МОТИВИРУЮЩЕЕ И ДЕМОТИВИРУЮЩЕЕ ОБЩЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ КАК ЧАСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

Глущенко В.В.¹, Глущенко И.И. ²

¹ доктор технических наук, Московский государственный университет путей сообщения  Императора Николая II, ² доктор экономических наук, Российский государственный социальный университет

МОТИВИРУЮЩЕЕ И ДЕМОТИВИРУЮЩЕЕ ОБЩЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ КАК ЧАСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация

В статье общение рассматривается как структурный элемент менеджмента организации, общение изучено и описано как часть процессов определения и делегирования властных полномочий и сферы ответственности руководителей и сотрудников организации, общение рассмотрено в рамках процессов планирования, организации, мотивации и контроля в деятельности организации, когда с помощью общения уточняются цели, исходные данные, условиях, полученные результаты, часть процедур принятия управленческих решений, составляющая процессов передачи и исполнения решений, структурный элемент процессов координации и регулирования деятельности подразделений, групп и отдельных сотрудников, элемент создания делового климата в рамках организационной культуры, общение рассматривается и как этап выявления и разрешения конфликтных ситуаций, даны определения мотивирующего и демотивирующего  общения руководителя с подчиненными, описано значение такого общения руководителя с подчиненными в рамках различных наиболее известных теорий мотивации,  описано и исследовано влияние мотивирующего и демотивирующего воздействия общение руководителя с подчиненными в организации как источник повышения эффективности работы организации и, одновременно, способ снижения рисков демотивации персонала

Ключевые слова: общение, руководитель, организация, менеджмент, персонал, подчиненный, мотивация, демотивация, результат, эффективность

Glushchenko V.V.¹, Glushchenko I.I.²

¹ PhD in Engineering, Moscow State University of means of communication of the Emperor Nicholas II, ² PhD in Economics, Russian state social university

THE MOTIVATING AND DEMOTIVATING COMMUNICATION OF THE HEAD WITH SUBORDINATES AS PART OF MANAGEMENT OF THE ORGANIZATION

Abstract

In article communication is considered as a structural element of management of the organization, communication is studied and described as part of processes of definition and delegation of powers of authority and the sphere of responsibility of heads and staff of the organization, communication is considered within processes of planning, the organization, motivation and control in activity of the organization when by means of communication the purposes, basic data, conditions are specified, the received results, part of procedures of adoption of administrative decisions, a component of processes of transfer and execution of decisions, a structural element of processes of coordination and regulation of activity of divisions, groups and certain employees, an element of creation of business climate within organizational culture, communication is considered and as a stage of identification and permission of conflict situations, definitions of the motivating and demotivating communication of the head with subordinates are given, value of such communication of the head with subordinates within various most famous theories of motivation is described, influence of the motivating and demotivating influence communication of the head with subordinates in the organization as a source of increase of overall performance of the organization and, at the same time, a way of decrease in risks of a demotivating of personnel is described and investigated.

Keywords: communication, head, organization, management, personnel, subordinate, motivation, demotivating, result, efficiency

Актуальность статьи определяется тем, что в условиях кризиса важно искать и использовать дополнительные факторы и источники мотивации персонала и, одновременно, снижать риск демотивации персонала в результате общения с руководителем в процессе менеджмента организации.

Целью настоящей статьи является исследование содержания значения   мотивирующего и демотивирующего общения руководителя с подчиненными ему сотрудниками организации в целях повышения эффективности работы организации и/или снижения рисков демотивации персонала.

В статье решаются такие задачи  исследования:

- общения как структурного элемента менеджмента организаций;

- содержания мотивирующего и демотивирующего общения;

- мотивирующего характера общения руководителя с подчиненным ему персоналом организации;

- определяются понятие «карьерный риск» и «риск демотивации» персонала и его содержание.

Объект статьи – общение руководителя с подчиненным ему персоналом организации. Предмет статьи – факторы мотивации и демотивации персонала в процессе общения руководителя с подчиненными.

