стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса Г. Хамелом и профессором делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета К. К. Прахаладом. В 1994 годубылаопубликована их совместная книга «CompetingfortheFuture», в которой авторы утверждают, что вместо того,чтобы рассматривать компанию в качестве совокупности предприятий, управляющим следует начать воспринимать ее в качестве сочетания ключевых, базисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, которые позволяют предоставлять блага потребителям [2]. По мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада,перспективность предприятия определенапревосходством не на современных, а на будущих рынках и именуется интеллектуальным лидерством. Подобные рынки, как утверждают исследователи, еще не сформированы, но уже сейчас их следует представлять и стремиться к их созданию. То есть навыки, умения и технологии могут и не быть локализованы в определенном дивизионе или подразделении.

Одним из важнейших условий интеллектуального лидерства по мнению профессоровявляется умелое применение «базовых функциональностей продукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает, что для того чтобы предвидеть будущее управляющим следует не думать об имеющихсятоварах и услугах, а начать размышлять об их функциональности и задавать вопрос «Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?» Задавшись этим вопросом, управляющие смогут обнаружить множество новых возможностей для собственных компаний. Причем эти новые возможности могут быть созданы на базе имеющихся.

Г. Хамел и К. К. Прахалад, приводя объяснение сущности «ключевых компетенций», считают необходимым наладить контакт с тремя группами сотрудников компании. Ученые считают, что в первую очередь необходим вклад молодых специалистов, поскольку они делают ставку на будущее: «надо побудить представляющих поколение X работников обменяться мыслями с седовласыми членами исполнительного комитета». Во-вторых, исследователи предлагают использовать людей, которые находятся на периферии организации, так как способность к стратегическим инновациям возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от  центрального офиса. Именно на периферии (например в дочерних компаниях или удаленных филиалах), скорее всего, есть возможность найти людей, которые наиболее открыты дляидей и процессов, несоответствующих ортодоксальным принципам компании. Такие люди имеют наибольший творческий потенциал, поскольку ограничены минимальными ресурсами. Наконец, Г. Хамел и К. К. Прахалад дают совет привлечь в процесс как можно больше новых работников организации, поскольку эти люди «пока не прониклись господствующими в отрасли догмами».

С целью обозначения конкурентной стратегии Г. Хамелом и К. К. Прахаладом был введен новый термин – «стратегическая архитектура». С помощью стратегической архитектуры компания может увидеть возможности, которые ей следует наращивать в данный момент; новые каналы, которые необходимо изучить уже сегодня;новые приоритеты развития, к которым нужно стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее и рыночную инициативу. Таким образом, стратегическая архитектура решает вопросы о том, что необходимо предпринять уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих перспектив». В результате, такой подход получил название концепции формирования рыночного пространства.

Основным достоинствомпредложенной теории является утверждение, что производство есть динамичное движение в будущее. Согласно Г. Хамелу и К. К. Прахаладу, считаться вторым или третьим в отрасли не так выгодно, как считалось раньше, потому что лидер снимает все  «сливки» с рынка. Они попытались указать,что возможность выбиться в лидеры имеется даже у небольших компаний, призывая побеждать «не ресурсами, а умением» [3].

Матрица уникальных компетенций (органические и неорганические компетенции)

Любой современной корпорации работающей на высокотехнологических рынках необходимы адаптированные к нынешним темпам развития инструменты и механизмы, к которым можно отнести методологию формирования иобновления «ключевых компетенций», создание центров поддержки «неорганических компетенций» (ориентированных на создание новых «ключевых компетенций») и практические механизмы «открытых инноваций», как инструменты, обеспечивающие ускоренный набор и развитие новых компетенций на основе тесного взаимодействия с рынком и получения от него обратной связи. Для адекватного принятия решения о развитии той или иной компетенции и для выбора формы использования подхода «открытых инноваций» используется матрица компетенций, а именно разбиение всего подмножества компетенций инновационного блока и не только на органические и неорганические компетенции.

Таблица 1. Сравнительная характеристика органических и неорганических компетенций

Критерии	Органические	Неорганические
Компетенции	Развитие текущих «ключевых компетенций»	Развитие и приобретение новых компетенций
Источник	Источником выступает сама компания	Наряду с внутренними компетенциями активно привлекаются  компетенции с рынка
Сроки окупаемости  развития	Краткие	Рассмотрение проектов развития компетенций со средне- и долгосрочными перспективами выхода на окупаемость
Критерии  принятия решения  о развитии	Жесткие финансовые критерии принятия решений	Наряду с финансами, определяющую роль решают рыночные перспективы через несколько лет и существующие технологические тренды

Источник: составлено научным коллективом.

