ПРЕДПОСЫЛКИ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИИ РАСПРЕДЕЛЕННОЙ РАЗРАБОТКИ ПРОДУКТА В УСЛОВИЯХ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СЕТЕЙ

ПРЕДПОСЫЛКИ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИИ РАСПРЕДЕЛЕННОЙ РАЗРАБОТКИ ПРОДУКТА В УСЛОВИЯХ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СЕТЕЙ

Научная статья

Гарина Е.П.*

ORCID: 0000-0002-6992-8099,

Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина, Нижний Новгород, Россия

* Корреспондирующий автор (e.p.garina[at]mail.ru)

Аннотация

Разработка расширенных производственных систем как «крупномасштабных, объединяющих организационные, функциональные и системные границы и представленных в виде единой сети поставщиков, производителей, розничных продавцов и конечных потребителей» в условиях распределенной разработки продукта выступает предпосылкой технологического развития предприятий, решающим конкурентным преимуществом, потенциал которого определяется инвестиционными возможностями, реализацией практики параллельного проектирования систем, обеспечивающей интеграцию распределенных ресурсов, применяемых моделей управления и технологий производства. В исследовании оценивается существующий задел по организации распределенной разработки продукта в условиях сетевого сотрудничества на примере отдельных промышленных проектов в машиностроении: выбор производителями организационной структуры компании, поддержка распределенных проектов в области сетевых форм организации, формирование междисциплинарных распределенных команд и другое; целевые значения инженерных часов, затрат и качества на разработку продукта. По результатам оценки вносятся предложения по решению потенциальных проблем на ранней стадии проектирования продукта и производственных систем.

Цель исследования - продемонстрировать потенциал сотрудничества вовлеченных партнеров при распределенной разработке продукта, сравнить современные подходы к формированию распределенных процессов разработки продукта в области производства в условиях развития сетевого сотрудничества. Задачами исследования выступили:

1) систематизация предпосылок решения задачи организации распределенной разработки продукта в условиях формирования производственных сетей;

2) оценка эффективности распределенной разработки продукта на примере реализуемых проектов;

3) формирование решений по повышению эффективности распределенной разработки продукта, исходя из базовых условий предприятий отрасли.

Ключевые слова: распределенная разработка продукта, производственные сети, вовлеченные партнеры, аутсорсинг, концентрация компетенций, целевые значения эффективности.

PREREQUISITES FOR SOLVING THE PROBLEM OF ORGANIZING DISTRIBUTED PRODUCT DEVELOPMENT IN THE CONTEXT OF ESTABLISHING PRODUCTION NETWORKS

Research article

Garina E.P.*

ORCID: 0000-0002-6992-8099,

Kozma Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Nizhny Novgorod, Russia

* Corresponding author (e.p.garina[at]mail.ru)

Abstract

The development of extended production systems as "large-scale systems that combine organizational, functional and systemic boundaries and are presented as a single network of suppliers, manufacturers, retailers and final consumers" serves as a prerequisite for the technological development of enterprises in the context of distributed product development. A decisive competitive advantage and the potential of such technological development is determined by investment opportunities and the implementation of concurrent engineering that ensures the integration of distributed resources, applied management models and production technologies. The study evaluates the existing pipeline of organizing distributed product development in the conditions of network collaboration in certain industrial projects within the field of mechanical engineering: the choice of the organizational structure by manufacturers, support of distributed projects in the field of network forms of organization, the formation of interdisciplinary teams and so forth; the target range of engineering hours, costs, and quality of product development. Based on the results of the evaluation, the study suggests to address potential problems at an early stage of engineering the product and the production systems.

The purpose of the study is to demonstrate the potential of cooperation between the involved partners in distributed product development, to compare modern approaches to the formation of distributed product development processes in the production within the context of network cooperation development. The research objectives include

1) systematization of the prerequisites for solving the problem of organizing distributed product development in the conditions of creating production networks;

2) evaluating the effectiveness of distributed product development through ongoing projects;

3) forming solutions to improve the efficiency of distributed product development in accordance with the base conditions of industry enterprises.

Keywords: distributed product development, production networks, involved partners, outsourcing, competence concentration, target range. 

Введение

Интенсивная конкуренция, граничные условия производственной деятельности, а также современная рыночная конъюнктура, вынуждают компании предлагать все более оригинальные решения, адаптированные под индивидуальный заказ; определяют сравнительное сокращение жизненного цикла производимого продукта; способствуют росту сложности.

Сложность современных продуктов требует мультидисциплинарных знаний в специализированных областях, что предопределяет необходимость формирования долгосрочных партнерских отношений между производителями и вовлеченными партнерами - стейкхолдерами [1]. Суммирование возможностей, которые открывает межфирменное сотрудничество для производителя, позволило определить преимущества в части: инвестиционных возможностей; формирования системной компетенции, снижения затрат за счет скоординированных разработок и уменьшения накладных расходов, получения доступа к новым рынкам сбыта, наращивания распределенных ресурсов, максимальной загрузки мощностей, использование эффектов синергии и др. [2], [3] Примеры этого – широко распространенное одновременное проектирование корпоративных систем (производственных систем, систем создания продукта) в составе машиностроительных компаний при реализации высокотехнологичных проектов [4, С. 64]. Потенциал сотрудничества также определяется сокращением времени разработки продукта за счет аутсорсинга и совместной концентрации на основных компетенциях производителей – участников сети. Еще одним получаемым преимуществом сотрудничества является творческий потенциал, формируемый в условиях реализации идентичных культурных особенностей членов интегрированных многофункциональных команд. По данным ученых, такие смешанные команды примерно на 20% более продуктивны, чем однородные группы [5, С.118].

