ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Можаев Е.Е.¹, Лившиц И.Л.²

¹Профессор, доктор экономических наук, Национальный научно-исследовательский институт ресурсосбережения и энергоэффективности; ²Профессор, кандидат экономических наук, Российский государственный аграрный заочный университет

ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация

Авторы определяют основные задачи, стоящие перед менеджером при разработке и реализации стратегии   управления, ответственное лицо и мероприятия по разработке  стратегии на каждом уровне иерархии.Предлагается оценивать  деятельность менеджмента по критерию «отдача от менеджмента».В комплекс  оценочных показателей вводятся понятия «диагностические показатели» и «интерактивные показатели», характеризующие соответствующие диагностические и интерактивные системы.Предложения авторов будут способствовать повышению  конкурентоспособности и  эффективности деятельности предприятий.

Ключевые слова: менеджмент, стратегия, управление, инновации.

Mozhaev E. E.¹, LivshitsI. L.²

¹Professor, PhD in Economics, National research Institute of resource and energy efficiency; ²Professor, PhD in economic Sciences, Russian state agrarian correspondence University

FORMATION OF THE INNOVATIVE STRATEGY OF THE ENTERPRISE

Abstract

The authors define the main challenges faced by the Manager in the development and implementation of management strategies, responsible person and on the development of a strategy for each level of the hierarchy. It is proposed to assess the performance of management in terms of "return on management". In a series of benchmarks introduced the concepts of diagnostic indicators, and interactive indicators characterizing appropriate diagnostic and interactive systems. Proposal authors will contribute to increase the competitiveness and efficiency of enterprises.

Keywords: management, strategy, innovation.

Стратегия – это план управления объектом управления, направленный на укрепление его позиций, удовлетворение потребностей и достижение поставленных целей. Отсюда стратегический план - набор действий и решений, предпринятые менеджментом, которые ведут к разработке специфических стратегий предназначенных для того, чтобы помочь объект управления достичь свои целей.

Стратегический менеджмент охватывает целый ряд вопросов, касающихся проблем объекта управления на стратегическом уровне.  Рост  производительных сил приводит к увеличению объемов производства инновационных изделий, отличающиеся новизной и качественными характеристиками. В связи с этим производство ощущает дефицит в менеджерах, способных оперативно изучать потребности рынка в изделиях, пользующихся наибольшим спросом у населения. Проблемы управления предприятиями приобретает другой характер, а основу стратегии составляют конкурентные преимущества.

При разработке и реализации стратегии   управления предприятием перед менеджером ставятся пять взаимосвязанных задач (рис.1.):

1. Определение сферы деятельности предприятия и формирование

      стратегических установок.

2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.
3. Формирование стратегии для достижения намеченных целей.
4. Реализация стратегического плана.
5. Оценка результатов деятельности и корректировка стратегического плана и методов его реализации.

Рис. 1. Пять задач стратегического менеджмента

После выработки целей, менеджмент должен приступить к формированию стратегии предприятия для достижения поставленных целей для каждой структурной единицы объекта управления.  Мы классифицируем стратегии предприятия на деловые, функциональные и операционные.

Деловая стратегия разрабатывается для каждого отдельного вида деятельности предприятия.

Функциональная стратегия определяет задания для каждого функционального подразделения предприятия.

Операционная стратегия – для достижения целей  каждым узкоспециализированным звеном предприятия.

Стратегический план объекта управления предприятием является совокупностью деловых, функциональных и операционных стратегий.

Ответственное лицо и мероприятия по разработке  стратегии на каждом уровне иерархии представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Ответственное лицо и мероприятия по разработке  стратегии на каждом уровне иерархии.

