ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ МОРСКОГО ТРАНСПОРТА

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ МОРСКОГО ТРАНСПОРТА

Научная статья

Фисенко А.И.¹, Кулешова Е.А.²

¹МГУ им. адм. Г.И. Невельского, Владивосток, Россия

²ОАО «Дальневосточное морское пароходство», Владивосток, Россия

 

Аннотация

В статье рассмотрены основные недостатки традиционной системы бюджетирования на предприятиях и показаны основные преимущества процессно-ориентированного бюджетного планирования (ПОБП), предложена структура системы ПОБП на предприятии и представлены общие принципы формирования процессных систем на предприятиях морского транспорта с учётом особенностей их деятельности в современных условиях.

Ключевые слова: процессно-ориентированное бюджетное планирование (ПОБП), бизнес-процессы, принципы формирования процессных систем и ПОБП, добавленная экономическая стоимость.

Key words: activity-based budget planning (ABВP), business-processes, principles forming of process systems and POBP, economic value added (EVA).

Как показали исследования, проведённые преимущественно за рубежом, традиционное бюджетирование недостаточно эффективно реализует цель создания стоимости (как материальной, так и нематериальной) [см., например, 1-2, 7, 10-13].  Последняя, в частности, может быть достигнута за счёт роста рыночной доли предприятия, увеличения темпов роста продаж его продукции (товаров, работ и услуг), увеличения нормы прибыли, сокращения издержек, снижения налоговых платежей, увеличения оборачиваемости активов, укрепления взаимоотношений с потребителями, повышения качества персонала и т.д. Кроме того, традиционные бюджеты зачастую не способны увязать стратегию организации с её бюджетным процессом, поэтому большинство менеджеров затрудняется ответить на вопрос: поддерживают ли их операционные бюджеты стратегию организации. Более того, многие работники даже не знают, направлены ли те виды деятельности, которые они осуществляют, на её поддержание, так как без ясного видения  того, каким образом стратегия и цели организации взаимосвязаны как с бюджетом, так и с конкретными видами деятельности, между ними возникает серьёзный разрыв, что, в свою очередь, обычно приводит к неэффективности и повышению затрат [см. 1-2, 4-8].

Устранить эти недостатки позволяет новый подход к организации планирования на предприятии – процессно-ориентированное планирование (ПОБП – activity-based budget planning (ABВP). Методология процессно-ориентированного бюджетного планирования, позволяет использовать планирование в качестве управленческого инструмента, направленного на создание стоимости для клиентов, и одно­временно – на максимизацию добавленной экономической стоимости (Economic Value Added, EVA) [см. 10, 12] для акционеров транспортной компании. При этом под процессом мы понимаем логически структурированный комплекс (систему) видов деятельности и их технологий, который использует имеющиеся ресурсы в целях получения заранее намеченного результата (цели).

ПОБП выполняет структурообразующую роль в развитии предприятия, проектируя его будущее. Представляя в формальных терминах и цифрах будущее состояние предприятия через месяц, квартал, год и т.д. все сотрудники начинают понимать, к чему стремится их предприятие и к чему они должны стремиться сами. Инструментом, позволяющим сформировать современную систему планирования на предприятии, выступает система процессно-ориентированного бюджетного планирования предприятия (СПОБПП), которая, по нашему мнению, должна обязательно включать в себя следующие основные компоненты (элементы):

1. Система бизнес-процессов предприятия и их взаимосвязей.

2. Система финансовых планов предприятия.

3. Финансовая структура предприятия.

4. Аналитика управленческого учёта предприятия.

5. Технические параметры функционирования системы планирования предприятия, обеспечивающие хранение, обработку и использование данных.

Процессные системы  (и не только в организации управления предприятиями промышленности, но и транспорта, в частности, морского) строятся на основе ряда базовых принципов. К ним, в частности, можно отнести:

1) принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

2) принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

3) принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

4) принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

5) принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;

6) принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один финансовый план (бюджет)».

Преимуществами указанных процессных структур являются:

а) чёткая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях предприятия;

б) жёсткая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий (процессов), направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

в) наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия, что приводит к значительному повышению их отдачи и компенсируемой ответственности;

г) быстрая реакция исполнительных процессных подразделений и работников на изменение внешних условий;

д) доминирование в работе руководителей подразделений предприятия стратегических проблем над оперативными и тактическими;

е) высокая согласованность и скоординированность критериев и показателей эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом (включая в ряде случаев и систему KPI).