Мотивация составляет основу управления человеком. Мотивация заключается в том, чтобы побудить сотрудника работать в интересах организации [1, с.218-228]. Мотивация бывает материальная и нематериальная, внутренняя и внешняя. Общение может рассматриваться, одновременно, как составляющий элемент  нематериальной, внутренней и внешней мотивации.

Обще́ние  описывают как процесс расширения контактов. Общение может быть классифицировано (межличностное, межгрупповое и др.).  Общение является структурным элементом жизнедеятельности [2].

Как часть процесса менеджмента организации общение участвует в таких организационных процессах:

- определения и делегирования властных полномочий, когда путем общения удается согласовать объемы и направленность властных полномочий по принятию решений, определить часть делегируемых полномочий и сферы ответственности руководителей разных уровней и сотрудников организации;

- планирования, организации, мотивации и контроля в деятельности организации, когда с помощью общения уточняются цели, исходные данные, условиях, полученные результаты;

-  принятия управленческих решений, которые сопровождаются обсуждением проблем организации, вариантов их решений, последствий принимаемых решений;

- процессов передачи и исполнения решений, которые включают одностороннее или двухстороннее общение;

- процессов координации и регулирования деятельности подразделений, групп и отдельных сотрудников;

- создания делового климата в рамках организационной культуры, влияющего на уровень взаимопонимания и взаимодействия при решении производственных задач в процессе совместной деятельности людей;

- выявления и разрешения конфликтных ситуаций  и др.

С точки зрения структуры процесса общение состоит из не менее чем трех отличных составляющих: обмен деловой информацией (коммуникацию), обмен организационными действиями (интеракцию); восприятие и понимание коллеги, партнера по деятельности (социальную перцепцию) [2].

Выделяют такие виды коммуникаций в организации: совещания, личные коммуникации, письменные коммуникации, прочте­ние деловых документов, общение по телефону, иные формы делового общения (брифинги и др.).

Интенсивность коммуникаций измеряется в трансакциях (коммуникационных фактах), имеющих форму:

- монолога (фронтального общения), например, речь руководителя на совещании коллектива, планерке и т.п.;

- диалога (интерактивного общения), когда коммуникации осуществляются в обоих направлениях, например, в процессе обучения сотрудников, разъяснения им поставленных задач, совещаний и др.;

- опосредованной коммуникацией, когда трансакции основаны на текстовой или другой фиксации информации, например, прочтение или написание делового письма, служебной записки и др.

Стиль общения руководителя с подчиненными может характеризовать стиль менеджмента в организации в целом. Например, фронтальное общение руководителя с подчиненными в виде монолога может быть признаком авторитарного менеджмента (ориентация на задачу) в менеджменте организации. Одновременно, диалог руководителя с подчиненными ему сотрудниками может быть важным признаком демократического стиля и  партисипативного (сопричастного) характера управления в организации.

Общение руководителя и подчиненными может быть вербальным и невербальным. Стиль вербального и невербального общения между руководителем и подчиненными, между сотрудниками организации во-многом создает морально-психологическую атмосферу, климат в организации

Общение наделяют функциями (контактной; информационной; побудительной; координационной; обеспечения понимания и др.).

В психологии выделяют такие характеристики процесса общения: коммуникативные по݅зи݅ции (равенство/неравенство; открытость/закрытость); ݅ отношение к другому (эгоцентризм, децентрация, конгруэнтность); направленность коммуникации на сохранение или изменение ситуации в отношениях и др. Считают, что некими предельными видами общения является общение в рамках отношения к адресату общения ка݅к к средству достижения собственных целей (общение «с݅уб݅ъе݅кт݅-о݅бъ݅ек݅т») или общение при отношении к адресату как к ценности (общение «с݅уб݅ъе݅кт݅-с݅уб݅ъе݅кт») [3].

