ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ: ТЕНДЕНЦИИ, ПРОБЛЕМЫ, ПУТИ РЕШЕНИЯ

Москаленко А.А.

ORCID: 0000-0002-3838-763X, Кандидат экономических наук, ПАО «ЛУКОЙЛ», Российский государственный нефтегазовый университет имени И.М. Губкина

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ: ТЕНДЕНЦИИ, ПРОБЛЕМЫ, ПУТИ РЕШЕНИЯ

Аннотация

В статье рассмотрены основные тренды в производственном секторе экономики и ситуация на глобальном рынке труда, проблемы нефтяных компаний в сфере обучения и развития персонала, основные пути их решения.

Ключевые слова: персонал, кадровый потенциал, обучение и развитие, инновационный вектор развития.

Moskalenko A.A.

ORCID: 0000-0002-3838-763X, PhD in Economics, PJSC «LUKOIL», Gubkin Russian State University of Oil and Gas

TRAINING AND DEVELOPMENT OF PERSONNEL IN OIL COMPANIES: TRENDS, CHALLENGES, SOLUTIONS

Abstract

The article describes the main trends in the manufacturing sector of the economy and the situation in the global labor market, the problems oil companies face in relation to training and staff development, and ways to resolve these challenges.

Keywords: staff, human resources, training and development, the innovative vector of development.

 

Обучение и развитие персонала (ОРП) в нефтяной компании является центральным и одним из важнейших элементов бизнес-процесса «Управление персоналом», оказывающим значительное влияние на результаты ее деятельности. Данное утверждение справедливо не только для предприятий нефтегазового сектора экономики, но и для иных хозяйствующих субъектов вне зависимости от их организационно-правовой формы, масштабов и сферы деятельности. Следует отметить, что именно процессы обучения и развития персонала обеспечивают формирование и поддержание кадрового потенциала компании на необходимом уровне, соответствующем вызовам времени, предопределяют ее конкурентоспособность на рынке.

Согласно сложившейся в российских нефтяных компаниях практике ОРП является следствием консолидации стратегических инициатив функциональных подразделений компании и четко соответствует программе стратегического развития организации. Вместе с тем, в силу своей оперативности ОРП выступает достаточно динамичным и гибким инструментом реализации кадровой стратегии, способным учесть угрозы и возможности, сформированные под влиянием разнообразных глобальных и частных факторов.

В настоящее время в мире сложилась экономико-политическая ситуация, предопределяющая необходимость формирования новых подходов к развитию государства, региона, корпорации. Наиболее перспективными в данной ситуации видятся подходы, ориентированные на повышение инновационной активности всех участников рынка – государства, представителей бизнеса, науки, образования.

Как показал анализ стратегий управления персоналом крупных российских государственных и частных нефтяных компаний, инновационность выступает приоритетом при выборе вектора развития человеческих ресурсов, техники и технологии на долгосрочную перспективу. Вместе с тем, эксперты отмечают значительное влияние внешних факторов на возможности организаций реализовать выбранный инновационный путь развития. В частности, в сфере организационного развития и управления персоналом к основным трендам, вносящим коррективы в деятельность нефтяных компаний, следует отнести такие, как:

• изменение геополитической ситуация в мире, а также последствия ее влияния на мировые рынки углеводородов;
• развитие глобального рынка и, как следствие, повышение требований к персоналу нефтяных компаний (знание международных стандартов; владение иностранными языками; умение работать в международных командах);
• появление на рынке новых игроков, повышение конкуренции за таланты;
• недостаток высококвалифицированного персонала; дефицит специалистов, владеющих передовыми технологиями, а также экспертов мирового уровня;
• увеличение доли работников новой формации, ориентированных на мобильность, дистанционные коммуникации, потребительское мировоззрение;
• общее замедление роста трудоспособного населения в развитых и крупнейших развивающихся странах, а также кадровый кризис, прогнозируемый для РФ к 2020 году, обусловленный «демографической ямой 1990-х»;
• последствия реформирования системы образования в Российской Федерации.

