ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАРТЫ СТРАТЕГИИ И СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В КАЧЕСТВЕ СРЕДСТВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Алехно В.В. ¹, Егоренко М.В. ², Боховко А.Г. ³

¹Студент, ²Студент, ³Студент Санкт-Петербургский государственный экономический университет

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАРТЫ СТРАТЕГИИ И СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В КАЧЕСТВЕ СРЕДСТВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Аннотация

Ежедневно бизнесу приходится решать ряд задач, связанных как и с его внутренней процессной деятельностью, так и с частным внештатными ситуациями, проектами и кейсами. Следовательно, компания должна понимать, как именно ей следует действовать при возникновении того или иного события. Алгоритм действий находит свое выражение в стратегии компании. Авторами статьи предлагается несколько инструментов, которые позволяют сформулировать и сформировать стратегию, а так же обосновать выбранный курс действий.

Ключевые слова: стратегическая карта, система сбалансированных показателей, стратегия предприятия, финансовая часть.

 Alehno V.V. ¹, Egorenko M.V. ², Bohovko A.G. ³

¹Student, ²Student, ³Student St. Petersburg State University of economics

STRATEGIES BALANCED SCORECARD AND STRATEGY MAP USAGE AS TOOLS FOR IMPROVING ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS 

Abstract

Daily business has to solve a number of problems associated with it as well as the inside of process activities, and with the private extraordinary events, projects and case studies too. Therefore, the company needs to understand exactly how it should act in the event of an event. The algorithm finds its expression in the company's strategy. The authors offered several tools, such as strategy map, that allow us to formulate and develop strategies, as well as to justify the chosen course of action.

Keywords: strategy map, balanced scorecard, business strategy, financial part.

Повышение эффективности деятельности обычно рассматривается и оценивается с точки зрения финансовых показателей. Это не удивительно, поскольку само понятие эффективности подразумевает сравнение прошлого результата деятельности – прибыли, с текущим результатом. Если текущий результат выше, чем предыдущий, то деятельность ведется с большей эффективностью (это не всегда так: случается и то, что внешнее окружение благоприятствует росту прибыли компании). Соответственно, повышение эффективности благоприятно сказывается на деятельности в общем.

Еще в конце XX века была разработана система сбалансированных показателей, смыслом которой было определить новые методы повышения эффективности деятельности. Цель, с которой может использоваться данная система, формулируется двумя базовыми постулатами: первое - финансовые показатели не являются единственной мерой оценки благосостояния организации, их имеет смысл дополнить другими факторами; второе – система сбалансированных показателей используется не только как системный показатель состояния организации, а как руководство по управлению. Такое руководство выступает в роли связующего звена между стратегией руководства и операционной работой организации.

Стратегическая карта – еще один инструмент, позволяющий сформировать курс действий в целях повышения эффективности. Стратегическая карта – это модель, которая содержит в себе субъекты процессной деятельности, которые участвуют в создании ценности, притом ценность и субъекты здесь связаны через стратегию. Стратегическую карту принято разбивать на несколько составных частей.

Финансовая часть – представляет собой реальные результаты от действий в рамках выбранного курса стратегии. Это могу быть следующие показатели – прибыль акционеров, издержки, доход организации и так далее. Рост или спад этих показателей может явно говорить об успешной или неудачно избранной стратегии организации.

Клиентская часть – представляет собой модель ценности для потребителей. Нужно понимать, что ценность, создаваемая для клиентов, может носить разный уровень значимости. Возьмем, к примеру, продукцию Apple. Очень важным аспектом для Apple в последнее время стало новаторство в области техники. То есть, чем более совершенную и, в некотором смысле, непредсказуемую продукцию выпустит компания Apple, тем успешнее пройдут продажи. Соответственно, Apple должна создать все условия, чтобы специалисты в области Информационных технологий, а так же единицы, владеющие новаторским образом мысли работали сообща, и могли сформировать необходимую ценность для потребителя. Таким образом, если потребитель ценит быструю доставку товара и качество самой продукции, то компания должна организовать и отладить процесс по своевременной доставке и иметь поставщиков качественного сырья, чтобы соответствовать потребительским ожиданиям, а не пытаться, скажем, красиво упаковать товар или добавить в него новые функции и так далее. Финансовая и клиентская часть имеют в своей основе отсроченный эффект оценки. То есть компания точно не сможет сказать, достигнет ли она конкретных результатов к указанному в рамках стратегии сроку или нет. Соответственно, требуются поддерживающие эти части процессы, которые могу сформировать результирующие «детали механизма».

