СОЦИАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ

Субочева О.Н.

Профессор, доктор социологических наук, Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана

СОЦИАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ

Аннотация

В настоящее  время в нашей стране накоплен значительный опыт управления человеческими ресурсами как на отечественных предприятиях, так и в организациях с участием иностранного капитала. Статья посвящена особенностям реализации кадровой политики в транснациональной корпорации по производству кондитерских изделий в России. Описывается  зональное распределение должностей  и обязанностей работников компании, их возрастные  и образовательные характеристики, численность, степень участия  в принятии решений. Раскрывается роль базовых принципов корпоративной философии в формировании отношения членов организации к содержанию  труда,  ценности его результатов  для  потенциальных потребителей и социума.

Ключевые слова: кадровая политика, зональное распределение должностей и обязанностей, участие в принятии решений, корпоративная философия и ее базовые принципы.

Subocheva O.N.

Professor, PhD in of Sociology, Bauman Moscow State Technical University

SOCIAL AND ORGANIZATIONAL ASPECTS OF IMPLEMENTATION OF PERSONNEL POLICY IN TRANSNATIONAL CORPORATION

Abstract

Currently, Russia has accumulated a considerable experience in managing human resources both at domestic enterprises and in organizations with the foreign capital. The paper is devoted to the peculiarities of personnel policy implementation in the transnational corporation producing confectionery products in Russia. The zonal distribution of the positions and responsibilities of the company's employees, their age and educational characteristics, number and degree of participation in decision-making are described in this work. The role of the basic principles of corporate philosophy in formation of the attitude of the organization members to labor, the value of its results for potential consumers and society is disclosed.

Keywords: personnel policy, zonal distribution of positions and responsibilities, participation in decision-making, corporate philosophy and its basic principles

Кадровая политика производственной организации в настоящее время  понимается учеными и практиками в области управления как система взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы [1,С.39]. Рассмотрим особенности реализации  кадровой политики на примере  одной из ведущих в мире корпораций по производству кондитерских изделий,  пионера среди иностранных инвесторов, пришедших в Россию в середине  90-х годов. Она  имеет более 175 автономных предприятий. В производственных цехах и офисах  в 60 странах работают более 30 тысяч сотрудников.

Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиен­тов. Поэтому организационное совершенствование и управление пер­соналом становится одной из главнейших функций менеджмента, обеспечивающих его эффективность. Одним из факторов управляемости организации является «зональное» распределение должностей  и обязанностей. Зональность организации, прежде всего, связана с реализацией такой важной функции менеджмента как разделение труда. Под разделением труда понимается разграничение, обособление различных видов трудовой деятельности людей и закрепление их за участниками производственного процесса [2, С.97].  Все существующие виды разделения труда (функциональное, профессиональное, технологическое, квалификационное) в полной мере представлены в зональном распределении должностей  и обязанностей работников компании.

В ее структуре  существует 13 зон, и степень ответственности и уровень оплаты труда возрастает с убыванием порядкового номера зоны. Например,  позиции оператора производственной линии присваивается зона 13 – 11, в зависимости от квалификации сотрудника. Позициям административного уровня в офисе присваиваются зоны 11 – 9. Если позиция предполагает какую-либо узкую специализацию, связанную с достаточно большим уровнем ответственности, то ей присваивается зона 8. Зоной 7 ротируются менеджеры низшей ступени, и им подчиняются специалисты, администраторы, рабочие более низших зон (13 – 8), и количество подчинённых зависит от специфики производства, или работы подразделения. Менеджеры зоны 6 – это уже руководители, чьими подчинёнными являются менеджеры. Руководители зоны 5 – это, как правило, лидеры каких-либо субдепартаментов, в их подчинении находятся целые команды, проектные группы, степень ответственности, соответственно, значительно возрастает. Директорам дивизионов  присваивается зона 4.

Дивизиональная  организационная структура управления основана на диверсификации деятельности компании, предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании [3,С.121-125]. Причем руководитель дивизиона уполномочен решать все вопросы (как оперативные, так и стратегические), связанные с операциями компании на соответствующем целевом рынке. Одновременно задачи стратегического управления деятельностью компании как единым целым остаются за ее головным офисом [4, С. 314]. Всего выделяется 7 дивизионов: производственный, коммерческий, финансовый, продаж, исследований и развития, персонала, маркетинга.