На основе наблюдений можно утверждать, что общение между руководителем и подчиненным носит мотивирующий характер при следующих условиях и эффектах от общения:

- если такое общение приводит к максимизации поддержки (менторства) действий подчиненного со стороны руководителя, что снижает сопротивление организационной среды действиям этого подчиненного в процессе реализации поставленной перед подчиненным руководителем организационной задачи;

- если процесс общения повышает компетентность сотрудника и  помогает сотруднику лучше понимать суть поставленной задачи и/или пути ее выполнения, что снижает затраты времени и средств на достижение поставленной руководителем пред сотрудником цели;

- если в результате общения повышается компетентность сотрудника и это  помогает сотруднику принимать более эффективные (или более оптимальные) организационные решения;

- если в результате общения повышается степень координации совместной деятельности руководителя и подчиненных сотрудников, формируется командный стиль работы;

- если в результате общения повышается уровень взаимопонимания руководителя и сотрудников, что повышает степень доверия между нами и улучшает морально-психологический климат в коллективе;

Мотивирующее общение может быть деловым или  межличностным. Мотивирующее деловое общение направлено на решение актуальных организационных задач. Межличностное мотивирующее общение направлено на повышение степени доверия и улучшение морально-психологического климата в коллективе, что особенно важно в период кризиса.

С содержательной точки зрения мотивационное общение между руководителем и подчиненным представляет собой передачу распоряжений (императивное воздействие), формирование корректирующих действий и оценочных суждений текущей производственной ситуации и перспектив ее развития, информационное и эмоциональное воздействие на процессы формирования организационной культуры и атмосферы в коллективе.

Можно исследовать мотивирующее и демотивирующее влияние руководителя на подчиненных с учетом особенностей видов общения. Общение носит когнитивный характер, если его содержанием является повышение компетентности руководителя и подчиненного. При мотивирующем (результативном, с положительным результатом) общении в следствие данного вида общения руководитель наращивает свою экспертную власть, а у подчиненного повышается уровень знаний, растет его компетентность и уверенность в решении организационных задач. Такое общение имеет демотивирующий характер для подчиненных, если они понимают, что уровень знаний руководителя не позволяет ему интеллектуально поддерживать подчиненных ему сотрудников. Поэтому аксиомой управления считают то, что субъект управления должен быть более компетентным, чем организационно подчиненный ему объект управления.

Формально-ролевое общение носит мотивирующий характер, если оно регламентировано правилами внутреннего распорядка и позволяет быстро и правильно установить статус и роли сторон общения в организации. Это сокращает затраты времени на принятие решений, координацию действий при совместном выполнении организационной задачи. При этом, одновременно, снижается вероятность ролевых конфликтов в организации, которые могут возникать, в частности, из-за нарушений в общении статуса общающихся сторон- менеджеров или сотрудников организации.

Формально-ролевое общение имеет демотивирующий характер, если в процессе такого общения наблюдаются попытки манипулировать собеседником, имеет место нарушение статуса и функциональных обязанностей участников общения. В случае такого характера общения риск ролевых конфликтов в организации повышается.

Деловое общение представляет процесс взаимодействия в общении, при котором происходит обмен информацией для достижения определенного результата. Деловое общение имеет мотивирующий характер, если достигаются деловые цели такого общения. Межличностное общение (интимно-личностное) между руководителем и подчиненным позволяет им раскрыть глубинные структуры личности, что может мотивировать или демотивировать их к взаимодействию в сложных деловых ситуациях.

Манипулятивное общение между руководителем и подчиненным направлено на получение выгоды от собеседника. Такое общение может иметь мотивационный, демотивационный или коррупционный характер.

