РАЗРАБОТКА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КИНОКОМПАНИЯМИ

Ромодановская Н.Б.

Преподаватель кафедры продюсерского мастерства, факультета продюсерства и экономики, Всероссийский государственный университет кинематографии им С. А. Герасимова

РАЗРАБОТКА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КИНОКОМПАНИЯМИ

Аннотация

Статья посвящена ставшей вновь как никогда насущной теме антикризисного управления компанией. Автором предложены методы управления на предприятиях киноотрасли при помощи маркетинговых антикризисных стратегий, на основе анализа финансово – хозяйственной деятельности нескольких киностудий. Маркетинговая модель управления кинокомпаниями, состоящая из двух этапов, ориентирована на функционирование в кризисных условиях, с целью достижения стабилизации положения и, в конечном итоге, роста.

Ключевые слова: антикризисное управление, маркетинговые технологии, нестабильная внешняя среда, управление кинокомпаниями.

Romodanovskaya N.B.

Professor of department of producery and economic, Russian State University of Cinematography

DEVELOPMENT AND EFFECTIVENESS OF THE ANTI-CRISIS MARKETING MODEL FOR FILM COMPANIES

Abstract

This article is devoted to essential theme of anti-crisis management of a company. The author proposes methods of management for film company with marketing anti-crisis strategies on basis financial analysis of film companies.

The marketing model for film companies management is consisted of two stages and more effectiveness in a crisis, in order to achieve the stabilization and growth.

Keywords: anti-crisis management, marketing technologies, turbulent environment, film company management.

 

На высокую актуальность проблемы антикризисного управления в России указывает огромное количество вышедших в последнее время статей и монографий отечественных авторов, посвященных данной теме. Она еще недостаточно изучена на материале российских компаний и особенно в кинематографической отрасли. Нестабильная ситуация в киноотрасли, череда кризисов, сопровождающих процесс ее развития, являются весомой причиной критического пересмотра стандартных допущений, выработанных зарубежной экономикой, отечественными экономистами, и разработки новых решений, отражающих специфику российской киноиндустрии.

Сегодня на кинорынке существуют две важнейшие проблемы, которые требуют решения в виду неопределенности будущих изменений на данном рынке. Первая из них состоит в поиске такого варианта формирования бюджета компании, который защищает от негативного воздействия кризисных ситуаций в экономике отрасли. Вторая заключается в разработке методов маркетинга, поддерживающих принятие управленческих решений, позволяющих не только избежать банкротства, но активно работать в условиях неопределенности, обеспечивая финансовую стабильность.

Руководители предприятий вынуждены постоянно принимать решения в условиях практически полной неопределенности и сталкиваются с тем, что в условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность приводит к различным кризисным ситуациям, конечным результатом которых нередко становятся несостоятельность или банкротство.

Антикризисное управление, имея, несомненно, значительную важность для российской экономики, несмотря на успехи в научной разработке данной темы, находится на первоначальной стадии развития. По мнению автора, управление, построенное на основе научных знаний, еще слишком мало освоено руководителями компаний, а отсутствие культуры управления и опыта решения проблем в кризисной ситуации зачастую не позволяет им вовремя и адекватно оценить положение дел и найти правильные решения. Данное утверждение особенно актуально для отрасли кино, так как профессия продюсера в России является очень молодой, и представители этой профессии еще не сумели выработать алгоритм антикризисного управления на кинопредприятиях.

Основой антикризисного управления, по мнению автора, является финансовый менеджмент, представляющий собой сочетание тактических и стратегических элементов финансовой системы предприятия, который, позволяя управлять денежными потоками, находит оптимальные решения. Так как анализ финансового состояния предприятия - одна из задач финансового менеджмента, то диагностика кризисных ситуаций с его помощью должна уделять существенное внимание минимизации рисков и распознавание этих явлений на начальном этапе.