Основными принципами ПОБП, нацеленного на создание стоимости, на наш взгляд, могут выступать следующие [см. также 1-2, 13].

1. Максимальное снижение потерь в работе предприятия, в т.ч. минимизация или полное устранение видов деятельности, не создающих добавленной стоимости на основе их полной транспарентности. Вместе с тем, очевидно, что полного устранения потерь в современных условиях деятельности предприятия вряд ли можно добиться (риски различного рода, стохастичность внешней среды и т.п.), однако, стремиться к этому совершенно необходимо.

2. Достижение высокого качества за счёт обеспечения приемлемого (необходимого) уровня организационно-экономического и планового обеспечения. Речь в данном случае идёт о сокращении излишней детализации планов и отчётов предприятия на основе разработки регламента бизнес-процессов, дающих возможность  снизить затраты времени работников на разработку, согласование и корректировки месячных, полугодовых и подобных планов, в т.ч. финансовых. Иными словами, речь идёт о рациональной достаточности процедурного регламента и форматов предоставляемой плановой и отчётной документации в процессе ПОБП.

3. Постоянный анализ и нацеленность организации работы на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях, выявление имеющихся резервов увеличения добавленной стоимости. Этот принцип подразумевает переход от традиционного планирования, основанного на разделении затрат на постоянные и переменные, к ПОБП, ориентированному на создание стоимости.

4. Оценка и минимизация затрат на содержание избыточных функциональных мощностей предприятия. В данном случае речь идёт не только о применении традиционных инструментах функционально-стоимостного анализа работы предприятия, но и об оценке и принятия решения о рациональном использовании его производственно-экономического потенциала (например, принятии решения о продажи части оборудования, помещений, территории, или сдачи их в аренду, консолидации в формате совместной деятельности с другим предприятием, использования IPO и т.п.).

5. Опережающее маркетинговое планирование и прогнозирование потребности рынка в современной и перспективной продукции предприятия, а также анализ новых потребностей рынка с учётом инновационных изменений в сфере деятельности предприятия и его конкурентов, возможной коммерциализации инноваций и современного научно-технического обеспечения развития производства.

6. Более высокая степень координации и взаимодействия структурных подразделений предприятия, «синхронность» и мониторинг планирования, производства и управления предприятием, создание и анализ обратной связи. В полной мере (однако, с известными ограничениями) это относится и к партнёрам, и к потребителям предприятия.

7. Первоочередной контроль бизнес-процессов, а не результатов (последние, безусловно, важны, но часто уже свершившиеся факты очень сложно – или даже, невозможно – изменить). В этом случае предприятию важно определить, как оно может контролировать виды деятельности  бизнес-процессы во время их осуществления, а не на основе их результатов, когда для их возможного изменения понадобятся дополнительные ресурсы. В этом случае традиционно эффективными могут оказаться т.н. причинно-следственные диаграммы, например, диаграмма К. Исикавы (cause-effect diagram, fishbone diagram), позволяющая наглядно и систематизировано анализировать взаимосвязи следствий (effects) и причин (causes), которые порождают эти следствия или влияют на них [см., в частности, 4]. Ценность этого метода состоит в способствовании категоризации и структуризации множества потенциальных причин, а так же, идентификации наиболее вероятной корневой причины изучаемого следствия. Основным преимуществом данного метода является его наглядность и универсальность. Наглядность достигается за счет того, что связь всех выявленных причин с исследуемым следствием отображается в простой графической форме.

Перечисленные выше принципы ПОБП, виды деятельности и бизнес-процессы формируют базис управления созданием стоимости на предприятии. Они имеют требующуюся для управления созданием стоимости степень детализации, и поддерживают непрерывный процесс процессно-ориентированного бюджетного планирования, нацеленный на управление созданием стоимости. Таким образом, вид деятельности — это то, что предприятие (организация) делает для выполнения работы. Например, предоставление услуг по транспортировке (доставке из одного пункта в другой) товаров судоходной компанией (или транспортной группой) – это вид деятельности в рамках функции по продаже и маркетингу. Вид деятельности по предоставлению услуги, очевидно, отличается от вида деятельности по исследованию рынка. Однако оба эти вида деятельности являются частью функции по продаже и маркетингу. При этом продавец услуги (в нашем примере – судоходная компания) может выполнять несколько видов деятельности, в том числе продавать услугу, устанавливать на неё цену, обрабатывать поступивший заказ и т.д. При этом многие виды бизнес-процессов пересекают границы отдельных традиционных функций управления, и выступают как трансфункциональные. Например, бизнес-процесс по разработке новых продуктов включает в себя исследование рынка (маркетинг), разработку концепции (инженерные разработки и маркетинг), создание опытного образца (инженерные разработки и производство) и получение необходимых разрешений (согласования).