Как показывает мировой опыт таких гигантов как Intel, General Electric, Apple, Motorola, Thales, NorthorpGrumman и ряда других, важнейшим фактором конкурентоспособности является приобретение новых компетенций в рамках реализации неорганических инновационных проектов.

Так, например, инновационный комплекс компании Google представлен в виде совокупности обособленных исследовательских команд, занимающихся разработкой новых технологий и продуктов, которые появляются благодаря уникальной корпоративной системе «20 percenttime». «20 процентов времени» – философия компании, согласно которой сотрудники компании могут тратить один день в неделю на разработку новых проектов, не относящихся к их непосредственным обязанностям. Так, 80% своего времени программисты должны заниматься развитием поисковой системы и рекламного сервиса, а остальные 20% они могут посвятить собственным проектам. Руководители также должны заниматься инновациями: необходимо уделять 70% времени основной работе, 20% – другим проектам, связанным с основной работой, 10% – новым направлениям и продуктам.

На сегодняшний день компания осуществляет строгий учет подобных проектов, так как руководство компании уже осознало ценность таких инноваций. Таким образом были разработаны Gmail и GoogleDocs. Расходы компании на R&D составляют 3,7 млрд. в год (12,63% доходов). Тем самым, специалисты и целые коллективы вырабатывают компетенции во многом самостоятельно, децентрализовано.

Как показывает практика, любой крупной компании следует внедрять собственную систему поддержки «неорганических компетенций», так как возможно видоизменение набора ключевых компетенций со временем, и в качестве основы сохранения конкурентоспособности выступает именно умение выращивать или заимствовать с рынка новые компетенции и определять их как обновленные ключевые.

Существует достаточное количество примеров, которые наглядно демонстрируют возникновение проблем у компаний, не занимавшихся обновлением своих ключевых компетенций. Например, компания Kodak в 1975 году разработала первый цифровой фотоаппарат. Однако руководство Kodakбыло категорически против такого изобретения – фотоаппарату не требовалась пленка, продажи которой приносили основную прибыль компании. Данная инновация была отвергнута, стали проводиться дорогостоящие исследования с целью изучения возможностей цифровой фотографии, в результате, был дан прогноз на 10 лет для подготовки компании к такой технологической революции. При этом стратегия подготовки заключалась в совмещении возможностей пленочных фотоаппаратов с цифровой технологией. Это оказалось провалом, однако, компания значительно отстала от конкурентов и уже не могла восполнить пробел. В данной ситуации компании следовало предпринять опережающее превращение цифрового фото в приоритетную ключевую компетенцию, чем компания Kodak не воспользовалась.

Еще одним примером упущенных возможностей является компания Memorex, которая во второй половине 20 века являлась одной из наиболее успешных компаний в области производства гибких магнитных 8-дюймовых дисков, нашедших широкое применение в компьютерах. Опоздание Memorex с переходом к 5¼-дюймовым дискетам, необходимым для текстовых процессоров, и начавших появляться PC, повлекло за собой крах всего бизнеса, и в 1980-х Memorex была продана.

К 1960 году шведская корпорация Facit заняла лидирующую позицию на рынке механических калькуляторов. Бизнесу Facit пришел конец, когда в Европе и США стали распространяться дешевые, простые в применении и компактные электронные калькуляторы из Японии. Уже в 1973 года Facit была приобретена компанией Electrolux.

Современные корпорации в своей массе уже научились избегать подобного, негативного развития событий, сформулировав подход «открытых инноваций»

Управление компетенциями

Проведенный в ходе работы анализ по компетенциям позволил выделить 4 основные группы компетенций: организационные, управленческие, технологические и научно-технические. Далее будут рассмотрены характеристики каждой группы компетенций в отдельности.

При управлении компетенциями предполагается, что в процессе разработки организационной стратегии руководству следует четко определить, какие именно организационные компетенции понадобятся для реализации данной стратегии. Организационная компетенция представляет собой совокупность компетенций персонала в комбинации с умением организации достигать специфических результатов. Примерами организационных компетенций могут быть умение организации осваивать производство нового продукта с минимальными для отрасли издержками, компетенции в области создания иностранных представительств и филиалов, компетенции в области учета потребностей клиентов при разработке нового продукта и др.

