Наши журналы
Опубликовать статью Вход и регистрация
Расширенный поиск
Разделы статьи

КОРРЕКЦИОННАЯ ПРИОРИТЕЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ

Научная статья
Мельникова Е.Ф.
Выпуск: № 7 (38), 2015
Опубликована:
2015/08/15
PDF

Мельникова Е.Ф.

 аспирант, Санкт-Петербургский государственный экономический университет

КОРРЕКЦИОННАЯ ПРИОРИТЕЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ

Аннотация

Предложен подход к приоритезации проектов, предназначенный для поддержки оперативного принятия решений по выделению ресурсов на непредвиденные работы и коррекционные мероприятия в рамках управления портфелем проектов. В основе концепции лежит формирование комплексного приоритета из статической и динамической, зависящей от текущего состояния проекта и уровня коррекционной резистентности, составляющих.

Ключевые слова: приоритезация, управление проектами, управление портфелями проектов, коррекционная резистентность.

Melnikova E.F.

postgraduate, St. Petersburg State University of economics

CORRECTIONAL PROJECT PRIORITIZATION

Abstract

An approach to project prioritization is proposed in order to provide rapid decision-making allocation of resources to unforeseen operations and correction measures within the project portfolio management. The concept is based on the formation of an integrated priority, consisting of static and dynamic components, the latest of which depends on the current state of the project and the level of correctional resistance.

Keywords: prioritization, project management, project portfolio management, correctional resistance.

Деятельность компаний, осуществляющих портфельное управление, в большинстве случаев характеризуется выполнением множества проектов единовременно посредством использования единого пула ресурсов. В качестве примера рассмотрим прецедент организации, реализующей разработку проектно-сметной документации (ПСД) в рамках инвестиционно-строительного проекта. Ее сотрудники, будучи, как правило, задействованными в реализации ряда новых задач по проектам и (или) коррекциях ранее выполненных работ, часто сталкиваются с проблемой: ввиду срочности исполнения незапланированных мероприятий, им самим приходится решать, к какой из них необходимо приступить в настоящий момент. Детерминантом в осуществлении выбора может стать уровень власти руководителя проекта (главного инженера проекта - ГИПа), его харизма и настойчивость, личное желание сотрудника выполнять ту или иную работу, а также множество других субъективных факторов. При этом ответственность за принимаемое решение член команды проекта уровня исполнителя не несет, а последствия нерационального выбора могут быть как незначительными, так и приводящими к срыву срока сдачи этапа (или этапов) проекта, штрафным санкциям, потере заказчика [1, 2]. Таким образом, в проектной компании возникает необходимость в создании формальной приоритезации проектов. Если посмотреть на обозначенную выше задачу не со стороны исполнителя, а со стороны руководителя портфеля проектов (РПП), то ее решение становится еще более значимым. В распоряжении РПП находятся ограниченные ресурсы: бюджет, персонал, оборудование, материалы и так далее [3, 4]. В случае управления коррекционной резистентностью проекта остается вероятность того, что в процессе исполнения проектов возникнет потребность в осуществлении незапланированных работ и (или) коррекционных мероприятий, и РПП становится необходим инструмент для принятия управленческих решений при выборе объекта выделения ресурсов. Коррекции в ходе проекта могут возникать по различным причинам (Табл.1) [7].

Таблица 1 - Причины коррекций в строительном проекте

17-08-2015 11-40-43

Таким образом, возникает задача как о распределении и перераспределении ресурсов в портфеле активных проектов компании, а также об оперативном реагировании на непредвиденные обстоятельства и возникающих вследствие них задач в рамках управления коррекциями в проектах.

В качестве инструмента ситуационного принятия решений о реализации коррекций и (или) запланированных задач может быть использован приоритет - как указатель первоочередности для принятия решения о переназначении ресурсов на другую задачу. Для решения обозначенной проблемы необходимо, чтобы значение присваиваемого ранга (приоритета) получалось не только исходя из формальных критериев проекта в целом, но и было актуальным, то есть менялось в зависимости ситуации в нем.

Обозначим PRj – приоритет проекта kj ∈ K, где K – множество выполняющихся проектов компании, j=1, 2, …, n.

Пусть PRs - статическая часть приоритета, формируемая согласно многокритериальной модели весового ранжирования, причем тогда PRs ≥1. Данный показатель характеризует сам проект. В качестве критериев в инжиниринговой компании могут быть взяты следующие: продолжительность, стоимость, комплексность (относительное количество задействованных специальностей), опыт выполнения аналогичных проектов, сложность технологии, «политическая» важность, количество стадий проекта, схема управления (собственные силы, внешние силы, смешанная). Помимо перечисленных показателей могут быть использованы метрики экономической эффективности проекта и прочие. Важно, что PRs de facto является условно постоянной в ходе проекта: например, показатели стоимости и продолжительности могут быть изменены, но для учета в системе приоритезации они должны иметь статус официальных, задокументированных характеристик.

Обобщенная форма модели расчета статистической части приоритета может иметь следующий вид [5]:

17-08-2015 11-43-20               (1)

где A, B, C, D, E, F, G – значения проекта по критериям ранжирования, а, b, c, d, e, f, g – весовые коэффициенты критериев; при этом критерии, расположенные в числителе, представляют собой преимущества или нейтральные характеристики проекта (например, срок, прибыль), а в знаменателе – негативные параметры (например, бюджет расходов проекта). Кроме того, критерии в данной модели представлены три группы критериев:

Отсекающие (доминирующие) критерии (в формуле (1) критерий A) – данные критерии являются настолько важными, что их нулевое значение поставит под вопрос целесообразность наличия проекта в портфеле, а положительное значение скажется на общем значении приоритета проекта.