Управление бизнес-процессами и видами деятельности является действенным инструментом успешного управления предприятием. Управленческая система, построенная на видах деятельности, обеспечивает передачу планов на уровень, на котором можно принимать меры. Вместе с тем, традиционная практика бюджетного планирования, экстраполирующая затраты прошлых периодов в будущее, не дает подробной информации, необходимой для проведения необходимых изменений. С другой стороны, ПОБП определяет бизнес-процессы и виды деятельности для выполнения необходимых стратегических задач. И, как нам представляется, именно эта система в большей степени ориентирована в будущее, чем традиционные бюджеты.

Таким образом, виды деятельности и бизнес-процессы — это то, что предприятия и организации делают. Стратегические цели представляют собой то, чего организация или предприятие должны достигнуть. Осознание целей определяет то, что должно быть изменено по сравнению с тем, что делается на данный момент и какие виды деятельности необходимо осуществить для проведения таких изменений. Проанализировав свои виды деятельности, организация может проводить изменения и двигаться дальше к достижению своих целей.

Анализ бизнес-процессов и видов деятельности дает руководству инструментарий, необходимый для выявления излишних, дублирующих друг друга и нерациональных задач или видов деятельности. Управление бизнес-процессами и видами деятельности помогает каждому сократить потери, провести необходимые мероприятия по совершенствованию своей деятельности, обеспечить качество и упростить решение задач.

Нацеленные на управление стоимостью планы с использованием ПОБП  с учётом особенностей того или иного предприятия дают информацию, которая показывает очень реалистичную картину того, какое влияние оказывают решения на текущие процессы. Это позволяет менеджерам своевременно получать обратную связь и обеспечивать возможность провести соответствующие изменения до того, как произойдет событие, а не просто отражать в отчётности информацию об уже произошедших событиях, создавая, таким образом, более действенную, а, следовательно, и более эффективную систему.

Ещё раз отметим, что бизнес-процесс — это то, как организация создает стоимость, т.е. это, прежде всего, технология. Построение, или структура бизнес-процесса определяет то, каким образом создается стоимость. Ключевым моментом при этом является выстраивание бизнес-процессов в соответствии со стратегическими целями и конъюнктурой рынка. Только путем такой ориентации предприятие или организация может эффективно достигать своих целей. В свою очередь, анализ бизнес-процессов помогает определить взаимозависимости между видами деятельности, их затратами и выходными результатами. Эти взаимосвязи помогают более точно определить те события и процессы, которые являются запускающим механизмом (триггером) для различных бизнес-процессов предприятия. Контролируя первоначальный запускающий механизм не создающего стоимости процесса, предприятие может существенно сократить или даже полностью исключить работы, не являющиеся необходимыми. Одновременно оно может совершенствовать результаты необходимых процессов [см. 1-2].

На предприятиях морского транспорта (в компаниях, транспортных группах, акционерных обществах и т.п.) и виды деятельности, и функции, и бизнес-процессы, и собственно т.н. «особенности» имеют вполне понятную и определённую специфику, определяемую самыми различными сторонами их деятельности, в т.ч., специализацией предприятий, размерами, степенью диверсификации деятельности, уровнем развития материально-технической и снабженческой базы, особенностями построения организационной и производственной структуры и инфраструктуры и др. факторами. Отсюда и особенности формирования системы ПОБП на предприятиях морского транспорта в современных условиях реформирования системы управления отраслью и регулирования её деятельности, в частности, в судоходной компании. К этим особенностям, по нашему мнению, следует, прежде всего, отнести:

