ТРАНСФОРМАЦИЯ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Фомченкова Л.В.

ORCID: 0000-0002-2226-0204, Доктор экономических наук, Филиал Национального исследовательского университета «МЭИ» в г. Смоленске

ТРАНСФОРМАЦИЯ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Аннотация

В статье исследованы основные задачи стратегического анализа организационного развития в условиях реализации различных организационных моделей. Предложена концептуальная схема выбора методов и инструментов стратегического анализа на основе динамического подхода. Показано, что динамический стратегический анализ позволяет сформировать информационную основу для разработки и реализации эффективной стратегии организации с учетом ее организационно-экономического потенциала, стратегических целей и задач.

Ключевые слова: стратегический анализ, организационная модель, организационное развитие.

 

Fomchenkova L.V.

ORCID: 0000-0002-2226-0204, PhD in Economics, National Research University of Moscow Power Engineering Institute, Smolensk Branch

TRANSFORMATION OF THE OBJECTIVES OF STRATEGIC ANALYSIS IN TERMS OF ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

 Abstract

The objectives of strategic analysis of the organizational development in terms of the implementation of various organizational models have been investigated in the article. The conceptual scheme selecting strategic analysis methods and tools on the base of dynamic approach has been offered. The article shows that the dynamic strategic analysis allows creating an information base for development and implementation of the effective organizational strategy taking into account the organizational and economic potential, strategic goals and objectives.

Keywords: strategic analysis, organizational model, organizational development.

Высокая нестабильность деловой среды и возрастающая скорость происходящих организационных изменений ставит перед аналитиками, формирующими информационную основу для принятия стратегических решений, все новые и новые задачи. В настоящее время разработано немало методов, аналитических моделей и инструментов, технологий и методик стратегического анализа [1]. Однако их практическое применение далеко не всегда соответствует ожиданиям руководителей организаций, формирующих стратегии и программы долгосрочного развития. Основная причина состоит в том, что данные методы и модели разрабатывались для организаций различных типов, для решения конкретных стратегических задач, обусловленных определенным состоянием отрасли и рынка, что зачастую не учитывают современные исследователи.

Для выявления трансформации задач стратегического анализа в контексте эволюции организационных моделей, определения актуальных аналитических методов и моделей было проведено исследование, базирующееся на динамическом подходе, предполагающем изучение организаций и процессов их изменений, протекающих по времени из прошлого через настоящее в будущее. В ходе исследования была использована классификация организационных моделей Ф. Лалу [2], краткая характеристика которых представлена в таблице 1.

На основе сопоставления основных параметров организационных моделей было выявлено, что в формализованном процессе стратегического анализа в большей степени нуждаются зрелые организации янтарного и оранжевого типа. Однако это не означает, что организации, демонстрирующие зеленый или бирюзовый тип поведения могут обойтись без анализа, полагаясь при выборе стратегии исключительно на интуицию.

Таблица 1 – Характеристика организационных моделей

Основными задачами стратегического анализа Янтарной организации является исследование ресурсных рынков и рынков сбыта, а также оценка ее внутреннего потенциала для определения сильных и слабых сторон. Оранжевые организации, делающие акцент на эффективность использования ресурсов, нуждаются в более детальном стратегическом анализе внешней и внутренней среды. Поэтому среди его основных задач появляются изучение стоимостной цепочки, оценка экономической эффективности и конкурентоспособности. Зеленые организации ориентированы на продвижение определенных ценностей, поэтому при проведении стратегического анализа особое внимание направлено на оценку реализации стратегии с позиций социальной ответственности. Бирюзовые организации, стремящиеся к постоянному совершенствованию и гармонии с деловым окружением, основной задачей стратегического анализа видят поиск путей лучшего взаимодействия как внутри организации (между сотрудниками, командами и менеджерами-консультантами), так и с субъектами внешнего окружения (конкурентами и партнерами).

В рамках исследования была разработана концептуальная схема стратегического анализа, включающая в себя набор процессов, методов и средств анализа (таблица 2).

Таблица 2 – Концептуальная схема стратегического анализа

Предложенная схема стратегического анализа позволяет реализовать динамический подход к исследованию и изучать не только текущее состояние, но и процессы организационного развития. Для этого при выборе методов и инструментов стратегического анализа учитывается стадия развития организации, отрасли и рынка [3], а также эволюционный тип организационной модели.

В ходе стратегического анализа помимо динамического подхода для отдельных типов организаций должны обязательно реализовываться и другие принципы. Так для Зеленых организаций важным является принцип социальной ответственности, согласно которому аналитики при формулировании выводов и рекомендаций должны учитывать возможный социальный ущерб и риски, с которыми связана реализация предлагаемых стратегических решений. Оранжевые организации, ориентированные на достижение максимальной экономической эффективности, обязательно реализуют принцип эффективности, который означает, что затраты на проведение стратегического анализа должны давать значительный эффект, проявляющийся в росте финансовых результатов и конкурентоспособности. Это достигается использованием передового опыта в данной сфере, новейших методов организационно-экономических исследований, а также привлечением к аналитической работе высокопрофессиональных консультантов. Янтарные организации при проведении стратегического анализа должны следовать принципам иерархии и формализации, что связано с переработкой и использованием большого количества информации. Как правило, стратегический анализ осуществляется на корпоративном, деловом и функциональном уровнях разработки и принятия стратегических решений по формализованной процедуре. В основе процесса стратегического анализа Бирюзовых организаций должен быть положен принцип участия, предусматривающий привлечение к аналитической деятельности широкого круга работников, что обеспечивает их деловой и профессиональный рост, мотивацию, выявление передового опыта, распространение неформализованных знаний и более полное использование внутренних резервов.

На основе результатов проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Целостное восприятие сложных явлений и процессов, происходящих в деловой среде, может быть обеспечено только на основе стратегического анализа, базирующегося на динамическом подходе. При выборе аналитических методов и инструментов следует учитывать тип организационной модели и стадию жизненного цикла организации. Только в этом случае информация, полученная в результате анализа, дает возможность разработать стратегические решения, соответствующие современному представлению о стратегии как единстве ее содержания, контекста и процесса реализации.

Литература

1. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. 541 с.
2. Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2016. 432 с.
3. Фомченкова Л.В. Методическая модель и инструментарий стратегического анализа развития предприятия // Управленческий учет. 2013. № 5. С.51-57.

References

1. Fljajsher K. Strategicheskij i konkurentnyj analiz. Metody i sredstva konkurentnogo analiza v biznese. M.: BINOM. Laboratorija znanij, 2005. 541 s.
2. Lalu F. Otkryvaja organizacii budushhego. M.: Mann, Ivanov, Ferber, 2016. 432 s.
3. Fomchenkova L.V. Metodicheskaja model' i instrumentarij strategicheskogo analiza razvitija predprijatija // Upravlencheskij uchet. 2013. № 5. S.51-57.