МЕХАНИЗМЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ ДЛЯ МАЛЫХ ФОРМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Сендеров В.Л.,¹ Юрченко Т.И.,²  Панкратова О.В.³

¹Кандидат экономических наук, ² кандидат экономических наук, ³аспирант, МАМИ

МЕХАНИЗМЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ ДЛЯ МАЛЫХ ФОРМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Аннотация

В статье аргументировано положение о необходимости уделять серьезное внимание стратегическим аспектам управления малым предпринимательством для повышения эффективности его функционирования и развития, сформулированы подходы к разработке стратегии с учетом специфики малого бизнеса, изложены концептуальные положения по решению этой задачи на базе предложенного механизма разработки и реализации стратегий, ориентированных на малые формы предпринимательства.

Ключевые слова: Стратегия, механизм разработки стратегии, реализация стратегии, конкуренция, рыночные условия, гибкость системы, риск, инновационная деятельность, стратегические решения, сценарий функционирования и развития, жизненный цикл, экономическая безопасность, системный анализ,  моделирование, определяющие показатели, предельные значения.

Senderov V.L.,¹ Yurchenko T.I.,² Pankratova O.V.³

¹PhD, ² PhD, ³aspiirant, University of Machine Engineering

SMALL BUSINESS STRATEGY DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION MECHANISM

Abstract

In the article position on the need to pay serious attention to acpects of strategic small business management in order to improve the efficiency of its operation and development is argued, approaches to development specific small business strategies are formulated, the conceptual provisions to solve this problem using proposed small business strategy development and implementation's mechanism are set out.

Keywords: Strategy, strategy developing mechanism, strategy implementation, competition, market conditions, system flexibility, risk , innovation, strategic decisions, functioning and development scenario, life cycle , economic security, systems analysis, modeling, defining indicators, thresholds.

В современном экономическом пространстве все большую роль начинает играть малое предпринимательство, которое в настоящее время не только может решать, но и уже вполне успешно решает ряд задач экономического и социального плана, увеличивая свою долю в валовом продукте, внося платежи в бюджеты различных уровней; развивает экономический сектор, способствует конкуренции, а в социальном плане - организует дополнительные рабочие места, обеспечивает в пределах своих возможностей удовлетворение потребностей населения регионов в требующейся продукции, работах, услугах, чему способствует ряд его особенностей:

• потребность в сравнительно небольшом начальном капитале;
• нет необходимости в создании серьезной материально-технической базы - осуществлении мощного капитального строительства, создании крупных запасов сырья, материалов и др.;
• простота и прозрачность структуры управления, обусловленная неотягощенностью организационной структуры и обеспечивающая возможность принятия управленческих решений без бюрократических проволочек, а также минимизацию управленческих расходов;
• возможность быстрой реакции на изменения рыночных условий, связанная с близостью к потребителю и чутким улавливанием колебаний его интереса к производимой продукции (выполняемым работам, оказываемым услугам), а также зарождающихся новых тенденций;
• заинтересованность в инновационных начинаниях как возможном источнике получения дополнительных доходов и/или снижения затрат;
• инициативность в поиске рыночных ниш и готовность заполнить те из них, которые невыгодны крупному и даже среднему бизнесу, поскольку здесь можно функционировать, не опасаясь появления крупных конкурентов, в то же время взаимодействуя с этими формами предпринимательства;
• притягательность для молодых, инициативных, энергичных людей, в том числе и молодых специалистов, выпускников вузов, готовых испробовать свои возможности и силы в собственном реальном бизнесе.