Уровень стратегии	Лицо, принимающее решение	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Деловая стратегия	Генеральный директор (совет директоров), директор предприятия	Разработка мер по усилению конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Анализ и реагирование на внешние изменения и действия конкурентов. Объединение стратегий функциональных подразделений. Усилия по решению специфических проблем  предприятия
Функциональная стратегия	Руководитель функциональным подразделением предприятия	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Анализ и принятие решений по предложениям менеджеров на местах технологического цикла.
Операционная стратегия	Руководитель узкоспециализированным звеном предприятия	Решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

Для оценки качества выработанных стратегий в практике менеджмента зарубежных фирм используются следующие критерии:

- Критерий степени соответствия. Стратегия должна соответствовать сложившейся ситуации с учетом внутренних и внешних факторов, возможностей и стремлений предприятия.

- Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Стабильное конкурентное преимущество предприятия, созданное на базе разработанной стратегии, характеризует его мощность и эффективность.

- Критерий интенсивности работы. Рост прибыльности и долгосрочной   деловой активности предприятия являются факторами интенсивности его работы, которые в значительной степени зависят от выбранной стратегии.

Принятие менеджментом стратегического решения в настоящее время требует глубокого анализа состояния вопроса и выработки альтернативных вариантов таких решений, ранжированных их по предпочтительности в соответствии с принятыми критериями.

При формировании стратегии должны быть рассмотрены две модели развития: эволюционная и революционная.

Эволюционная модель, как правило, рассматривается в рамках организационного развития.  Эта модель предусматривает поэтапное проведение мероприятий, направленных на изменение ценностных представлений, модели поведения социомашины предприятия, что приводит к структурному и кадровому развитию.

Революционная модель по М. Хаммеру и Дж. Чампи есть не что иное, как «фундаментальное переосмысливание и радикальное изменений решений о деловых процессах  с целью достижения значительных улучшений в критически важных показателях деятельности, таких, как издержки, качество, обслуживание и скорость». В современных условиях эта модель предусматривает  преобразование предприятия и его технологического процесса с целью достижения в разы и даже на порядок повышения показателей деятельности. Будущий образ производства создается на основе разрабатываемой стратегии в соответствии с миссией, квалификацией менеджмента и целевой направленностью предприятия.

Выбор варианта стратегии с низким потенциалом по любому критерию не представляется интересным и не заслуживает детального рассмотрения. Варианты стратегического решения, отвечающие требованиям критериев оценки, должны рассматриваться в полном объеме, из которых наиболее привлекательной альтернативой является вариант с наивысшим потенциалом. Окончательное решение по выбору альтернативы стратегии принимает менеджер соответствующего ранга с использованием дополнительных критериев: ясность, внутренняя согласованность составляющих стратегий, своевременность, степень риска, гибкость и т.д.

 Многокритериальность выбора из альтернативных вариантов эффективного стратегического решения в соответствии с конкретными условиями и конъюнктурой рынка, неординарность построения хорошо продуманных комбинаций и уникальность каждого решения - искусство управления и самобытность лица, принимающего решение. Процедура принятия стратегического решения предусматривает отказ от принятия стандартных решений и ориентацию на системную оценку сложившейся ситуации с целью поиска и принятия рационального решения в конкретных условиях.  В тех же случаях, когда управляющее решение не отвечает требованиям сложившейся ситуации на рынке, компетенция менеджмента может быть поставлена под сомнение с вытекающей административной, а в некоторых случаях и уголовной ответственностью.

Мы предлагаем оценивать  деятельность менеджмента по критерию «отдача от менеджмента» в комплекс  оценочных показателей вводятся понятия «диагностические показатели» и «интерактивные показатели», характеризующие соответствующие диагностические и интерактивные системы.

Диагностическая управленческая система предусматривает осуществление периодического внешнего контроля и использование системы сбалансированных показателей. При этом система диагностических показателей  обеспечивает высокую степень адаптации предприятия к изменениям внешней среды, достаточный уровень рациональности принимаемых решений, своевременное выявление и устранение ошибок.

Интерактивная управленческая система используется при формировании стратегической деятельности объекта управления в условиях неопределенности среды и повышенной вероятности появления рисков и стратегических неожиданностей.

Диагностические и интерактивные показатели взаимосвязаны.  С их  помощью можно разработать мероприятия, обеспечивающие переход от стратегии стабилизации к стратегии непрерывного развития.