Характер общения руководителя с подчиненным может порождать:

- социальный мотив (по А. Маслоу) в работе сотрудника, вызывать у него гордость и стремление принадлежать к коллективу организации, что может повышать его статус в глазах окружающих или, наоборот, найти другую работу, чтобы не принадлежать к данному коллективу;

- уверенность в завтрашнем дне - создавать ощущение защищенности - мотив безопасности (по А Маслоу), например, от увольнения или, наоборот (в случае демотивации) создавать неуверенность в работнике по вопросу перспектив продолжения работы в данной организации;

- удовлетворение мотива потребности в уважении (по А. Маслоу), что повышает самооценку и улучшает настроение сотрудника при мотивирующем общении и, наоброт, при демотивирующем общении с руководителем снижает самооценку и ухудшает настроение сотрудника;

- мотивируюшее общение способствует удовлетворению мотивов  причастности (аффилиации), достижения и власти в теории Д. Макклелланда и, наоборот, неудовлетворению этих потребностей при демотивирующем общении руководителя с подчиненными ему сотрудниками организации;

- мотив ожидания (теория В. Врума) поддерживается в процессе мотивирующего общения и оказывается не удовлетворенным при демотивирующем общении руководителя и сотрудника;

-мотивирующее общение создает условиях для доверия и появления оснований для мотива справедливости (по теории Дж. Стейси Адамса) и, наоборот, демотивирующее общение может лишать надежд на справедливое отношение со стороны руководителя.

Кроме того, глубокое сущностное общение руководителя с подчиненными дает ему основания для определения характера мотивации своих сотрудников (по типу X или по типу Y, согласно теории Д. Макгрегора).

Что касается вопроса определения понятия и сущности демотивирующего общения руководителя с подчиненными, то здесь нет определенности.

 Известны такие определения демотивирующего общения:  воспринимаемая несовместимость действий или целей; комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей [4].

Однако несовместимость целей – это конфликт целей, а несовместимость действий –конфликт познания, не имеющие прямого отношения к мотивации или демотивации. А комплексная система наказаний- это часть системы мотивации, основанная на отрицательных воздействиях, стимулах.

Этот анализ используемых определений показал, что понятие «демотивирующего общения»  требует своего правильного определения.

Демотивация (при лингвистическом подходе) –это процесс обратный мотивации. Демотивирующим общением сотрудников (в том числе, руководителя с подчиненными) условимся называть такое вербальное и невербальное общение, которое приводит к ухудшению морального климата, снижению мотивации сотрудников организации. Демотивация выражается в снижении усилий сотрудников, направленных на достижение целей организации; снижении лояльности; побуждает искать другую работу и др.

Демотивирующий эффект от общения руководителя с подчиненным имеет место, если в процессе общения с подчиненными руководитель:

- безосновательно негативно отзывается о работе сотрудника (ролевой конфликт) или о сотруднике как личности (чувственный конфликт), что ухудшает настроение и снижает результативность труда;

- завышает объемы работы одного сотрудника и/или занижает аналогичный показатель другого сотрудника  (конфликт загрузки), что создает ситуацию несправедливости и отрицательно сказывается на производительности труда;

- завышает профессиональные достижения, компетентность, результаты одного сотрудника и/или занижает соответствующие характеристики и результаты другого сотрудника  (конфликт оценки), что приводит к ситуации несправедливости и отрицательно сказывается на производительности труда;

- необоснованно, незаслуженно наказывает сотрудника, что порождает ощущение несправедливости и негативно влияет на эффективность труда;

- незаслуженно поощряет сотрудника, что порождает восприятие ситуации как несправедливой и может снижать трудовые достижения коллектива в целом;

- создает противоречие между интересами организации и конкретных исполнителей (конфликт интересов), что снижает интенсивность и качество труда в интересах организации;

- делает предложение сотруднику, которое тот рассматривает как коррупционное (кумовство, фаворитизм и др.), что снижает эффективность деятельности в интересах достижения целей организации;

Демотивирующий эффект от общения руководителя с подчиненным наблюдается если в процессе общения руководитель безосновательно отказывает сотруднику в признании его заслуг, что приводит к следующим видам демотивации: (по теории А Маслоу) по социальному мотиву (отказано быть полноценным сотрудником организации); по мотиву безопасности- исчезает уверенность в завтрашнем дне; мотиву потребности в уважении; (по теории Д. Макклелланда) в той же ситуации общения происходит снижение мотивов причастности (аффилиации), достижения, власти.

В контексте теории ожидания В. Врума общение имеет демотивирующий характер, если по результатам общения руководителя с подчиненным у подчиненного сотрудника происходит снижение мотива ожидания.