Однако по данным зарубежных и отечественных аналитиков около 50% предпринимателей, пришедших в малый бизнес, не добиваются необходимой эффективности, что обуславливается рядом известных факторов, в том числе повышенной чувствительностью к изменениям. Однако, авторы, в дополнении к известным факторам снижения эффективности считают, что в большинстве организаций малого бизнеса мало уделяется должного внимания формированию стратегии функционирования и развития, которая призвана не только определить наиболее приемлемую для организации траекторию ее развития, обеспечить успешность ее деятельности, но дает саму возможность выжить в условиях все возрастающей рисковости и конкурентной борьбы. В этой связи стратегические решения в малом бизнесе принимаются интуитивно, по мере появления необходимости в них, без расчетного обоснования, что зачастую определяет их ошибочность.    Рассмотренные особенности организаций, функционирующих в области малого предпринимательства, практическое отсутствие методик и соответствующих СППР выработки стратегических решений в системе малого бизнеса  недостаточный кадровый потенциал в части управленческого персонала – ограниченная численность, а также не всегда достаточно высокий уровень профессионализма, предопределяет значимость, актуальность и необходимость создания для малого предпринимательства методики разработки эффективной стратегии, базирующейся на качественно новом инновационном подходе (концепция модульной структуры процесса разработки и принятии стратегии, ориентированной на классификацию модулей по их месту в цепочке выполняемых операций по разработке и реализации стратегии, степени неизменности во времени полученных результатов и инновационности исполнения, с учетом статуса экспертов-аналитиков в системе подготовки принятия стратегических решений, что позволяет объединить усилия территориальных систем управления с системами управления малого бизнеса)

Ниже представлен технологический аспект предлагаемой методики разработки и принятия стратегических решений  в малом бизнесе:

Модуль 1:

1.Отбор на логическом уровне базовых стратегий, которые в той или иной мере могут быть использованы в управлении малым бизнесом (МБ) – формирование исходного поля базовых стратегий.

Реализация этого пункта модуля требует также учета масштабов и направленности деятельности организации.

2. Формирование поля признаков, характеризующих эти стратегии и являющихся информационной базой для оценки целесообразности их использования в управлении организацией, осуществляющей деятельность в сфере малого предпринимательства (МП).
3. Выбор из сформированного состава базовых стратегий (пункт1 модуля 1) таких, которые наиболее полно обеспечивают функционирование и развитие МП (с учетом сформированного в пункте 2 модуля 1 состава признаков по каждой из стратегий).

Модуль 2.

1. Привязка выбранных в пункте 1 модуля 1 стратегий к жизненному циклу организаций, функционирующих в сфере малого предпринимательства.
2. Классификация этих стратегий с учетом возможного положения организации на этапах жизненного цикла по следующим группам:

• В полной  мере  соответствующих  реальному  положению организации, находящейся на рассматриваемом этапе жизненного цикла);
• Приемлемые для организации, находящейся на границе смежных этапов;
• Учитывающие ближайшие перспективы развития МП и возможного перехода на следующий жизненный цикл;
• Ориентированные на упреждающие развитие организации с учетом возможных альтернатив траекторий ее развития;
• .Неперспективные. Модуль 3.

1. Классификация стратегий каждой из выделенных групп (пункты 2.1 - 2.4 модуля 2.) кроме неперспективной (пункт 2.5 модуля 2), по альтернативным траекториям развития МБ в привязке к вариантам организационного поведения малого предприятия:

• Оставаться в пределах данного этапа жизненного цикла.
• Перейти на границу двух смежных этапов ЖЦ.
• Перейти на следующий этап ЖЦ.
• Иметь запас дальнейшего продвижения по этапам ЖЦ.

2. Моделирование альтернативных исходов использования сгруппированных стратегией.

Модуль 4.

1. Формирование состава показателей, характеризующих реальное состояние организации. для которой будет выбираться стратегия. и определяющих предпочтительность выбора конкретного варианта стратегии.
2. Идентификация показателей, характеризующих состояние организации (выбранные в пункте 1 модуля 4). и показателей-характеристик стратегий, рекомендуемых для использования в складывающейся ситуации (пункт 2 модуля 3,), и выбор стратегий по наибольшей степени соответствия (сравнительные таблицы).

Модуль 5.

1. Оценка наличия и приоритетности связи идентифицируемых признаков (пункт 2 модуля 4) методом попарного сравнения (бинарная матрица, общий вид матрицы представлен таблицей 1).