Автор считает, что, разрабатывая программы выхода из кризиса, главное – решать задачи его предотвращения, то есть уделить особое внимание антикризисному управлению и прогнозированию будущих кризисных ситуаций, которые позволят предотвратить кризис, либо исключить или, как минимум, уменьшить его последствия.

Преждевременное выявление признаков предстоящей кризисной ситуации дает возможность легче предотвратить кризис. Первыми признаками, на которые нужно обратить внимание руководству кинопредприятия, могут быть достижения и неудачи коммерческой деятельности. Ранние признаки банкротства, еще не всегда поддающиеся формальному анализу, но идентифицируемые одновременно как экономические, финансовые, юридические и психологические аспекты общего неблагополучия фирмы, могут вылиться во вполне конкретные причины ее несостоятельности.

Именно состояние неплатежеспособности, в первую очередь свидетельствует об убыточности финансово-хозяйственной деятельности, а также о том, что существует угроза банкротства, которая может развиться в банкротство или реструктуризацию. Для оздоровления финансового положения и вывода предприятия из кризиса разрабатывается и реализуется ряд организационных и финансовых мер, например: привлечение инвестиций и новых источников финансирования, перемещение управленческих кадров, приостановка деятельности неэффективно работающих подразделений и применение других мер.

Для решения проблемы формирования бюджета компании, который защищает от негативного воздействия кризисных ситуаций в экономике отрасли, автор, учитывая недостатки многих моделей банкротства, предлагает двухступенчатую методику оценки вероятности банкротства и потери платежеспособности кинокомпаниями. На первом этапе предложено использовать пятифакторную модель Альтмана, позволяющую отнести рассматриваемую компанию к группе компаний с высокой, средней или низкой вероятностью банкротства. Таким образом, можно понять существуют ли у компании предпосылки к утрате платежеспособности. На втором этапе будет происходить оценка состояния платежеспособности компаний, попавших в группу предприятий с очень высокой, средней и небольшой степенями вероятности банкротства, с помощью методики оценки финансового состояния предприятий, разработанной Федеральным управлением по делам о несостоятельности (ФУДН). Автор пришел к выводу, что применяя эту методику в качестве второго этапа оценки финансового состояния кинокомпании, после проведения исследований с помощью пятифакторной модели Альтмана, можно сделать выводы о том, действительно ли предприятие, отнесенное к группе компаний с большой вероятностью банкротства, является неплатежеспособным, а структура его баланса неудовлетворительной.

С целью апробации практического применения указанной двухступенчатой методики было оценено финансовое состояние трех крупнейших российских киностудий: ОАО «Киностудия «Ленфильм», ОАО «Творческо-производственное объединение «Центральная киностудия детских и юношеских фильмов им М. Горького» и ФГУП «Киноконцерн «Мосфильм». Для выявления возможности практического применения предлагаемой методики в условиях кризиса, к рассмотрению были приняты данные бухгалтерской отчетности указанных киностудий за кризисный 2009 год[1].

В 2012 году в статье "Применение метода дискриминантного анализа при диагностике вероятности банкротства кинокомпаний" автор уже рассматривал эту ситуацию и рассчитывал вероятность банкротства по модели Альтмана трех указанных киностудий. Полученные результаты указали на явное наличие проблем в финансово-хозяйственной деятельности киностудии «Ленфильм» и киностудии им М. Горького, так они имели высокую и среднюю вероятности банкротства.

Автор убежден, что наилучшим выходом в сложившейся проблемной ситуации для изучаемых киностудий является применение антикризисных маркетинговых стратегий. Одной из актуальных проблем деятельности кинопредприятий является формирование спроса на их услуги, а в сфере культуры на примере и многих зарубежных стран стал успешно развиваться не классический, коммерческий (ориентированный на прибыль), маркетинг, а маркетинг, сочетающий в себе социальные цели, основная из которых – удовлетворение культурных потребностей населения. Социальный маркетинг следует рассматривать в качестве философии управления, где эффективность решения проблем потребителя происходит через удовлетворение его культурных запросов, и тем самым, приводит к успеху организацию, т.е. кинопредприятие, а также приносит пользу обществу.

