СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ НАУКОЕМКИМИ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ

НИР

ОКР

Ввод в эксплуатацию

Аванпроект

Эскизный проект

Рабочий проект

Испытания

Освоение производства

(а) Российский стандарт в авиационной технике

Научные организации

(бюджетное финансирование)

Промышленность

(рыночное финансирование)

?

(фаза не определена)

Фундаментальные исследования

Разработка технологий и формирование концепции

Демонстрация технологий (модель и прототип) Задание на новый образец и решение о его создании

?

(фаза не определена)

Испытания

?

(фаза не определена)

(1)

(2-4)

(5-6)

(7-9)

1. оценка влияния новых технологий;
2. сравнение альтернатив, выбор технологической концепции;
3. определение ключевых технологий, оценка рисков;
4. экспериментальная проверка в лабораторных условиях;
5. испытания модели в условиях, близких к реальным;
6. испытания в моделируемых условиях эксплуатации;
7. экспериментальные испытания прототипа;
8. заводские испытания натурного образца;
9. эксплуатационные испытания натурного образца.

(б) Перспективный российский стандарт в авиационной технике

Анализ потребностей и формирование технического задания (ТЗ)

Техническое предложение (аванпроект)

Эскизный проект

Технический (рабочий) проект

Изготовление и испытания

Эксплуатация

Снятие с эксплуатации и утилизация

(в) Российский стандарт в ракетно-космической технике

Pre-Phase A:

Concept

Studies

Phase A:

Concept and

Technology Development

Phase B:

Preliminary

Design and Technology

Completion

Предварительное
проектирование и отработка технологии

Phase C:

Final Design and

Fabrication

Окончательное проектирование и производство

Phase D:

System

Assembly, Integration and Test, Launch

Сборка системы, испытания и запуски

Phase E:

Operations and

Sustainment

Эксплуатация и поддержка

Phase F:

Closeout

Закрытие

(г) Стандарт NASA

Pre-Phase 0

Determination of mission need

Определение потребностей

Phase 0

Concept exploration

Исследование концепций

Phase I

Definition

Выбор концепции

Phase II

Engineering and manufacturing development

Подготовка производства и испытания

Phase III

Production, fielding/deploy and operation support

Изготовление, развертывание, поддержка эксплуатации, снятие с вооружения

(д) Стандарт министерства обороны США

A

Концептуальные исследования

B

Детальная разработка

C

Изготовление и развертывание

D

Эксплуатация

Обоснование необходимости создания

Разработка концепции

Опытные разработки и аттестация

Проектирование

(е) Зарубежная практика создания сложных технических систем

Процесс целеполагания и формулирование целевой функции

Цели оптимизации экономической деятельности направлены на достижение конкретного результата предприятием или при реализации проекта. Целевая функция представляет собой описание взаимосвязи между целями и средствами их достижения.

Целевая функция должна удовлетворять известным принципам SMART (аббревиатура от слов Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-related): конкретность и напряженность, измеримость, согласованность и достижимость, реалистичность и уместность, соотнесенность со временем.

Вид целевых функций фирмы является предметом рассмотрения в научной и учебной литературе [8, 9]. В настоящей работе целевая функция помимо уровня предприятия рассматривается также применительно к проектам.

В процессе хозяйственной деятельности предприятия, а также инициации нового проекта одним из ключевых факторов успеха является обоснованный выбор целей и технологий их достижения.

После осуществления постановки целей выбираются ключевые индикаторы и средства их достижения с проверкой по принципам SMART, определяется целевая функция (рис. 2). При  необходимости цели уточняются или пересматриваются.

Рис. 2 - Последовательность процедур формулирования целевой функции

Ниже представлены основные подходы к формулированию целевых функций в зависимости от поставленных целей.

Максимизация прибыли (неоклассическая модель) достигается при объеме продаж, соответствующему равенству предельной выручки и предельных издержек. На практике подобную оптимизацию чаще всего ограничивают краткосрочным периодом. Но и в этих условиях принятие решений, связанных с максимизацией прибыли усложнено вследствие асимметричности рыночной информации. Хотя аэрокосмические проекты являются долгосрочными, жесткая конкуренция, стремление избежать репутационных издержек и постоянная потребность в инвестициях приводит к необходимости максимизировать текущую прибыль. Исключение может составлять инвестиционная фаза проекта при проведении НИОКР, подготовке производства и летных испытаниях.

Минимизация убытков (в краткосрочном периоде) может иметь место на рынке совершенной конкуренции. Одной из типичных ситуаций является временное снижение рыночных цен до уровня, покрывающего средние постоянные издержки и частично – средние переменные. В этом случае полное прекращение деятельности приводит к еще большим убыткам, чем ее продолжение. Для аэрокосмической отрасли рынок совершенной конкуренции является нехарактерным и состояние, близкое к нему, возможно лишь в сфере деятельности некоторых производителей компонентов и поставщиков комплектующих 3–4-го уровней.

При оптимизации транзакционных издержек (неоинституциональная модель) внимание акцентируется не на максимизации прибыли, а на соблюдении требований общественных институтов. В этой модели рассматриваются внешние (покупка рыночных ресурсов) и внутренние транзакционные издержки (издержки управления), определяющие соответственно наименьший и наибольший размер фирмы. Оптимизация транзакционных издержек является одной из важнейших задач управления стоимостью любого проекта.

Целеполагание в результате переговоров коалиций (бихевиористская модель) связано с поведением внутрифирменных коалиций с противоположными интересами. Важным моментом является согласование управленческих решений, связанных с внутренней средой и внешним окружением фирмы.