На основе вышесказанного можно предположить, что к основным вызовам для HR-функций, реализуемых в нефтяных компаниях, следует отнести:

• дефицит специалистов и рабочих по ключевым специальностям и профессиям;
• в ряде случаев отсутствие условий преемственности, технологий передачи опыта и передовых знаний;
• невысокую конкурентоспособность российских компаний на глобальном рынке труда;
• незначительное количество эффективных технологий дистанционных коммуникаций в HR-процессах;
• низкую отдачу инвестиций в персонал;
• несоответствующий уровень предоставляемых образовательных услуг потребностям работодателей;
• дефицит провайдерских услуг обучения по техническим компетенциям и прочее.

Четко осознавая данные вызовы и понимая последствия их воздействия на кадровый потенциал, российские компании формируют современные системы управления персоналом, уделяя особое внимание технологиям обучения и развития персонала. Следует отметить, что согласно проведенному анализу, в каждой крупной отечественной нефтегазовой компании к настоящему времени сформирована уникальная система работы с персоналом, в той или иной степени позволяющая достигать поставленных бизнес-целей, а также обладающая определенным уровнем эффективности.

Так, в частности, примером эффективной системы по работе с персоналом (в том числе в сфере ОРП), сформированной с учетом мировых трендов развития ТЭК и существующих вызовов глобального рынка труда, может выступить система одной из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний (ВИНК)  «ЛУКОЙЛ», на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.

Политика управления персоналом в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» (Компании) - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

• по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
• по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
• по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой Компания имела бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.

Особое внимание в рамках реализации Политики управления персоналом уделяется решению проблем, обусловленных вызовами рынка труда, описанными ранее.

Так, в условиях дефицита специалистов по ключевым для нефтегазового сектора специальностям и профессиям, несоответствия уровня предоставляемых образовательных услуг потребностям работодателей и прочих аналогичных  проблем в Компании в рамках реализации кадровых технологий ОРП принято решение о формировании и развитии системы работы с профильными вузами, в ходе исполнения которого:

• сформирована Комплексная программа взаимодействия Компании с высшими учебными заведениями нефтегазового, химического и энергетического профиля;
• утвержден состав Координационного совета по работе с высшими учебными заведениями;
• разработаны локальные нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность Компании в данной сфере.

Основными формами работы Компании с вузами при реализации Комплексной программы выбраны следующие:

• создание и функционирование базовых кафедр в ведущих нефтегазовых вузах РФ (к настоящему моменту в РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина (г.Москва) осуществляют подготовку магистрантов две кафедры, созданные на базе научно-проектного комплекса (НПК) Компании, - кафедра Инновационного менеджмента и кафедра Моделирования физико-технологических процессов разработки месторождений)на стадии формирования - кафедры профильных вузов, в городах Тюмени (ТюмГНГУ) и Перми (ПНИПУ), созданные на базе филиалов НПК, а также филиал кафедры «Химическая технология переработки нефти и газа» в Казани (КНИТУ);
• участие в разработке совместно с профильными вузами профессиональных стандартов и изменение на их основе образовательных стандартов;
• отбор студентов профильных вузов и целенаправленная работа с ними совместно с представителями производственных структурных подразделений Компании (в частности, реализация Программы «Старт в будущее», ориентированной на обеспечение стратегических проектов Компании квалифицированным персоналом через систему работы по привлечению, адаптации, развитию студентов и молодых специалистов. Это достигается систематической поэтапной работой со студентами (практика с предоставлением рабочего места, индивидуальное кураторство, подготовка курсовых и дипломных работ/проектов/магистерских диссертаций по материалам Компании), а затем и с молодыми специалистами (прием отобранных выпускников вузов на работу в Компанию, адаптация молодых специалистов, индивидуальные программы обучения, наставничество, стажировки на рабочих местах и т.д.);
• заключение договоров на производственную практику;
• привлечение руководителей и специалистов Компании к образовательному процессу (как в рамках реализуемых образовательных программ на базовых кафедрах, так и иных программ высшего образования, МВА, ЕМВА, DBA, а также на курсах повышения квалификации (в том числе для корпоративных групп) по согласованию с вузами-партнерами).

