МОТИВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ФИРМЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

Никифоров О.А. Доцент, доктор исторических наук, Омский государственный университет путей сообщения

МОТИВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ФИРМЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

Аннотация

        В статье дан сравнительный анализ способам мотивации персонала в частном секторе экономики в России и ведущих зарубежных странах. Отдельное внимание уделено вопросам мотивации работников в России в период экономического кризиса. Статья представляет из себя теоретический анализ проблемы мотивации работников в фирме. Ее материалы могут быть полезны руководителям компаний для совершенствования внутрифирменной системы мотивации персонала и ее дифференциации относительно ситуации на рынке.          Ключевые слова: фирма, мотивация, кризис, персонал.

 Nikiforov O. A.

Associate professor, doctor of historical sciences, Omsk state university of means of communication

MOTIVATIONAL POLICY OF FIRM AND ITS INFLUENCE ON FINAL RESULT OF ACTIVITY OF FIRM

Abstract

         In article the comparative analysis is given to ways of motivation of the personnel in the private sector of economy in Russia and leading foreign countries. The separate attention is paid to questions of motivation of workers in Russia in the period of an economic crisis. Article is the theoretical analysis of a problem of motivation of workers in firm. Its materials can be useful to heads of the companies to improvement of intra firm system of motivation of the personnel and its differentiation concerning a situation in the market.           Keywords: firm, motivation, crisis, personnel.

 В функционировании фирмы большая роль отводится различным способам мотивации сотрудников, так как работники являются главной ценностью компании. От их производительности труда зависит результат деятельности фирмы. Мотивация – это механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и модель поведения человека. Именно мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей персонала. Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы–рычаги, которые воздействуют на человека и в значительной мере предопределяют поведение работников в организации. Благодаря этому персонал заинтересован в благополучности организации. Зарубежный и российский опыт мотивации сотрудников в значительной мере отличаются, хотя и имеют общие черты. В зарубежных странах особое внимание уделяется нематериальным стимулам, тогда как в России особая роль уделяется заработной плате.

Рассмотрим варианты мотивации сотрудников в различных странах[3;5].  В американских компаниях автору лучшего предложения по оптимизации процесса можно подарить оплаченный билет в Лас-Вегас, где его будет ждать арендованная на два дня Ferrari. Сотрудники германской производственно-торговой компании в  пятницу 13-го могут получить отгул. Украинская консалтинговая компания дает сотрудникам право уйти с работы на час раньше, если те собираются в театр или на концерт. Номер-люкс для молодоженов - такой подарок делает своим сотрудникам сеть французских отелей. Номер украшают воздушными шарами и цветами; кроме того, туда приносят корзину с фруктами и шампанским. В офисах норвежского инвестиционно-строительного холдинга Selvaag все устроено так, чтобы сотрудники как можно больше общались друг с другом, выходя из своих кабинетов. На зоны отдыха и переговоров приходится 60–70% всех офисных помещений. В норвежских компаниях выплачивают денежное поощрение тем сотрудникам, которые никогда не курили или отказались от этой привычки, а также тем, кто ездит на работу и с работы на велосипеде. В Швеции работодатели с большой заботой относятся к здоровью своих сотрудников. Сумма выплат по больничному обычно составляет до 80% размера оплаты труда, а чтобы не выходить на работу из-за болезни неделю, сотруднику достаточно лишь предупредить об этом руководителя – никакие документы не нужны. В Австралии популярны sickie – так называют день отдыха, который работник может взять без объяснения причин. Во многих китайских компаниях используются такие средства мотивации как прилюдное самобичевание (в одном универмаге выбирают 40 наихудших продавцов. Они пишут сами на себя характеристику со своими недостатками. Потом вывешиваются над их рабочими местами доску с фотографией и объявлением, что они вошли в группу «сорока худших»); курорт за переработки (компания NingboHaitianGroup, чтобы выполнить годовой план, дала указание рабочим трудиться несколько недель последнего квартала года без выходных. Но  после Нового года компания организовала для рабочих и их семей бесплатную поездку на известный в Китае курорт); дневной сон (сотрудник может просто положить голову на стол и поспать); тюрьма за непунктуальность (сотрудник китайского колледжа получил год тюрьмы за то, что совершил ошибку, дав сигнал об окончании экзамена на 4 минуты и 48 секунд раньше).

