НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Научная статья

Новиков Н.И.¹, Новикова Г.В.²

^{1, 2} КемГУ, Кемерово, Россия

 

Аннотация

В статье изложено ряд проблем, с которыми сталкивается менеджмент металлургических предприятий в современных условиях финансово-хозяйственной деятельности. Показана «природа» появления перечисленных проблем.

В исследовании предложены и охарактеризованы пути решения выявленных проблем и показано их влияние на конкурентоспособность предприятия. Авторами разработаны рекомендации и предложения по нейтрализации проблем предприятия в вопросах управления снабжением, сбытом и персоналом, которые объединены во взаимоувязанную систему, состоящую из отдельных составляющих, представленных в материалах исследования.

Результаты исследования используются в настоящее время на ОАО «Кузнецкие ферросплавы» и ОАО «ЗСМК»

Ключевые слова: Управление, проблемы, конкурентоспособность, стратегия, система

Key words: Management, problems, competitiveness, strategy, system

В современных условиях хозяйствования практически на любом крупном металлургическом предприятии имеются одинаковые для всех проблемы управления. Их причины – в тех формах плановой экономики, которые наложили отчётливый консервативный отпечаток на все виды управленческих процессов. Это проблемы управления рынками сбыта продукции, входящими на предприятие снабженческими потоками. Рыночная экономика ха­рактеризуется значительным переделом собственности, бурным развитием новых производств, появлением новых и исчезновением традиционных товаров на рынках, разрушением «старых», настроенных хозяйственно-экономических связей, банкротствами, корпора­тивными поглощениями, слияниями предприятий и переориентацией произ­водств. Многие металлургические предприятия на фоне зачастую непрогнози­руемого роста цен на «услуги» таких монополистов, как «Энергетические системы», «Российские железные дороги», «Газпром» остались без традиционных рынков сырья и тради­ционных потребителей продукции. В итоге появляются проблемы в выборе партнёров-поставщиков, проблемы с эффективными продажами собственной продукции в условиях ограниченности рынков сбыта, проблемы в не эффек­тивной ценовой работе и финансовой деятельности. Все эти проблемы появи­лись в результате в определённой степени «внезапно протекающих» экономи­ческих процессов. И теоретически все их можно решить. Но реальное решение этих проблем очень жёстко связано с качеством управленческих процессов на каждом исполнительском уровне [1]. В настоящее время на первый план вышла проблема управления персоналом, его образовательный и квали­фикационный уровень. Эта проблема достаточно часто не позволяет эффективно решать стоящие перед предприятием проблемы значимого характера. По нашему мнению, только детализируя каждую «глобальную» проблему на элементарные составляющие можно подойти к прин­ципиальному её решению.

Управление сбытом продукции и снабжением предприятия, как основа его конкурентоспособности.

Стратегической задачей в этой области является разработка единой маркетин­говой стратегии и стратегии развития предприятия, включающей анализ поло­жения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности, вы­явление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и разработку оптимальных способов их решения. Этот комплекс вопросов является осново­полагающим для любого предприятия, но без установки на его решение невоз­можно добиться конкурентоспособности на рынке. Как следствие, появляется масса тактических задач, решение которых становится ежедневным процессом. Исследование и рациональная организация существующих сетей снабжения и систем сбыта невозможна без анализа потребительских свойств выпускаемой (реализуемой) предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями, без организации наглядной рекламы, без увеличения эффектив­ности снабжения материально-техническими ресурсами, выраженной в принципиальной альтернативности по­ставок, без стимулирования сбыта.

Организация процесса маркетинговых исследований. Этот процесс необходим для каждого предприятия, как методология работы на любом рынке. На наш взгляд, он должен вклю­чать в себя следующие операции:

• анализ существующей системы снабжения и сбыта, эффективности исполь­зования различных каналов снабжения и сбыта (прямые связи, через посред­ников, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа и закупка, дистрибьюторская и дилерская схема и т.п.), в том числе импорта и экспорта;

• анализ эффективности существующей стратегии снабжения и сбыта;

• анализ развития рынка потребляемых предприятием видов продукции и рынка выпускаемой предприятием продукции в динамике;

• выявление более эффективных, надёжных и платежеспособных   поставщи­ков и потребителей через анализ сферы функционирования каждого крупного и постоянного поставщика, каждого потребителя, включая его корпора­тивную структуру, рыночные связи, личные отношения руководителей, пресс-мониторинг и т.д.;

• проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого ви­да продукции.

