Влияние организационной культуры на повышение мотивации сотрудников малого предприятия

Организационная культура является одним из важнейших факторов, оказывающих воздействие на эффективность деятельности предприятия, в частности, на мотивацию его персонала.

Взаимосвязь организационной культуры и мотивации определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию

Для того чтобы обосновать взаимосвязь мотивации персонала и организационной культуры предприятия, необходимо выявить взаимосвязь между элементами организационной культуры и мотивации

В Российской Федерации зачастую малым предпринимательством игнорируются данные аспекты, что обуславливает низкую взаимосвязь между мотивацией и организационной культурой. Данная взаимосвязь на предприятиях малого бизнеса должна ориентироваться на достижение общей цели по формированию в организации соответствующей модели трудового поведения сотрудников, способствующей как личностному, так и организационному развитию

Главным условием эффективного применения организационной культуры в системе мотивации персонала выступает ее целостность и непротиворечивость. Расхождение в установленных организационных правилах, ценностей и норм поведения с интересами и внутренними убеждениями персонала может привести к отрицательному эффекту в системе его мотивации.

Таким образом, приступая к разработке системы мотивации на малом предприятии, необходимо провести анализ ее организационной культуры. Это позволит подобрать подходящие инструменты мотивации, для того чтобы повысить ее эффективность, исходя из особенностей и типа организационной культуры.

В целях исследования системы мотивации и организационной культуры было выбрано ООО «Синергия». Предприятие занимается оказанием услуг в области бухгалтерского консалтинга и автоматизации, а также продажей программного обеспечения, торгового оборудования и т.д. Основной профиль – комплексная автоматизация учета на предприятиях различных форм собственности и видов деятельности.

Для диагностики корпоративной культуры ООО «СИНЕРГИЯ» нами использовался метод OCAI К. Камерона и Р. Куинна. Он предполагает построение профиля культуры: как должно быть и что есть в настоящее время

В опросе принимали участие сотрудники отделов направления 1С:КП и сопровождения, а также группы технической поддержки (58,8% всех сотрудников организации).

Первым этапом было заполнение анкет и их обработка. Вторым этапом в диагностике организационной культуры являлось построение ее профиля. В результате были построены профили организационной культуры: существующего и предпочтительного состояния. Заключительный этап – интерпретация полученных результатов.

Результаты исследования позволили установить отсутствие на предприятии целенаправленной работы по повышению качества оказываемых услуг. Предпринимаемые руководством предупреждающие действия, носят скорее эпизодический и реакционный характер, а не превентивный и системный. Имея постоянную клиентскую базу, предприятие не проводит мониторинг удовлетворенности клиентов. В связи с этим растет количество расторгнутых договоров (таблица 1).

В 2023 г. наблюдается увеличение доли расторгнутых договоров. В то же время информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством на предприятии не учитывается и не анализируется. Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводится к выявлению и наказанию виновных. Это, в свою очередь, не только не стимулирует предупреждение возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивает персонал к сокрытию самого факта совершения услуг несоответствующего качества.

Таким образом, можно выделить 3 основные причины, препятствующие развитию ООО «СИНЕРГИЯ»:

1) отсутствие формализации «производственных» процессов приводит к временным потерям, потерям информации и недовольству клиентов;

2) существующая система управления персоналом не стимулирует и не мотивирует сотрудников на достижение целей организации;

3) недостаточное внимание руководства к развитию организационной культуры с целью повышения лояльности сотрудников.

Кроме этого недостатком существующей системы мотивации является отсутствие внимания к повышению квалификации и развитию персонала как со стороны руководства, так и самих работников, что в перспективе может привести к потере конкурентоспособности ООО «СИНЕРГИЯ» на рынке.

Таким образом, система мотивации персонала ООО «СИНЕРГИЯ» находится на стадии становления. В организации присутствуют основные элементы системы мотивации, предусмотренные законодательством, а также несформировавшиеся в систему дополнительных льгот и преференций работникам, что не позволяет эффективно мотивировать персонал. Организационная культура, сформировавшаяся в ООО «СИНЕРГИЯ», препятствует развитию и изменению системы мотивации (рисунок 1).