Таблица 1 - Оценочная матрица установления наличия и приоритетности связей идентифицируемых признаков при разработке стратегии МБ

где Пi - идентифицируемый показатель. i=l,2,…..I,….(n-l),n

2. Итоговая оценка приоритетности признаков (для получения более объективных оценок значимости признаков можно рекомендовать перемножение матрицы саму на себя, использовать нечеткие множества, ковариацию и другие методы, что позволит исключить несущественные признаки стратегий и сузить поле выбора наиболее предпочтительных.
3. Формирование поля наиболее предпочтительных стратегий для управления функционированием малого бизнеса, учитывающих этапы жизненного цикла, альтернативность организационного поведения, масштабы деятельности.

Модуль 6.

1. Построение на базе информации пункта 3 модуля 5 цепочек взаимосвязи показателей, характеризующих эти стратегии (деревья признаков), для информационного обеспечения выбора принимаемой траектории функционирования и развития МП.
2. Установление наиболее значимых характеристик (Можно использовать экспертные оценки) и окончательный выбор наиболее подходящей для организации стратегии.

Представленная модульная схема разработки стратегии для управления малым бизнесом позволяет оригинально и достаточно эффективно решить поставленную задачу, делегируя выполнение логических, расчетных, классификационных и других процедур исполнителям различного статуса:

• Теретикам - методологам. чьи методологические разработки могут рассматриваться как справочно-нормативная база при выработке стратегической политики. Будучи предложенными для использования, они пройдут проверку на правомерность выполнения и признание в качестве вклада в науку управления, что будет определять их статус;
• Теоретикам - методистам, способным научные положения трансформировать в своего рода инструктивные материалы, свободно и осознанно реализуемые практиками; их разработки, выложенные для использования, будут восприняты как шаблоны альтернативных профессиональных проверенных решений сложных теоретико -методических проблем, что освободит практиков от выполнения непростой исследовательской работы, но широко откроет двери для внедрения в практику управления инновационных подходов, использования инновационных методов и решений сложных актуальных проблем;
• Практикам - представителям реального сектора экономики, которым, как правило, либо неинтересно, либо недосуг заниматься теоретическими изысканиями, но которые с готовностью примут решения -шаблоны, решения-подсказки как возможный фактор их предпринимательского успеха.

Руководствуясь высказанными положениями, модули 1.3 можно рекомендовать реализовать теоретикам - методологам; модули 2. 4 (пункт 2). 5 (пункты 1,2) и построение цепочек взаимосвязи показателей (пункт 1 модуля 6) - теоретикам -методистам; модули 4 (пункт 1), 5 (пункт 3). 6 (пункт 2) - практикам - управленцам, использующим предварительно сформированную и представленную информацию в качестве нормативно-справочной. Это обеспечивает аргументированность выбора стратегии, значительно сокращает временные и финансовые затраты на этот процесс за счет использования специализации персонала, функционирующего в области менеджмента, повышает степень обоснованности принятого решения, тем самым исключает риск неправильно выбора стратегии, возникновения рисковых ситуаций ведения бизнеса и возможную потерю его экономической безопасности. Кроме того, такой подход к организации процесса разработки стратегии ведения малого бизнеса позволяет не только количественно, но и качественно определять эффективность ведения НИОКР работниками творческого труда в области менеджмента.

Литература

1. Гербер М. Малый бизнес: причины и путь к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства - М.: Олимп - Бизнес. 2005.
2. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата. -Москва: Альпина Паблишер. 2008.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. -Москва: Альпина Паблишер. 2007.
4. Шифрин М.Б.Стратегический менеджмент.2-е изд.- СПб.: Питер, 2009.
5. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика.Учебно-практическое пособие. Изд-во Гном и Д. 2001 г.
6. Панкратова О.В. Формирование оптимальной конфигурации источников финансирования малого предпринимательства //Вестник университета (Государственный университет управления). 2013. №12.