В сфере решения вопросов, связанных с дефицитом рабочих и необходимостью их систематического обучения и развития, Компанией был определен наиболее эффективный, с точки зрения рациональности осуществления процесса и получаемого результата, путь – вывод на аутсорсинг функций по подготовке рабочих с одновременным созданием системы контроля за качеством обучения. Фактическая реализация данного решения была проведена с передачей учебно-материальной базы учебных центров, принадлежащих подразделениям Компании, в государственные образовательные учреждения среднего профессионального образования в регионах присутствия Компании, ориентированные на:

• подготовку рабочих по новым профессиям;
• подготовку высококвалифицированных рабочих;
• обучение смежным профессиям;
• обучение по программам промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды;
• реализацию программ доучивания бакалавров с учетом требований работодателя;
• курсы целевого назначения;
• реализацию программ обучения цехового персонала.

Также для решения вопросов, связанных с приобретением знаний, навыков и умений в области промышленной безопасности персоналом, в условиях чрезвычайных ситуаций на море (в том числе спасение из затонувшего вертолета МИ-8 МТ), ликвидацией аварийных розливов нефти, обучением по профессиям «Водолаз», «Промышленный альпинист» и проч. Компанией создан уникальный, не имеющий аналогов в Российской Федерации и мире Корпоративный учебный центр в г. Астрахань.

Ответом на проблему обеспечения конкурентоспособности на мировом рынке хозяйствующего субъекта в целом и его человеческих ресурсов является эффективное функционирование системы формирования и подготовки целевых групп персонала Компании:

• руководителей и резерва кадров на управленческие должности (подготовка по управленческим компетенциям с использованием таких форм обучения, как МВА, ЕМВА, DBA, конференции, симпозиумы, стажировки, обучение в Корпоративной системе дистанционного обучения , участие в проектах, участие в Корпоративной системе управления знаниями );
• инженерных кадров (подготовка по профессиональным компетенциям);
• мобильного персонала (подготовка по программам обучения иностранным языкам, основам безопасности, страноведения);
• молодых специалистов (подготовка по корпоративным компетенциям через участие в тренинге «Школа молодого специалиста», проекте «Академия молодого инноватора», конкурсе «Лучший молодой специалист года», научно-технических конференциях, корпоративных мероприятиях «Посвящение в нефтяники», «День молодого специалиста», стажировках в подразделениях Компании);
• проектных команд (подготовка по программе «Интегрированная система управления проектами»).

Следует также отметить, что частично вопросы поддержания и повышения кадрового потенциала решаются с применением технологий удаленного доступа (основными преимуществами которых являются информативность, оперативность, возможность оптимизации использования временных и денежных ресурсов, гибкость и адаптивность):

• в Компании запущен Портал профессионального развития и обучения работников, на котором работники в режиме реального времени могут: получить информацию о действующих в Компании программах и проектах в сфере оценки, обучения, управления деловой карьерой, подготовки целевых групп, на основе которой сформировать индивидуальный план своего развития; в новостной ленте узнать передовые практики в сфере ОРП в организациях Группы Компании; получить советы экспертов по актуальным вопросам и on-line поддержку в рамках профессиональной деятельности;
• для обучения и развития персонала внедрена и активно используется Корпоративная система дистанционного обучения, содержащая в своей базе более 350 учебных курсов (из которых более 200 разработаны работниками Компании), число пользователей СДО Компании в настоящий момент превышает 90000 человек;
• в целях обучения работников, развития и профессионального консультирования в Компании запущена и эффективно функционирует Корпоративная система управления знаниями, базирующаяся, как и СДО, на использовании дистанционных технологий, ориентированная на освещение лучших практик, обсуждение идей, консультирование экспертами.