Практика десятилетий показала, что зональная классификация является удобным и практичным инструментом для оценки любой работы, позиции, и    сотрудника, занимающего ту или иную позицию. Например, если в   подразделении возникает необходимость открыть новую позицию, то ей непременно присваивается та или иная зона, в зависимости от сложности работы, уровня требуемой квалификации, степени материальной и моральной ответственности, наличия подчинённых и другого.

Численность руководителей высшего звена (зона 3 – 5) в корпорации  36 человек, что составляет 2% от общей численности персонала. Среди них - президент и совет директоров. На данном уровне управления решаются все стратегические вопросы, принимаются решения об одобрении проектов, разрабатываются и принимаются политики и внутренние положения, ведётся оперативное управление подразделениями. Как правило, эти менеджеры входят в возрастную группу 35 – 50 лет, имеют как минимум 2 высших образования, и одно из них получено в США или Западной Европе, владеют в совершенстве 2-3 иностранными языками.

Численность руководителей среднего звена (зона 6) составляет 65 человек (3%). Среди них – начальник ремонтной службы, главный инженер, менеджер по корпоративным коммуникациям и другие. На этом уровне управления ведётся текущая работа над проектами, экспертное руководство большим блоком работы, управление деятельностью менеджеров низшего звена. Данная категория менеджеров попадает в возрастную категорию 28 - 45 лет, имеют 1-2 высших образования, одно из них, как правило, управленческое, в совершенстве владеют 1-2 иностранными языками.

Численность руководителей низшего звена составляет 172 человека (8%). Среди них – начальники смен, менеджер по банковским операциям, менеджер по закупке сырья и другие. Как правило, менеджерам низшего звена подчиняется большое количество специалистов, администраторов или операторов. Например, начальнику смены могут подчиняться до 50 операторов. Безусловно, на данном уровне управления большая часть работы состоит из решения текущих задач, достаточно много времени занимает работа с подчинёнными. Также закладывается и проектная часть. Базовые характеристики менеджеров этой группы: возрастная категория 25 – 40 лет, наличие 1 – 2 высших образования, владение в совершенстве английским языком, успешный опыт работы в этой корпорации  или какой – либо другой крупной западной компании.

Таким образом, в состав руководителей входят 273 сотрудника, что общего количества работников составляет 13 %. Степень ответственности на любом из уровней управления очень высока, поскольку корпоративные стандарты требуют от менеджеров максимальной отдачи и очень высокого качества работы всех подразделений и команд.

Численность специалистов (зона 8) составляет 237 человек (12% от общей численности персонала). Как правило, все специалисты оцениваются, как имеющие потенциал зоны 7 (менеджеров). В их число входят: специалисты по набору персонала, специалисты по тренингам, программисты, закупщики сырья, химики и другие. Функции и обязанности зависят от специфики выполняемой работы. Достаточно часто у специалиста в функциональной зависимости находятся подчинённые, линейно подчиняющиеся менеджеру. Например, администратор отдела персонала выполняет работу, которую ему поручают как специалист по набору персонала, так и менеджер. Данная группа попадает в возрастную категорию 25 – 35 лет, имеет 1-2 высших образования, одно из которых зачастую узко специализированное.

Безусловно, самой многочисленной является категория операторов и администраторов (зоны 13 – 9), в число которых входят служащие общезаводского персонала, основные производственные рабочие, вспомогательный персонал. Численность составляет 1540 человек (75% от общей численности персонала). Служащие общезаводского персонала не принимают управленческих решений, но обеспечивают руководителей необходимыми для принятия решений материалами, расчетами, рекомендациями. Они осуществляют административную поддержку бизнес процессов, бизнес приложений, контроль за качеством продукции, производственное планирование и другое. Среди них: офисные администраторы, системные администраторы, лаборанты, технологи и другие. Возрастная категория – 20  - 30 лет, имеют обычно 1-2 высших образования.

Основные производственные рабочие также не принимают управленческих решений, они заняты непосредственно в технологических процессах, изменяющих форму, структуру и свойства предмета труда. Среди них: операторы производственных линий, операторы упаковки. Эта группа попадает в возрастную категорию 18 – 45 лет, обычно имеет среднее, среднее специальное или высшее образование.

Яркая особенность корпоративной философии компании  - это ясность и конкретность убеждений, посредством которых формируются взаимоотношения. Роль отдела персонала заключается в определении и опубликовании политик и практик в форме, удобной для понимания и использования. В настоящее время  в компании действуют  политики по заработным  платам, гарантиям и компенсациям, по найму персонала и увольнению, по введению персонала в должность, профессиональному развитию и оценке результатов работы;  по трудовым взаимоотношениям; по безопасности труда, здоровью и благополучию сотрудников; по философии и основам деятельности компании; по использованию рабочего времени и времени отдыха; дисциплины на рабочем месте.