В качестве источника организационных компетенций могут выступать технические возможности (например, компетенция компании Sony – производство миниатюрной электронной аппаратуры, в связи с чем вовлекаются сотни людей), маркетинговые навыки или организационные ресурсы (например, способность компании Coca-Cola – удовлетворение потребности жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках и организация бесперебойного снабжения), квалификация персонала (например, компетенция консультантов компании McKinsey – разработка планов стратегических и организационных перемен).

Несмотря на то, что организационные компетенцииобладают долговременным характером и имеют важное значение для развития организации, важно понимать, что ни одна организация не сможет успешно развиваться в течение длительного периода времени без совершенствования собственных компетенций и приобретения новых.

Источники формирования уникальных компетенций – «внутренние» (в самой компании) и «внешние» (поиск компетенций на рынке, биржи компетенций) и методы их ввода в оборот

В качестве внутренних и внешних компетенций рассматриваются только те факторы, которые предоставляют компании значительные пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Обычно для создания таких факторов необходим достаточно длительный период времени, а также опыт работы в определенной сфере.

Таблица 2. Источники формирования внутренней и внешней компетенций

Внутренние компетенции	Внешние компетенции
НИОКР (НОУ-ХАУ, уникальные технологии, способность производить конкурентоспособную продукцию);	Связи с поставщиками и потребителями;
Отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, качеством, маркетинг, бюджетирование, мотивация персонала)	Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
Наличие квалифицированного персонала	Способность предоставлять финансирование в необходимом объеме, в минимальные сроки и по приемлемой стоимости (связь с финансовыми институтами и инвесторами)

Источник: составлено научным коллективом.

Таким образом, базовыми пунктами любого описания компетенций, которое могло было быть закреплено корпоративным регламентом, является классификация «внутренние-внешние», «приобретенные» или «разработанные предприятием». Таким образом, решение о развитии и усилении компетенций должно рассматриваться в ракурсе предполагаемых методов их формирования.

Данный подход уже позволяет наложить некоторые ограничения на политику в сфере создания новых компетенций, и принятия об их финансировании в случае недостатка ресурсов. Так, например, те компетенции, которые были выделены как ключевые, в рамках теории Прахалада-Хамела, должны оставаться внутренними, и развиваться в периметре предприятия. В случае принятия решения о приобретении компетенций извне, преимущество (при прочих равных) должно придаваться тем из них, которые относятся к неорганическим ключевым компетенциям, если для этого созрели рыночные предпосылки. Например, приняв решение о том, что для компании Google ключевой будет являться не только разработка поисковых технологий, но и операционных систем пригодных для мобильных устройств, Google купила компанию Android. Это дало возможность компании выиграть несколько лет. В 2013 году Google объявила о начале производства роботов и объявила о найме разработчиков с целью создания собственного робота. Создание роботов - неорганическая для компании компетенция. Во главе проекта встал основатель Android (уже привнесший неорганические ключевые компетенции в Google). Для этих целей Google приобрела в 2014 году 7 компаний:

• Autofuss – компания в Сан-Франциско, использующая различных роботов с целью создания рекламы;
• Bot&Dolly – дочерняя компания Аutofuss, специализирующаяся в области разработки прецезионных роботов и кинотехники;
• Holomni – компания в Калифорнии, которая разрабатывает новые виды колесных шасси, способных двигаться в любом направлении;
• IndustrialPerception – компания в Пало-Альто, применяющая трехмерное сканирование объектов в области автоматизации разгрузочно-погрузочных операций и упаковки;
• MekaRobotics – филиал Массачусетского технологического института, который занимается разработкой роботов, не вызывающих психологического отторжения у людей;
• RedwoodRobotics – компания в Сан-Франциско, занимающаяся проектированием роботов-манипуляторов следующего поколения с целью их дальнейшего использования в промышленности, сфере услуг и сетях распределения и реализации товаров;
• Schaft – компания при Токийском университете, которая занимается разработкой гуманоидных роботов.

Определение и заполнение разрыва между имеющимися компетенциями и теми, которые требуются для осуществления долгосрочных целей компании, является главной управленческой задачей. Основную роль в этом играют управленческие компетенции, связанные с качественным управлением определенными бизнес-процессами. Примером управленческих компетенций является решение управленческих проблем (осуществление сбора и проведение анализа информации, выявление проблем, разработка альтернативных решений и определение направления действий), влияние на окружающих (обмен необходимой информацией, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия рабочих групп). Таким образом, ценность управленческих компетенций заключается не в них самих, а в том, как они способствуют достижению результатов в производственной сфере. И для поиска новых компетенций рекомендуется применять специальный инструменты и взаимодейстовать с сообществами экспертов.