В связи с такой постановкой вопроса развития инновационной деятельности менеджмент объекта управления должен выполнять следующие стратегические функции:

• на основе мониторинга рынков и информации о завершенных инновационных  разработках, лежащих в  зоне деятельности предприятия, менеджмент создает альтернативные варианты  стратегии инновационного  деятельности, ранжирует их по   критериям предпочтения;
• разрабатывать стратегический план инновационной деятельности;
• осуществляет непосредственное руководство всем инновационным процессом, материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами;
• несет полную ответственность за соответствие прогнозируемых параметров инновационного продукта, качество и своевременность его появление на рынке;
• получение планируемых финансовых результатов освоения и реализации инновационного продукта.

Таким образом, для достижения стратегических успехов менеджмент должен уделять повышенное внимание следующим основным направлениям своей деятельности:

• обучение и профессиональный рост;
• деловые процессы внутри объекта управления;
• финансы;
• стратегия инновационной деятельности.

Стратегия инновационной деятельности  реализуется  менеджментом предприятия с целью разработки и выхода на рынки сбыта новых технологий и стандартов производства, что способствует повышению  конкурентоспособности и  эффективности его продукции.

Литература

1. Анискин В.И., Богатырев А.Н. Агротехнополисы – новая стратегия комплексной реализации научно-технических разработок // Инженерно- техническое обеспечение АПК.-2012.- №3.-С.7-8.
2. Бандурин А.В. Инновационная деятельность корпораций // Инновация.- 2011.- № 9-10.-С. 49-51.
3. Баутин В.М., Костин В.Д.. Проблемы закрепления и реализации прав на объекты интеллектуальной собственности в АПК – М.: ФГНУ «Росинформагротех», 2003. – с. 204-217.
4. Кини Р.Л., Райф Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. - М.: Радио и связь, 1981.- 387 с.
5. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А. Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. -432 с.
6. Сайфуллин Н.Ф. Пропасть, которую в два прыжка не одолеть // Инновация.- 2011.- № 4-5.- С. 107-109.
7. Тацуно Ш. Стратегия – технополисы: Пер. с англ./ Общ.ред. и вступ. ст. В.И. Данилова-Данильяна. – М.: Прогресс, 1989. – 344 с.
8. ТомпсонА.А., СтриклендА. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализация стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

References

1. Aniskin V.I., Bogatyrev A.N. Agrotehnopolisy – novajastrategijakompleksnojrealizaciinauchno-tehnicheskihrazrabotok // Inzhenerno- tehnicheskoeobespechenie APK.- 2012.- №3.- S.7-8.
2. Bandurin A.V. Innovacionnajadejatel'nost' korporacij // Innovacija.- 2011.- № 9-10.- S. 49-51.
3. Bautin V.M., KostinV.D..Problemyzakreplenijairealizaciipravnaob#ektyintellektual'nojsobstvennosti v APK – M.: FGNU «Rosinformagroteh», 2003. – s. 204-217.
4. Kini R.L., Rajf H. Prinjatiereshenijprimnogihkriterijah: predpochtenijaizameshhenija. - M.: Radio isvjaz', 1981.- 387 s.
5. Komarov A.G., Kudashev A.R., Brandukova A.A. Muftiev G.G. Sovremennyjmenedzhment: teorijaipraktika. – SPb.: Piter, 2004. - 432 s.
6. Sajfullin N.F. Propast', kotoruju v dvapryzhka ne odolet' // Innovacija.- 2011.- № 4-5.- S. 107-109.
7. Tacuno Sh. Strategija – tehnopolisy: Per. s angl./Obshh. red. ivstup. st.V.I. Danilova-Danil'jana. – M.: Progress, 1989. – 344 s.
8. Tompson A.A., Striklend A. Dzh. Strategicheskijmenedzhment. Iskusstvorazrabotkiirealizacijastrategii: Uchebnikdljavuzov / Per. s angl. Pod red. L.G. Zajceva, M.I. Sokolovoj. – M.: Bankiibirzhi, JuNITI, 1998. – 576 s.