Часть внутренних процессов - где выделяются наиболее важные бизнес-процессы деятельности. Важные в понимании их критичности в выбранной стратегии. Если взять в пример Apple, которую мы использовали раньше, то здесь наиболее важными процессами будут являться те процессы, которые связаны с созданием новых технологий, то есть особое внимание уделяется департаментам инновационного развития и хэдхантингу. Под особым вниманием имеется ввиду, прежде всего, инвестиционные вливания, или выделение большего бюджета под вышеперечисленные отделы. Другими словами, процессы важные для создания ценности для клиента должны быть эффективны и оптимизированы. К примеру, когда клиент покупает билет на транспорт онлайн, ему интересно быстрое и удобное обслуживание, в этом случае, компания должна сформировать бизнес-процесс «покупка билета на сайте» максимально удобным для клиента, а так же использовать надежный хостинг для размещения сайта, который не дает сбоев 24/7, хотя бы в 363 днях из 365.

Часть развития и обучения – отражает наиболее важные субъекты деятельности, с точки зрения реализации стратегии. Здесь под субъектами понимается либо ИТ (информационные системы, техника, необходимая для поддержки создания ценности и стоимости), людские ресурсы (работники предприятия), и корпоративный климат внутри организации, обоснованный и утвержденный с учетом «мотивационной модели» бизнеса. Эти три аспекта должны быть взаимосвязаны и удовлетворять исполняемым процессам.

Причинно-следственная связь прослеживается сквозь все части стратегической карты. Выдвигается предположение, что финансовая часть может быть реализована только в том случае, когда потребности клиентов были удовлетворены в полной мере. Поскольку, основной смысл в том, чтобы увеличить объем продаж, то лояльность потребителей имеет решающее значение, и соответственно процессы деятельности обеспечивают эту лояльность. Базой, на которой строятся три вышеописанные части стратегической карты, являются нематериальные активы, которые осуществляют их поддержку.

В качестве примера, демонстрирующего эффективность использования стратегической карты и системы сбалансированных показателей, используем пример с авиакомпанией, которая задалась целью повысить объем продаж билетов на свои рейсы. Цены на билеты, у данной авиакомпании, соответствуют среднерыночным, в следствии чего, клиенты не отдают предпочтение конкретно этой компании, поскольку их приоритетом в данном вопросе является стоимость поездки. Таким образом, компании стоит задуматься о том, каким же образом сократить стоимость билетов, чтобы клиенты стремились покупать билеты именно на их рейсы. Разумеется, как и в любой другой авиакомпании, им приходится платить арендную плату аэропорту, за время нахождения на стоянке, а стоимость аренды прямо пропорциональна времени, проведенному самолетом на стоянке. Компания решила сократить время погрузки багажа, с помощью отладки процесса его погрузки в багажное отделение самолета, в следствии чего, стала меньше платить за аренду, а в итоге, смогла сократить стоимость билетов до той оптимальной цены, при которой клиенты более охотно купили бы у них билеты. Соответственно, финансовой и клиентской частью стратегической карты здесь являются повышение объема продаж и сокращение стоимости билетов, а процессной и обучающей частью – оптимизация процесса погрузки багажа и обучение персонала, чтобы они смогли эту погрузку осуществлять именно таким образом.

Что касается системы сбалансированных показателей, то каждая часть стратегической карты имеет соответствующее обоснование через эту ССП. К примеру, предполагаемый рост продаж на 70% сполна окупает затраты на обучение персонала по оптимизации цикла наземных операций.

Таким образом, использование ССП и карты стратегии в деятельности имеет рациональное обоснование.

Литература

1. Гиляровская Л.Т. Комплексный системный анализ / Л.Т. Гиляровская и др. — М.: ТК Велби, Проспект, 2015. — 360 с.
2. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: Практикум/ Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. — M.: Из­дательство «Дело и Сервис», 2015. — 144 с.
3. Донцова Л.В. Анализ финансов: учебник / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Изда­тельство «Дело и Сервис», 2014. — 368 с.
4. Канке Л. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ Л. А. Канке, И. П.  Кошевая. — M.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. — 288 с. — (Профессиональное образование).

References

1. Giljarovskaja L.T. Kompleksnyj sistemnyj analiz hozjajstvennoj dejatel'nosti / L.T. Giljarovskaja i dr. — M.: TK Velbi, Prospekt, 2015. — 360 s.
2. Doncova L.V. Analiz finansovoj otchetnosti: Praktikum/ L.V. Doncova, N.A. Nikiforova. — M.: Iz¬datel'stvo «Delo i Servis», 2015. — 144 s.
3. Doncova L.V. Analiz finansov: uchebnik / L.V. Doncova, N.A. Nikiforova. — 4-e izd., pererab. i dop. — M.: Izda¬tel'stvo «Delo i Servis», 2014. — 368 s.
4. Kanke L. A. Analiz finansovo-hozjajstvennoj dejatel'nosti predprijatija: uchebnoe posobie/ L. A. Kanke, I. P. Koshevaja. — M.: ID «FORUM»: INFRA-M, 2013. — 288 s. — (Professional'noe obrazovanie).