1) высокий динамизм управления отраслью и существенное влияние на деятельность предприятия морского транспорта т.н. «внешних факторов», начиная с погодных и географических условий и заканчивая целями и задачами средне- и долгосрочной промышленной и финансово-кредитной политики государства, специфическими особенностями развития конъюнктуры, например, фрахтового рынка и организации коммерческой работы на предприятии, изменением объёма и динамики мировых морских перевозок и т.д.;

2) предоставление услуг по доставке (перевозке) грузов и людей, что предполагает как их основу процесс создания ценности (стоимости), имеющей определённую меновую стоимость (и цену), а, следовательно, требующей известных затрат;

3) высокую степень взаимосвязанности финансово-экономических, коммерческих, логистических, экологических, технических и производственно-технологических процессов на морском транспорте;

4) непрерывность работы, глобальная мобильность транспорта и практически неограниченная пропускная способность морских путей сообщения, что требует соответствующей организации работы служб планирования, учёта, управления, контроля, обеспечения и безопасности;

5) разнонаправленность интересов отдельных подразделений и служб предприятий морского транспорта, что требует их согласования и «гармонизации» на самом высоком уровне управления, например, на уровне высшего руководств предприятия (например, судоходной компании);

6) традиционно инерционная структура затрат на подготовку и эксплуатацию водного транспорта, значительный удельный вес расходов на топливо и обслуживание, а также оплату труда и содержание работников и служащих в общих расходах на эксплуатацию, в т.ч. авансовых платежей, при исключительной важности современного технического обновления и инновационной ёмкости модернизации основных фондов морского транспорта (флота, портов, инфраструктуры и т.п.);

7) повышенные требования к качеству подготовки и владению навыками практической работы специалистов в области финансов, учёта, планирования и экономики, учитывающих специфику морского транспорта, а также уровню менеджмента, особенно на среднем и высшем уровне управления предприятием морского транспорта;

8) временную протяжённость и глобальную пространственную взаимосвязь финансово-экономических, производственных и технологических процессов, предполагающих также и обязательное выполнение целого ряда норм международного права, международных правил, договоров и соглашений.

В указанном контексте методология ПОБП включающая в себя содержание, принципы, функции, методы и инструменты планирования создания новой стоимости, и учитывающая особенности отрасли, по нашему мнению, позволяет не только по-новому представить, но, и – что особенно важно, – реально изменить практику планирования и управления транспортным предприятием на новой теоретической и методической основе. На наш взгляд, это может стать хорошим фундаментом для более эффективной организации управления предприятиями и организациями не только на морском транспорте, но и в других отраслях национальной экономики страны в современных условиях.

Список литературы / References

1. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей на маршруте внедрения: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 320 с.
2. Бримсон Дж., Антос Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании/ пер. с англ. – М.: Вершина, 2007. – 336 с.
3. Исикава К. Японские методы управления качеством/ Пер. с япон. – М: «Экономика», 1988. – 199 с.
4. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ. – М.: Олимп-бизнес, 2005. – 320 с.
5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. –  М.: Олимп-бизнес, 2009. – 416 с.
6. Кащеев Р. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? //(http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_spell.shtml/) (дата обращения 10.08.2012 г.).
7. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом/ Пер. с англ. – М.: Баланс-Клуб, 2004. – 314 с.
8. Рыжакина Т.Г. Создание и внедрение сбалансированной системы показателей в систему планирования и контроля предприятием // http://sun.tsu.ru/mminfo/000063105/323/image/323-285.pdf. (дата обращения 25.07.2012 г.).
9. Токарев В. Вы сами этого хотели, или Причины популярности сбалансированной системы показателей// http://www.e-xecutive.ru/knowledge/ announcement/1268221/ (дата обращения 12.08.2012 г.).
10. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // TheCapGeminiErnst & YoungCenterfor Business Innovation. Issue 2 «Measuring Business Performance». – 1998. – P. 45-52.
11. Balanced Scorecard Functional Standards, Release 1.0a (May 5, 2000). – Balanced Scorecard Collaborative, Inc. //http://www.bscol.com/ (дата обращения 15.08.2012 г.).
12. Norton D.P., Kaplan R.S. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. –UK: 2GC Active Management, 2001. – 7 рр.
13. Strategy implementation and realization. Systems and processes for successful implementation of organizational strategy and business development plans// http://www.businessballs.com/businessstrategyimplementation.htm (дата обращения 14.08.2012 г.).