Рисунок 1 - Профиль организационной культуры ООО «СИНЕРГИЯ»

DOI:10.60797/IRJ.2024.145.85.2

В организации доминирует клановая организационная культура. Респонденты считают, что в настоящий момент фирме присуще доброжелательное, дружеское отношение; все вопросы решаются совместно, доминируют неформальные контакты (45%). 22% считают, что фирма достаточно современна, использует инновационные технологии. Они уверены, что фирма может максимально быстро принимать решения в изменяющихся условиях. Как структурированное место работы фирму отметили 17% респондентов. 16% – видят организацию, ориентированную на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.

«Предпочтительное состояние» организационной культуры практически совпадает с «текущем состоянием». Сотрудники выделили «клановость» как доминирующую альтернативу развития культуры (43%).

Таким образом, результаты исследования организационной культуры свидетельствуют о приоритете клановой организационной культуры в ООО «СИНЕРГИЯ». Сотрудники в организации чувствуют себя комфортно, все вопросы решаются совместно. Конфликты рассматриваются ими как «семейная ссора». Такая сильная культура негативно сказывается на развитии организации. Отсутствуют мотивы к изменениям. Руководители организации не заинтересованы в исследовании организационной культуры и перспективах ее развития. 

Значимость организационной культуры малого предприятия состоит в том, что она позволяет выстраивать наиболее эффективные модели поведения персонала, способствует развитию эффективной системы мотивации сотрудников, ориентированных не только на собственные достижения, но и на общий успех компании

В целях развития организационной культуры ООО «СИНЕРГИЯ» и повышения уровня ее влияния на мотивацию предлагается изменить общий подход к оценке эффективности деятельности персонала. Он должен базироваться на системе «цели и оценка 5+», позволяющей управлять эффективностью деятельности персонала. Данная система включает в себя 6 этапов: постановка целей, самооценка, оценка коллег, оценка руководителя, очная встреча руководителей для сверки критериев оценки и принятия коллегиальных решений, обратная связь

Их реализация позволит ООО «СИНЕРГИЯ» получить следующие преимущества:

а) улучшение возможности (пользовательского опыта) отслеживать прогресс по каждой цели и ключевому результату;

б) прозрачность и удобство контроля для руководителей;

в) открытое общение как часть организационной культуры;

г) акцент на командный результат.

Оценка работников ООО «СИНЕРГИЯ» должна складываться из следующих составляющий по буквенной шкале (таблица 2).

Таким образом, предложено 5 букв оценки, в соответствии с которой нормативной является оценка «С» – работник соответствует ожиданиям руководства. Данная шкала оценки должна применяться в отношении оценки достижения личных целей и ценностей компании.

Если оценка достижения личных целей отражает эффективность работника и является понятной для руководства ООО «СИНЕРГИЯ», то для проведения оценки следования работников корпоративным ценностям ООО «СИНЕРГИЯ» необходимо их четкое закрепление. В связи с этим предлагаем внедрить следующие ценности, которые изложены в Кодексе корпоративной этики Сбербанка (рисунок 2)

Рисунок 2 - Предлагаемая система ценностей для ООО «СИНЕРГИЯ»

DOI:10.60797/IRJ.2024.145.85.4

Соответственно, работник ООО «СИНЕРГИЯ» по итогам оцениваемого периода получит две оценки: за эффективность и за следование ценностям организации.

Таким образом, предлагается кардинальным образом изменить оценку сотрудников ООО «СИНЕРГИЯ», которая должна базироваться как на оценке эффективности работника, так и на оценке соблюдения ценностей компании, которыми выступают: я – лидер, мы – команда, все – для клиента. Это обеспечит личностный рост и в то же время ориентированность на командный результат, что положительно скажется на повышении мотивации сотрудников и организационной культуре ООО «СИНЕРГИЯ».