В рамках теории справедливости Дж. Стейси Адамса общение с руководителем может иметь демотивирующий эффект, если в процессе такого общения у подчиненного из-за нарушения справедливости снижается мотивация, самооценка, возникает желание искать другую работу.

В рамках теорий Д. Макгрегора (основана на отношении человека к труду) демотивация подчиненного в результате общения с руководителем происходит тогда, когда к добросовестному работнику (Y- теория) руководитель безосновательно обращается как  к нерадивому, безинициативному, безответственному сотруднику (X- теория). Важно отметить, что такое демотивирующее обращение руководителя с подчиненным может имеет ошибочный, а иногда и умышленный характер. Умышленный характер такого демотивирующего общения руководителя с подчиненным может преследовать цель снижения самооценки ценных сотрудников (при манипулятивном общении руководителя) в интересах:

-превентивного сдерживания возможной конкуренции со стороны подчиненного, имеющего несомненные успехи в работе, что может по мнению руководителя создавать для его (руководителя) карьеры конкурентный риск со стороны подчиненного. Конкурентным риском (карьерным риском) для руководителя со стороны подчиненного можно назвать ситуацию, негативного воздействия событий на перспективы карьеры руководителя, например, когда возникает (даже гипотетически) возможность отстранения руководителя от должности или отдачи предпочтения со стороны высшего руководства не руководителю, а его подчиненному на основе достижений этого подчиненного в работе при повышении по службе, что может привести к возвышению подчиненного над бывшим руководителем в процессе построения их карьер;

 - сдерживания возможного требования подчиненного о повышении заработной платы посредством психологического давления на таких успешных сотрудников, считающих, что они заслуживают большей заработной платы или уже решивших искать другое место работы.

Демотивирующее общение руководителя с подчиненным может иметь место и тогда, когда в результате такого общения ухудшается морально-психологический климат, что затрудняет информационные контакты и снижает уровень координации (а следовательно, и эффективности) в процессе совместной работы в организации.

По результатам настоящего исследования риском демотивации в результате общения руководителя с подчиненными предлагается назвать вероятность появления такого эффекта от общения, при котором наблюдается: снижение усилий сотрудников по достижению целей организации; снижение уровня координации работников в процессе их совместной деятельности в организации; рост числа и/или  напряженности конфликтов в организации; понижение уровня лояльности сотрудников организации; появление или рост побуждения у подчиненных к поиску другого места работы и др.

В статье исследовано общение с подчиненными как структурного элемента менеджмента организации, фактора мотивации или демотивации  персонала организации в рамках ряда теорий мотивации, исследовано демотивирующее общение с подчиненными как причина и фактор, порождающий риск демотивации подчиненных в организации.

Литература

1. Глущенко В. В. Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Моск.обл. , ООО НПЦ «Крылья», 2004. –416 с.
2. Леонтьев А. А.Деятельность общения как объект научного исследования // Психология общения. — М.: Смысл, 1999. — 365 с.
3. Майерс Д. Социальная психология / пер. с англ. - СПб. : Питер, 2016. - С. 632.
4. Шпитонков С.В. Мотивация или демотивация? - http://www.elitarium.ru/.

References

1. Glushhenko V. V. Glushhenko I.I. Issledovanie sistem upravlenija: sociologicheskie, jekonomicheskie, prognoznye, planovye, jeksperimental'nye issledovanija: Ucheb. Posobie dlja vuzov. – g. Zheleznodorozhnyj, Mosk.obl. , OOO NPC «Kryl'ja», 2004. –416 s.
2. Leont'ev A. A. Dejatel'nost' obshhenija kak ob#ekt nauchnogo issledovanija // Psihologija obshhenija. — M.: Smysl, 1999. — 365 s.
3. Majers D. Social'naja psihologija / per. s angl. - SPb. : Piter, 2016. - S. 632.
4. Shpitonkov S.V. Motivacija ili demotivacija? - http://www.elitarium.ru/.