Поиск и систематизация информации о:

• показателях экономического развития отраслей и регионов, направлениях государственной политики (антимонопольной, таможенной и т.д.), опреде­ляющей производство и сбыт выпускаемой продукции и потребляемых ви­дов сырья;

• существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, ма­териалов, а также производстве и импорте продукции-заменителя;

• потребителях и сегментации рынка, основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичности сложившихся цен, потенциальной и ре­альной емкости рынка, его насыщенности и потенциальном развитии);

• географическом распределении товара, его экспортных рынках.

Сбор информации о конкурентах по следующим направлениям: объемы прода­жи в целом и по сегментам рынка; общая доля на рынке; цели и поведение на рынке; самооценка. Выявление сильных и слабых сторон конкретных конкурентов по:

• качеству выпускаемой продукции сбытовой и ценовой политике; продвижению товара и послепродажному обслуживанию;

• формам расчетов («живыми» деньгами, предоплата, в рассрочку).

Определение уровня конкуренции и кооперации в секторе товара выпускаемой продукции (давление через продукцию-заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению) [2].

Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции, включает в себя:

• анализ существующей организации производственных процессов, снабжения и сбыта всей продукции через анализ показателей эффективности про­изводства каждого вида выпускаемой продукции, в том числе на основе оп­ределения прямых затрат, а также затрат по организации снабжения и сбыта, структуры затрат по производству и сбыту, в том числе в разрезе постоян­ных и переменных издержек;

• подготовку предложений по оптимизации ассортимента выпускаемой про­дукции, с учетом требований сертификации продукции, а также антимоно­польного законодательства.

Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия, сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов по следующим направлениям:

• маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продви­жение продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции и т.д.);

• производство (состояние и уровень использования существующих мощно­стей, производительность, технологическая структура, наличие поставщи­ков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качест­ву, и т.д.);

• НИОКР (исследовательская деятельность, «ноу-хау», патенты, лицензии, ав­торские свидетельства и т.д.;

• финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т.д.), состояние расчетов и платежей;

• управление и организация (организационная структура предприятия, ин­формационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т.д.); наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты со­циально-культурного и бытового назначения и жилищно-коммунального хо­зяйства и т.п.).

Перечень мероприятий, необходимых для формирования стратегии поведения предприятия на рынке, составляется с учетом следующих параметров:

• регион, территория, группа потребителей, на которые направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта; доля рынка, которую предполагается занять;

• связь «продукт-рынок» в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);

• вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);

• квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

• возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

Все эти направления анализа управленческих процессов, так или иначе, при­ходят к ключевому понятию в управлении предприятием – к управлению пер­соналом. Поэтому, по нашему мнению, второй не менее важной целью в процессе анализа управле­ния предприятием является оценка действующей системы управления персона­лом для подготовки решений в области кадровой политики и повышения кон­курентоспособности компании.

Управление персоналом – ключевой фактор конкурентоспособности.

Процесс предварительного анализа управления персоналом включает в себя достаточно длительные, но необходимые процедуры:

• проведение экспертной оценки текущего состояния кадровых процессов на предприятии (средний возраст, возраст по профессиональным и квалифика­ционным группам, образовательный уровень, уровень подготовки и пере­подготовки персонала и т.д.);

• анализ и проведение экспертной оценки действующей системы управления персоналом (положения о персонале, о структурных подразделениях, долж­ностные инструкции, положения об оплате, премировании), определение со­ответствия системы документационного обеспечения управления персона­лом задачам и потребностям производственно-экономической деятельности компании;

• анализ кадрового состава (профессионально-квалификационный состав ра­ботников    предприятия,    мотивация    к    трудовой    деятельности,    взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, пенсионное обеспече­ние и другие социальные льготы, пособия и т.д.);

• определение ключевых проблем в области управления персоналом, препят­ствующих эффективной деятельности и реализации планов компании (выявление точек рассогласования между существующими кадровыми процесса­ми и целями компании);

• определение сильных сторон человеческих ресурсов и собственных потен­циалов их развития.