Балансирующие критерии (в формуле (1) критерии B, C, D, F) – характеристики проекта, в совокупности дающие представление о базовой полезности проекта для компании с учетом того, что какие-то из них могут иметь низкие, а какие-то высокие значения.

Необязательные критерии (в формуле (1) критерий G) – характеристики, которые могут быть присущи не всем проектам, а применимы в отдельных случаях.

Значения критериев для лучшей сопоставимости целесообразно привести к одному общему диапазону посредством нормализации.

Динамическая часть PR, обозначим ее PRd, характеризует актуальный статус выполнения проекта. По аналогии с моделью статистической части приоритета, в состав динамической части может войти совокупность критериев. Показатели PRd могут иметь различные веса, но важно, чтобы в своей совокупности они давали представление о прогнозах по срокам, стоимости, трудоемкости работ проекта с учетом его коррекционной резистентности [6]. Примерами таких индексов служат показатель полного резерва проекта (TF, Total Float) по отношению к длительности проекта, индекс выполнения стоимости (CPI, Cost Performance Index), индекс выполнения сроков (SPI, Schedule Performance Index), критический коэффициентом (CR, Critical Ratio) и индекс коррекционной резистентности проекта (CRI, Correctional Resistance Index). Как известно, все перечисленные выше индексы принимают значение не меньше 1, если отображаемый ими показатель удовлетворителен.

С учетом динамической и статической составляющих приоритета, он может быть определен следующим образом:

17-08-2015 11-43-56               (2)

где L, M, N – значения индексов, l, m, n – их весовые коэффициенты.

Использование предложенного метода не снимает необходимости управления ресурсами в ходе реализации управления портфелем проектов, но формализует принятие решения о выборе срочных коррекций и (или) незапланированных задач, исходя из объективных показателей выполнения различных проектов.

Литература

  1. Баша Н.В., Мельникова Е.Ф., Лобанов О.С. Публикационная активность НИИ как признак инновационного развития // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 8-1 (27). – С. 46-48.
  2. Мельникова Е.Ф., Лобанов О.С., Баша Н.В. Приоритезация проектов в инжиниринговой компании как инструмент принятия оперативных управленческих решений // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 8-1 (27). – С. 65-66.
  3. Щербаков В.В. Все флаги в гости в гости к нам. Стратегия развития кафедры «Коммерции и логистики» СПБГУЭФ как учебно-научно-консалтингового комплекса // Российское предпринимательство. - 2005. - № 2. - С. 18-23.
  4. Щербаков В.В. Глобализация экономики, региональная интеграция, влияние этих процессов на положение трудящихся государств-участников СНГ // Общество и экономика. - 2002. - № 2. - С. 7.
  5. Забродин Ю.Н., Михайличенко A.M., Ольдерогге Н.Г., Саруханов A.M., Шапиро В.Д. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов. - М.: Дело АНХ, 2010. - 576 с.
  6. Мельникова Е.Ф. Стохастичность в управлении коррекционной резистентностью проектов // Экономика и менеджмент систем управления, №3 (17), 2015. - С. 61-70.
  7. Nahod M.M. Scope Control through Managing Changes in Construction Projects // DOL 10.5592 / otmcj.2012.1.9 – pp. 438-447.

References

  1. Basha N.V., Mel'nikova E.F., Lobanov O.S. Publikacionnaja aktivnost' NII kak priznak innovacionnogo razvitija // Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel'skij zhurnal = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 8-1 (27). – S. 46-48.
  2. Mel'nikova E.F., Lobanov O.S., Basha N.V. Prioritezacija proektov v inzhiniringovoj kompanii kak instrument prinjatija operativnyh upravlencheskih reshenij // Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel'skij zhurnal = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 8-1 (27). – S. 65-66.
  3. Shherbakov V.V. Vse flagi v gosti v gosti k nam. Strategija razvitija kafedry «Kommercii i logistiki» SPBGUJeF kak uchebno-nauchno-konsaltingovogo kompleksa // Rossijskoe predprinimatel'stvo. - 2005. - № 2. - S. 18-23.
  4. Shherbakov V.V. Globalizacija jekonomiki, regional'naja integracija, vlijanie jetih processov na polozhenie trudjashhihsja gosudarstv-uchastnikov SNG // Obshhestvo i jekonomika. - 2002. - № 2. - S. 7.
  5. Zabrodin Ju.N., Mihajlichenko A.M., Ol'derogge N.G., Saruhanov A.M., Shapiro V.D. Upravlenie investicionnymi programmami i portfeljami proektov. - M.: Delo ANH, 2010. - 576 s.
  6. Mel'nikova E.F. Stohastichnost' v upravlenii korrekcionnoj rezistentnost'ju proektov // Jekonomika i menedzhment sistem upravlenija, №3 (17), 2015. - S. 61-70.
  7. Nahod M.M. Scope Control through Managing Changes in Construction Projects // DOL 10.5592 / otmcj.2012.1.9 – pp. 438-447.