Бихевиористская модель может объяснять изменение целей участников стратегических альянсов. Для анализа на уровне отдельно взятого проекта следует признать малую ее ценность, т.к. одним из важнейших свойств проекта является достижение конкретного результата. Любое изменение в проекте является событием, требующим одобрения на всех уровнях и документальной фиксации. Однако в фазе инициации проекта значение данной модели может быть велико.

При использовании в качестве цели максимизации объема продаж (модель управленческой выгоды) предполагается, что интересы собственников и менеджеров не совпадают. Владельцы стремятся к максимальной стоимости и/или прибыли, а управляющие – в максимизации личного благосостояния. Целевая функция максимизации выручки может быть выражена в виде условия достижения единичной эластичности спроса по цене. Модель управленческой выгоды находит свое отражение не только в деятельности акционерных обществ, но и унитарных предприятий. Например, государство, ставя перед руководством такого предприятия цели, может ослабить контроль и ответственность его руководителей за определенные виды экономической деятельности.

Максимизация объема продаж, ограниченная минимально допустимым для собственника уровнем прибыли также известна как модель управленческой благоразумности. Считается, что менеджеры преследуют свои интересы при условии обеспечения приемлемого уровня прибыли для собственника. Эта модель реалистична в том, что собственники предоставляют свободу управляющим при условии достижения ими заданных показателей. Не учитывается то, что и менеджеры и владельцы бизнеса часто ориентированы на прибыль.

В качестве целевой функции может рассматриваться максимизация производства (товаров, услуг, работ) в рамках выделенного бюджета. Возможна постановка задачи максимизации не количества, а функциональных свойств продукции. Подобная целевая функция вида является актуальной для федеральных государственных бюджетных учреждений (ФГБУ). В отличие от деятельности ФГБУ в управлении проектами постановка задачи максимизации производства в рамках бюджета обычно не применяется, т.к. бюджетирование ориентировано на достижение конкретного результата.

На развивающихся рынках прибыль не является установившейся величиной и не может служить ориентиром для управленческих решений. В этом случае уместным показателем могут быть темпы роста выручки или, если цены на инновационную продукцию еще не стабилизировались – возможно использование темпов роста выпуска продукции в материальном выражении. Эти темпы должны соответствовать или превышать аналогичные значения для всего рынка. Прибыль в период интенсивного роста может быть ниже потенциально возможной. Фирма может балансировать на грани безубыточности, а потеря части потенциальной прибыли – рассматриваться как инвестиции в завоевание доли рынка, обладание которой в дальнейшем возместит понесенные затраты. Аналогом модели  максимизации темпов роста применительно к проекту может быть освоенный объем работ по отношению к плановому– индекс выполнения сроков работ.

На рынке, находящемся в фазе зрелости, темпы роста близки к нулевым и его общая емкость становится практически неизменной. Практически единственной возможностью увеличения объема продаж для фирмы становится повышение ее рыночной доли, т.е. максимизация доли рынка. Максимизация доли рынка наиболее реальна для компании-лидера, т.к. подобный рынок с большой вероятностью является монополизированным, имеет высокие входные барьеры и при отсутствии ошибок со стороны лидера, а также полноценных субститутов может сохранять состояние стабильности в течение длительного времени.

В отличие от модели максимизации прибыли, ориентированной на краткосрочный период, при максимизации текущей стоимости фирмы предпринимается попытка найти решения, соответствующие долговременной перспективе. Стоимость фирмы определяется потоком ее будущих прибылей, имеющим вероятностный характер. Поэтому в данную модель включается концепция риска. В качестве целевой функции в модели максимизации текущей стоимости принимается чистая текущая стоимость (Net Present Value – NPV).

При максимизации капитализации (состояния собственника) мерой этого состояния является стоимость пакета его акций, в качестве целевой функции предполагается использование максимальной рыночной стоимости акции в составе акционерного фонда. Данный подход представляет интерес для инвесторов, оценивающих перспективность акционерного фонда с позиции отношения цены акции к доходу от владения ею.

Японская модель максимизации добавленной стоимости представляет собой долгосрочную концепцию, ориентированную на максимальное удовлетворение интересов всех сторон – акционеров, менеджеров, персонал и поставщиков. Философия данной модели заключается в вознаграждении всех участников не только путем увеличения зарплаты и предоставления дополнительных привилегий, но и за счет обеспечения удовлетворенности от изготовления продукции высокого качества. Реалистичность этой модели зависит от управленческой культуры, которая определяется мотивацией участников, стимулами к обучению, приверженностью целям бизнеса.

Модель согласования интересов принципалов (акционеров) и управляющих (агентов) ориентирована на урегулирование взаимоотношений участников таким образом, чтобы обеспечивать вознаграждение управляющих в зависимости от достижения поставленных целей. Власть заинтересованных сторон можно определять в соответствии с концепциями Уинстанли (матрица власти), Моргана (источники власти), Левина (поле сил) [10].

Согласование интересов упомянутых групп в закрытых (ЗАО) и открытых акционерных обществах (ОАО) существенно различается. В ЗАО функции владения и управления совмещены и конфликта интересов не возникает. В ОАО эти функции разделены и владельцы не могут быть до конца уверены в эффективности работы менеджеров даже при удовлетворительных результатах. Акционеры воздействуют на управляющих через совет директоров ОАО с задержкой, определяемой периодичностью отчетности. Для повышения мотивации менеджеров владельцы могут предоставлять им опционы акций.

Описанные выше целевые функции охватывают многообразные управленческие ситуации, и их наличие позволяет формализовать контроль достижения целей организации или реализации проекта.