Базой философии компании, на основе которых строится деятельность организации, определяется индивидуальный вклад каждого, формируется отношение к сотрудникам и выпускаемой ими продукции, являются «5 принципов корпорации». Это - качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность, свобода. Рассмотрим их более подробно.

Девиз для принципа качество – «Наш хозяин и директор – это потребитель, наша работа – это качество, а производство продуктов, которые стоят своих денег, это наша цель». В данном случае качество не является просто характеристикой определенного вида продукции. Для тех, кто работает на фабриках, качество означает выпуск соответствующей продукции. Для тех, кто работает в торговой точке или офисе, качество означает высокий уровень обслуживания клиентов и других сотрудников корпорации. Но для всех качество означает правильное выполнение работы с первого раза. Обеспечение качества должно предшествовать всему остальному.

Девиз для принципа ответственность сформулирован следующим образом – «Будучи личностями, мы требуем полной ответственности от самих себя. Будучи партнёрами и сотрудниками, мы поддерживаем ответственность других». Корпорация  в своей деятельности опирается на тех, кто готов проявить инициативу и не боится высказывать собственное мнение. С увеличением размеров корпорации сотрудники должны быть одновременно свободными и взаимозависимыми. Необходимо распознавать личную инициативу и в то же время эффективно работать в широко разветвленной организации.

Принцип взаимовыгодности – это одна из особенностей деятельности корпорации. Взаимовыгодность не связана только с материальными возможностями, она не является также гарантией чего-либо. Взаимовыгодность означает, что все сотрудники способствуют процветанию потребителей, клиентов, других сотрудников, поставщиков, внешнего окружения и самой корпорации.

Принцип свободы сформулирован следующим образом:  «Нам нужна свобода для того, чтобы строить наше будущее,  нам нужна прибыль для того, чтобы сохранить свою свободу». Работа в рентабельной частной корпорации предоставляет свободу для совершенствования и достижения всё больших успехов. Принцип свободы не является синонимом личной независимости.

Девиз – «Мы полностью используем наши ресурсы, не делаем лишних трат и занимаемся только тем, что умеем делать лучше других» - раскрывает содержание принципа эффективности. Эффективность работы – это способность выпустить необходимый продукт, поставить его в нужное время и по нужной цене. Эффективность означает также достижение максимального уровня деятельности во всей организации с помощью имеющихся ресурсов. Во время работы необходимо всегда стремиться повысить эффективность всей деятельности, улучшить качество и снизить себестоимость продукции.

Перечисленные выше  принципы лежат в основе кадровой политики и практики управления компанией. Предпочтение отдаётся открытым каналам связи внутри компании и организационной структуре с минимальным числом уровней подчинения, простой последовательности   управления и отсутствию личных кабинетов. Представляется, что социально-организационные принципы кадровой политики, реализуемые  транснациональной корпорацией в России,  имеет смысл использовать при  создании  управленческой  структуры и формировании организационной  культуры на отечественных предприятиях.

Список литературы / References

1. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник для вузов/ В.Р. Веснин. – М. : Проспект , 2008.- 688 с.
2. Экономика и социология труда. Теория и практика: учебник для бакалавров/под ред. В.М. Масловой  – М.: Изд-во Юрайт, 2015.- 539 с.
3. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер – М. : ИНФРА-М, 2013. – 807 с.
4. Виханский О.С., Наумов В.И. Менеджмент: учебник - М.: ИНФРА М, 2014, 576 с.

Список литературы на английском языке / References in English

1. Upravlenie personalom: i praktika: uchebnik dlja  vuzov [Personnel Management: Theory and Practice: A Textbook for Universities] / V.R.Vesnin .-М.: Izd-vo  Prospekt, 2008.- 688 p. [in Russian]
2. Ekonomika i sociologiya truda. Teoriya i praktika: uchebnik dlja bakalavrov [Economy and of labor. Theory and Practice: A Textbook for Bachelors]/ edited by V.M. Maslova – М.: Izd-vo  Yurayt, 2015.- 539 p. [in Russian]
3. Milner B.Z. Teoriya organizatsii: uchebnik [Theory of organization: textbook]/ B.Z. Milner - M.: INFRA-M, 2013. - 807 p. [in Russian]
4. Vikhansky O.S, Naumov V.I. Menedzment: uchebnik [Management: a textbook ] - M .: INFRA M, 2014, 576 p. [in Russian]