В конце 2008 г. британской компанией ”IMC (UK) LearningLtd” был проведен опрос 150 специалистов в области управления персоналом для выяснения их позиции по поводу проведения обучения и профессиональной переподготовки кадров в кризисный период. Результаты опроса показали, что по мнению 9/10 респондентов правильно спланированная система обучения персонала во многом является определяющей в периоды экономической нестабильности. Вместе с тем 57% опрошенных высказались в пользу снижения расходов на подготовку кадров, причем в первоочередном порядке [1]. Как показывает практика, наличие компетентных, профессиональных кадров в сложные для компании периоды является более важным, чем когда-либо еще. Руководители HR-подразделений воспринимают кризис как импульс к проведению пересмотра программ обучения и развития, переходу к использованию более гибких инструментов обучения (интернет-обучение, виртуальные классы), способных адаптироваться к динамично меняющимся условиям.

В связи с наступлением кризиса, в 2008г. было проведено международное исследование, охватившее 2589 компаний (включая 96 российских), позволило получить представление о мерах, проводившихся ими в этот период для стабилизации своего экономического положения. Практически половина (48%) опрошенных уменьшили либо оставили на прошлогоднем уровне численность кадров; 53% российских респондентов ”заморозили” количество своих работников, 21% - запланировали увольнения.  Лишь 19% западных и 21% российских компаний заявили о намерении сократить размер поощрений. Около 16% западных и 76% российских компаний планировали сокращение расходов на развитие персонала [4].

Соотношение использования материальных и нематериальных стимулов в различных компаниях отличается в соответствии со сферой их деятельности, степенью развития корпоративной культуры. Так, например, в банковском ритейле, в сфере которого работал УРСА Банк, расходы на персонал занимали значительную долю себестоимости услуг компании. Сотрудники не просто приносили прибыль – они создавали стоимость компании. Для рядовых сотрудников приоритетом являлась заработная плата. Нематериальная мотивация чаще использовалась, чтобы удержать сотрудников, доход которых уже достиг достаточно высокого уровня. Чем выше уровень должности, тем большее значение приобретает нематериальная составляющая. Например, по опыту УРСА Банка можно сказать, что затраты на материальную и нематериальную мотивацию менеджера среднего звена распределены в пропорции 80% и 20% соответственно. Основной упор в нематериальной мотивации  был  на обучении персонала. В 2008 года была запущена сертифицированная программа обучения компании FranklinCovey «Семь навыков высокоэффективных людей». Возможность подняться до уровня топ-менеджера в УРСА Банке была у любого сотрудника. Сотруднику важно, что он поднимается по служебной лестнице, растет его квалификация  и может претендовать на более высокий уровень заработной платы. По нашим оценкам, специалисты УРСА Банка после обучения стали стоить на рынке труда на 50% и даже на 100% дороже сотрудников других банков, занимающих аналогичные должности[2].

Заинтересованность работников в собственном развитии и эффективной деятельности организации обусловлена системой стимулов и мотивов, используемых в кадровой политике фирмы. В российских и зарубежных компаниях используются материальные и нематериальные методы мотивации. В России основным инструментом мотивации является заработная плата, тогда как в зарубежных компаниях приоритет отдается нематериальным методам мотивации сотрудников.

Литература

1. Белозерова С. Модернизация и кадровое обеспечение // Человек и труд. - 2011. - №7. - С. 40-44
2. Вавилов Ю.  Нематериальная мотивация сотрудников банка //  Генеральный директор. - 2009. - №12. - С. 54-58.
3.  Марченко В. Управление персоналом по-китайски // Генеральный директор. - 2013. - №2. - С. 60-62.
4. Чайков М., Чайкова А. Коллизии секрета производства // Интеллектуальная собственность - 2011. - №5. - С. 35-38.
5. Чайков М., Чайкова А.М. Трудоотдача персонала – основа конкурентных преимуществ // Экономика железных дорог. - 2011. - №10. - С. 94-100.