На основе предварительного анализа управления персоналом разрабатываются рекомендации и предложения руководству компании для оптимизации системы управления персоналом компании. Одним из наиболее действенных методов оптимизации является проведение кадрового аудита [3]. В зависимости от необхо­димой глубины исследования могут применяться различные варианты кадрово­го аудита, но одними из наиболее действенных его составляющих являются:

• анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряже­ний по личному составу;

• анкетирование руководителей подразделений (приоритетные направления кадровой работы);

• SWOT-анализ; метод экспертных оценок; контент-анализ;

• изучение мнения руководителей подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом (проблемы, сложности, оценки работы кадрового подразделения); интервью и проведение групповой работы с сотрудниками кадровой службы; групповые дискуссии и проектирование.

Основным документом по результатам проведения кадрового аудита будет яв­ляться отчет. В отчете будет дана экспертная оценка системы управления пер­соналом по каждому блоку исследования и рекомендации для оптимизации системы управления персоналом компании.

Рекомендации и предложения.

Решение стоящих перед предприятием проблем в вопросах управ­ления сбытом, снабжением и персоналом в итоге представляет систему решений комплекса взаимосвязанных конкретных проблемных ситуаций. И только когда проблемная ситуация детально «расчленена» для конечного анализа, можно сде­лать конкретные выводы по её принципиальному решению. По результатам маркетинговых исследований как по каждому отдельно взятому вопросу, по системе вопросов, так и в разрезе отдельного временного периода в обязатель­ном порядке должны составляться прогнозы решения имеющихся проблем. Начиная от краткосрочного прогноза развития ситуации в небольшой дискрет­ный временной период и заканчивая прогнозом развития рынка определённого вида товара в целом. Представляться они должны во всех возможных вариантах развития: оптимистическом, пессимистическом и средневзвешенном. В прогно­зе определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому ви­ду продукции, выпускаемой предприятием, а также приводится оценка потен­циальных рисков его деятельности. В дальнейшем разрабатываются пред­ложения по эффективному распределению и использованию всех ресурсов -материальных, финансовых, трудовых. Следующим эта­пом на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой про­дукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа его сильных и слабых сторон, является разработка целостной стратегии развития предприятия. Тем самым создаются оптимальные условия для прин­ципиального решения стоящих проблем, для перехода управления предприятия от реактивной формы (принятия управленческих решений как реакции на те­кущие проблемы) к форме управления на основе анализа и прогнозов. В итоге в соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия опре­деляется взаимоувязанная система, состоящая из отдельных составляющих:

Снабженческо-сбытовой политики: выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания; мониторинг оперативной информации о рынке; переход на пря­мые поставки продукции; создание сбытовой сети.

Производственно-технологической и инновационной политики:  минимизация издержек производства; приведение качества продукции в соответствие с за­просами потребителей; создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб; повышение конкурентоспособности на базе совершенствования произ­водимой продукции и действующей технологии производства; создание прин­ципиально новых продуктов и производств.

Ценовой политики: установление цен на продукцию предприятия в рамках по­литики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и оптимального уровня прибыли.

 Финансовой политики: анализ и планирование денежных потоков; выбор стра­тегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлече­ния капитала); управление дебиторской и кредиторской задолженностью; раз­работка учетной и налоговой политики; контроль и управление издержками.

Инвестиционной политики: определение общего объема инвестиций предпри­ятия и способов рационального использования накоплений, сочетания различ­ных источников финансирования; программа привлечения заемных средств.

Кадровой политики: формирование идеологии и принципов кадровой работы; планирование ротаций, привлечение, отбор и высвобождение работников; ор­ганизация работ и руководство кадрами; повышение квалификации и подготов­ка работников предприятия; внедрение системы стимулирования их деятельно­сти; развитие социального партнерства в коллективе.

Список литературы / References

1. Новиков Н.И. Стратегическое управление развитием предприятий черной металлургии Западно-Сибирского региона [Текст] / Н.И. Новиков, В.А. Быстров, Д.А. Лубяной: Монография – Новосибирск: Сибирское научное издательство, 2006. – 228 с.

2. Новиков Н.И. Сценарии – прогнозы и программы развития крупного металлургического предприятия в условиях конкуренции [Текст] / Н.И. Новиков // Проблемы прогнозирования. – 2007. – № 1. – С. 81-91.

3. Новиков Н.И. Планирование стратегии, обеспечивающей создание конкурентных преимуществ металлургического предприятия [Текст] / Н.И. Новиков // Теория и практика общественного развития. – 2011. – № 4. – С. 268-272.