Сообществом с элементами биржи компетенций в фарминдустрии является M3 Global Research [4]. Данная компания использует внутреннюю базу данных из более чем 2 500 000 профессионалов в области здравоохранения во всем мире для отбора проб. Кроме того, M3 Global Research сотрудничает с другими маркетинговыми компаниями для удовлетворения потребностей клиентов в области здравоохранения в промышленности. Партнерам приходится проходить жесткий отбор, обучение, подтверждение соответствия стандартам, для того, чтобы компания M3 Global Research могла гарантировать своим  клиентам лучший сервис.

M3 Global Research использует следующие каналы для набора партнеров:

• профессиональные конференции;
• рассылкачерез AMA (The American Medical Association);
• онлайн отбор с помощью 24 специализированных порталов;
• почта, факс, почтовые рассылки проверенных партнеров.

Все члены группы проверяются онлайн с помощью запатентованной, внутренней системы, которая сертифицирована ISO 26362 с 2010 года.

Компании, которые выступают«технологическиим лидерами» (TechnologyDrivers) сфокусированы на прорывных технологиях, часто обращаются к неосознанным нуждам потребителей. Общий тренд развития для таких компаний задается собственными и новейшими технологическими компетенциями, а отдача от инвестиций в исследования и разработки достигается путем создания не только радикальных, но и инкрементальных инноваций, которые позволяют компании конкурировать на глобальном рынке. В этом случае компании сами задают тренд и делают выбор на тех или иных компетенциях, и принимают решения об их развитии и не развитии.

Хорошим примером трансформации компании по мере расширения спектра технологических компетенций является шведская телекоммуникационная компания «Ericsson». Разработка каждого нового поколения продукта (мобильных телефонов, кабелей) требовала расширения спектра технологических компетенций. Процесс аккумулирования технологий содержал не только расширение связи с внешними источниками знаний, но и значительные расходы на НИОКР, что обеспечивало возрастание сложности продукта.

Главной особенностью научно-технических компетенций является то, что они затрагивают область специальных знаний и умений, связанных с созданием технологических  инноваций (на фазе НИР и ОКР), а не выполнение управленческих бизнес-процессов. Таким образом, технические компетенции - это специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, которые необходимы для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей в части разработки и НИОКР

Анализ передового зарубежного опыта в области управления компетенциями показал, что для принятия решения об оптимальном наборе новых компетенций нужно использовать четкий и строгий инструментарий. Одним из инструментов может стать матрица инновационных компетенций, подразделяющая органические и неорганические компетенции. Для каждой из двух категорий могут быть внедрены свои критерии принятия решений.

Корпорации должны разделять органические и неорганические компетенции с целью применения наиболее эффективного способа их поддержки. Следует последовательно выявлять и выбирать наиболее значимые с точки зрения стратегических целей компании возникающие компетенции, управлять их развитием в направлении интеграции с имеющимися ключевыми компетенциями компании, представленными в качестве основы для развития новых направлений бизнеса и формирования новых рыночных ниш.

Критерии разделения компетенций на «органические» и «неорганические» могут быть своими для каждой корпорации, однако они должны опираться не только на краткосрочные финансовые приоритеты, но и на технологический ландшафт и долгосрочную стратегию. Для неорганических компетенций последнее является определяющим.

Литература

1. Porter Е. М. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. (Republished with a new introduction, 1998.). – 422 pp.
2. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. Harvard Business Review Press; Revised ed. Edition, 1994. – 384 pp.
3. Концептуальные подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия [Электронный ресурс]URL: http://bmpravo.ru/show_stat.php?stat=777 (дата обращения 20.06.2016)
4. M3 GlobalResearch [Электронный ресурс]URL: http://research.m3.com/m3-esomar-questions/esomar-questions.cfm (дата обращения 20.06.2016)

References

1. Porter Е. М. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. (Republished with a new introduction, 1998.). – 422 pp.
2. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. Harvard Business Review Press; Revised ed. Edition, 1994. – 384 pp.
3. Konceptual'nyepodhody k formirovanijukonkurentnojstrategiipredprijatija [Jelektronnyjresurs] URL: http://bmpravo.ru/show_stat.php?stat=777 (data obrashhenija06.2016)
4. M3 Global Research [Jelektronnyjresurs] URL: http://research.m3.com/m3-esomar-questions/esomar-questions.cfm (data obrashhenija06.2016)