Соответственно, с помощью инструментов, применяемых в этом виде маркетинга, руководство компании сможет провести детальный анализ состояния киностудии, оценить ее ресурсы и потенциальные возможности, провести анализ внешней среды, состояние спроса и предложения услуг по кинопроизводству. Полученные после проведения маркетинговых исследований результаты стали основой для разработки маркетинговой антикризисной стратегии.

В киноотрасли особенно сильную роль играет диверсификация деятельности. Например, если любая киностудия начнет брать на себя функции рентал-хаусов – сдавать съемочное оборудование в прокат, то этот новый вид деятельности будет увеличивать доходы, и тем самым постепенно выводить предприятие из кризиса. Поэтому не зря лидером в отрасли кинематографии является ФГУП «Киноконцерн «Мосфильм». Кинокомпания давно решила проблему диверсификации деятельность, сдавая в аренду часть аппаратуры и павильонов. Такой удачное положение предприятия также свидетельствует о том, что его руководством проводятся маркетинговые исследования рынка и выявляются новые перспективные возможности функционирования. Общие итоги использования маркетинговой модели представлены в таблице 1:

Таблица 1 - Итоговые результаты использования маркетинговой модели управления для кинокомпаний

Результаты таблицы указывают на то, что две из трех киностудий необходимо выводить из кризиса в финансовой деятельности, и основным способом может стать поднятие маркетинговой эффективности. Это заставляет предположить, что, говоря об эффективности описываемой модели, необходимо подобрать формулу, которая будет одновременно как учитывать маркетинговый и финансовый потенциал, так и объединять их для получения объективной "картины".

Сама схема созданной модели представлена на рисунке 1:

Рис 1 - Маркетинговая модель управления для кинокомпаний

Существует множество показателей, которые бы следовало использовать для оценки эффективности представленной модели. Во-первых, это мониторинг финансово-хозяйственных показателей студии после внедрения стратегии, что указывает на взаимосвязь этапов модели и отсылает к первой ступени маркетинговой модели. Во-вторых, стоит изучить эффективность бизнес-процессов, таких как затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников, затраты на ресурсы. В-третьих, это удовлетворенность сотрудников, и, соответственно, мотивация персонала и организационная структура управления.

При создании формулы автор выбирал подходящий финансовый показатель из большого количества других, не менее эффективных: финансовая стоимость (FV), стратегическая стоимость (SV), проектные риски (RP), чистый приведенный доход (NPV), индекс рентабельности (PI), внутренняя норма доходности (IRR). Здесь была выбрана финансовая стоимость, так как этот показатель является произведением чистой приведенной стоимости и внутренней нормы доходности, переведенной в проценты.

Более сложным оказался подбор показателя для улучшения маркетинговой эффективности на кинопредприятиях. Маркетинговые показатели принято делить на три типа: финансовые, нефинансовые и интернет-маркетинговые.[2] Так как финансовая деятельность была рассмотрена отдельно, то нет нужды в использовании финансовых показателей в формировании второй части формулы. Интернет-маркетинговые – не те показатели, которые будут оптимальными в использовании на кинопредприятиях. Тем самым, становится очевидно, что самым логичным является использование одного из нефинансовых показателей. Особенно это удобно тем, что их принято учитывать в процентах, как и результат планируемой формулы. Киностудии – предприятия социально-культурной сферы, поэтому подходящим показателем будет являться маркетинг лояльности, который с учетом особенностей аудиовизуальной сферы можно переименовать в «зрительский потенциал».

На основе индекса экономической эффективности системы управления, автором предложена следующая формула расчета маркетинговой модели:

        (1)

где E₁ — эффективность финансовой деятельности;

E₂ — эффективность маркетингового потенциала.

Как уже было сказано выше, для расчета эффективности финансовой деятельности будет использоваться финансовая стоимость, а для маркетингового потенциала – зрительский потенциал. Воспользуемся формулой для расчета эффективности двухэтапной модели для киностудии ОАО "Ленфильм":

(2),

По данной формуле, можно увидеть, что эффективность достигается в большей степени за счет маркетинга, а точнее,  зрительского потенциала. Это неудивительно, так как в SWOT-матрице автор отмечал популярность бренда данной киностудии.