Вопросы преемственности, передачи опыта и передовых знаний также не остались без внимания в Компании – они, как и отмеченные ранее, решаются с использованием технологий обучения и развития персонала, а именно, управления карьерой (преемственность опыта: преемственность в Компании объединяет в себе три составные части – организационную культуру (локальные нормативные акты), корпоративную  культуру (Кодекс деловой этики, Правила корпоративной культуры – «Старт в будущее», проект «Карьерный лифт», проект «Эффективный лидер»), а также внутрикорпоративного обучения (в частности, стажировки в подразделениях и организациях Группы Компании, использования системы наставничества и индивидуального кураторства, КСУЗ). Особая роль в рамках передачи опыта и знаний в Компании уделяется не только профессиональной, но и социальной, а также воспитательной составляющей, реализуемой через эффективные программы адаптации молодых специалистов и вновь принятых в организацию работников, социальные проекты (проект «Встреча поколений»).

Подводя итог, необходимо отметить, что к настоящему времени российские и зарубежные нефтяные компании накопили богатый опыт по обучению и развитию персонала, который позволяет выделить как общие, так и специфические черты данной кадровой технологии. Справедливо отметить, что опыт каждой компании уникален и заслуживает подробного изучения. Тем не менее, автором в данной статье рассмотрены лишь некоторые направления деятельности одной из крупнейших ВИНК - представителя российского нефтяного бизнеса, ведущего свою деятельность, как в РФ, так и за рубежом, и обладающего уникальными кадровыми технологиями. Проведенное исследование  позволило сделать вывод о наличии у Компании положительного практического опыта в сфере решения вопросов ОРП и проблем, обусловленных вызовами глобального рынка труда и современной ситуацией на мировых рынках углеводородов. Также, приведенные примеры принятых управленческих решений менеджмента Компании позволяют говорить об уникальности и высокой степени эффективности сформированной системы ОРП, способствующей созданию конкурентных преимуществ российской организации на международных рынках за счет развития человеческого и организационного капитала.

Таким образом, следует предположить о перспективности транслирования опыта работы нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» в сфере обучения и развития персонала как на собственные зарубежные активы и зарубежные проекты (технологии экспорта российского образования), так и на иные российские хозяйствующие субъекты для повышения их конкурентоспособности и укрепления имиджа на глобальных энергетических рынках.

Литература

1. ЛУКОЙЛ. Официальный сайт. http://www.lukoil.ru/
2. Политика управления персоналом ПАО «ЛУКОЙЛ». http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf
3. Андронова И.В., Сапожников А.Б. Экономическое стимулирование внедрения инноваций для развития нефтегазовой отрасли России: Материалы МНПК «Нефть и газ Западной Сибири». – Тюмень, ТюмГНГУ, 2013.
4. Москаленко А.А. Мобильный персонал // Менеджер по персоналу. – 2011. - №11. – С.18-25.
5. Пихтовников Ю.В., Бачинина Ю.П. С углубленным изучением «ЛУКОЙЛа» // Социальное партнерство. – 2015. - №3. - С.55-58.

 References

1. LUKOIL. Official site. http://www.lukoil.ru/
2. Politika upravlenija personalom PAO «LUKOIL». http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf
3. Andronova I.V., Sapozhnikov A.B. Jekonomicheskoe stimulirovanie vnedrenija innovacij dlja razvitija neftegazovoj otrasli Rossii: Materialy MNPK «Neft' i gaz Zapadnoj Sibiri». – Tjumen', TjumGNGU, 2013.
4. Moskalenko A.A. Mobil'nyj personal // Menedzher po personalu. – 2011. - №11. – S.18-25.
5. Pihtovnikov Ju.V., Bachinina Ju.P. S uglublennym izucheniem «LUKOJLa» // Social'noe partnerstvo. – 2015. - №3. - S.55-58.