Аналогично рассчитаем эффективность для ОАО «ТПО «Центральная киностудия детских и юношеских фильмов им М.Горького»:

(3),

В этой формуле был получен прямо противоположный результат: индекс эффективности формируется, в первую очередь, благодаря эффективности финансовой деятельности.

Последней будет формула для расчета эффективности двухэтапной модели для ФГУП «Киноконцерн «Мосфильм»:

 (4)

Здесь очевидно равенство двух показателей, так как киностудия «Мосфильм» имеет сильный бренд, и по представленным расчетам, не ощутила кризис в полной мере.

 Итак, можно сказать, что для каждой кинокомпании модель эффективна в среднем в размере 30%.

Подводя итоги работы, можно сказать, что предложенная маркетинговая модель управления для кинокомпаний связывает совокупный  потенциал предприятия, ориентированный на функционирование в кризисных условиях. Тем самым, такая долгосрочная модель, по мнению автора, формулирует и обосновывает стратегические направления развития рыночной деятельности кинокомпании и может быть использована кинопредприятиями с самым различным профилем деятельности. Подтверждена эффективность ее использования на трех известнейших киностудиях страны: ФГУП «Киноконцерн «Мосфильм», ОАО «Ленфильм» и ОАО «Творческо-производственное объединение «Центральная киностудия детских и юношеских фильмов им М.Горького».

[1] Данные бухгалтерской отчетности за 2009 год были предоставлены ОАО «Киностудия «Ленфильм», ОАО «ТПО «Центральная киностудий детских и юношеских фильмов им М. Горького», ФГУП «Киноконцерн «Мосфильм». [2] Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. 15 ключевых показателей, которые должен знать каждый. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013

Литература

1. Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. 15 ключевых показателей, которые должен знать каждый. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013
2. Грант Р.Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2012
3. Казакова Н.А. Антикризисное управление. М.: Рид Групп, 2011
4. Кукушкина В.В. Антикризисный менеджмент. М.: ИНФРА – М, 2012
5. Томпсон А., Стрикленд А.Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа.  Киев: Вильямс, 2011.
6. Крюков А.Ф., Егорычев И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов. – М.: Корпоративный менеджмент №2, 2001
7. Ромодановская Н.Б. Применение метода дискриминантного анализа при диагностике вероятности банкротства кинокомпаний. – М.: Экономика и предпринимательство, №3, 2012.
8. Яременко Ю.В. Причины и последствия экономического кризиса "Проблемы прогнозирования", № 4, 2009.

References

1. Dzheffri M. Marketing, osnovannyj na dannyh. 15 kljuchevyh pokazatelej, kotorye dolzhen znat' kazhdyj. M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2013
2. Grant R. Sovremennyj strategicheskij analiz. SPb.: Piter, 2012
3. Kazakova N.A. Antikrizisnoe upravlenie. M.: Rid Grupp, 2011
4. Kukushkina V.V. Antikrizisnyj menedzhment. M.: INFRA – M, 2012
5. Tompson A., Striklend A. Strategicheskij menedzhment. Koncepcii i situacii dlja analiza. Kiev: Vil'jams, 2011.
6. Krjukov A.F., Egorychev I.G. Analiz metodik prognozirovanija krizisnoj situacii kommercheskih organizacij s ispol'zovaniem finansovyh indikatorov. – M.: Korporativnyj menedzhment №2, 2001
7. Romodanovskaja N.B. Primenenie metoda diskriminantnogo analiza pri diagnostike verojatnosti bankrotstva kinokompanij. – M.: Jekonomika i predprinimatel'stvo, №3, 2012.
8. Jaremenko Ju.V. Prichiny i posledstvija jekonomicheskogo krizisa "Problemy prognozirovanija", № 4, 2009.