Однако, несмотря на все возможности, которые открываются в сетевом сотрудничестве, нельзя игнорировать проблемы, возникающие при распределенной обработке задач, как то: потери времени из-за увеличения коммуникационных усилий при работе в команде; различия в выстроенном функционале исполнителей; отсутствие долгосрочной гарантии лояльности, необходимость для производителя конечного продукта «делиться» технологиями со стейкхолдерами, рост затрат на координацию элементов систем в ходе реализации процессов производства, асинхронизация технологической цепочки разработки и производства продукта, и др. [6], [7], [8]. Опыт формирования глобальных производственных сетей производителей Daimler Chrysler, BMW и Rover отчетливо это демонстрирует. Между тем, рассматривая распределенную разработку систем в условиях реализации параллельного подхода к их проектированию как важнейшую тенденцию для будущего производственных компаний, определяем необходимость в усилении методологической поддержки задачи интеграции разнородных компонентов, организационных моделей и технологий, разрабатываемых отдельно, приобретаемых и управляемых, при формировании глобальных производственных сетей и сетевого сотрудничества по вопросу распределенной разработки продукта.

Методы и принципы исследования

Исследование основано на трех промышленных проектах в машиностроении. Изучаются современные подходы к формированию распределенных процессов разработки продукта в области производства в условиях развития сетевого сотрудничества производителей конечного продукта – интеграторов проекта и стейкхолдеров. На основе характеристики распределенных процессов показаны возможности решения потенциальных проблем на ранней стадии проектирования продукта, производственных систем.

Основные результаты

Идея распределенной разработки продуктов производства, производственных систем основывается на принципах и процедурах системной инженерии, сочетая в себе различные методы управления (например, управление проектами, управление затратами, параллельная разработка) с процессно-ориентированным подходом к разработке продукта [9], [10].

Предпосылками решения задачи организации распределенной разработки продукта в условиях формирования производственных (часто глобальных) сетей выступают:

1) выстроенная организационная структура компании [11]. Согласно Пикоту [12], к распространенным формам которой относят функциональную, процессную, проектную структуры, а также модель ландшафта бизнес-процессов. В организации функциональных областей компания делится по принципу производительности. Примерами таких областей являются исследования и разработки, закупки, производство и продажи. Разделение дает большие преимущества в производительности, поскольку становится возможным эффективное разделение труда и специализация исполнителей. Однако, существует риск потери гибкости, формирования «отсроченности» решений. Процессная организационная структура соотносится с цепочками создания стоимости. Примерами процессов с добавленной стоимостью являются обработка заказов или послепродажный процесС. В зависимости от распределения компетенций проектная организация может быть структурирована в соответствии со всем вышеперечисленным, однако наиболее распространенной формой проектной организации является матричная, в которой менеджеры проектов сталкиваются с менеджерами функциональных областей «на равных». При организации подразделений компания структурируется по объектному принципу (продукты, рынки сбыта, потребители), стратегические решения принимаются централизованно. В 2010-е годы на выстроенную организационную структуру компании часто оказывает влияние:

а) концепция бережливого производства, где изначально основное внимание уделяется проектированию производственных систем, а позже развитие получает «бережливое управление» или «бережливое мышление» [13];

б) стратегия аутсорсинга в условиях реализации подхода концентрации на основных компетенциях, когда компании ограничиваются выполнением видов деятельности, составляющих основу ее деловой активности, передавая все остальные, необходимые для создания продукта в целом, стейкхолдерам. При этом возникающие проблемы координации и логистики, связанными с этим распределением, предлагается решать через локализацию производства.

Современные, альтернативные организационные структуры компаний предполагают формирование небольших независимых организационных единиц, называемых модулями, сегментами, фракталами с позиции формирования производственных сетей, сетевого сотрудничества, сети компетенций, виртуальных фабрик. Разбивка на небольшие организационные единицы производится на разных уровнях:

а) на уровне компании, например за счет создания центров прибыли;

б) на уровне процесса, когда руководителей функциональных направлений заменяют менеджеры бизнес-процессов,

в) на уровне рабочего места, когда сотрудник или группа лиц несет ответственность как за результат выполнения задач операционного уровня, так и за «путь, который ведет к этому результату».

Альтернативой которым выступают мобильные заводы Ганс-Дитер Галла [14], потенциально способные к транспортировке по разным территориям; децентрализованные производственные единицы Рейнхарта [15], расположенные на территории потребителей (например, OEM-производителя – конечного «сборщика» продукта). Общим для всех подходов является то, что разделение на небольшие подразделения неизбежно приводит к необходимости сотрудничества между этими подразделениями. В последнее время такое сотрудничество все чаще осуществляется в виде «виртуального предприятия» – организационной формы, представленной «динамической, временно сформированной сетью юридически независимых компаний для выполнения задачи, предполагающей объединение основных компетенций вовлеченных партнеров» Идея фактически предполагает создание «дробной фабрики», в которой несколько компаний совместно используют определенные ресурсы и производственные мощности, достигая экономии за счет масштабов производства.

Исходя из вышесказанного, можно выделить две тенденции в выборе производителями организационной структуры компании, способствующие организации распределенной разработки продукта в условиях формирования производственных сетей:

- переход от строго выстроенной иерархической структуры крупных компаний в сторону проектных и процессно-ориентированных форм организации;

- приобретение преимуществ крупной компании (например, доступ к рынку или инвестиционные преимущества) посредством формирования стратегических альянсов из отдельных «игроков» в виде «виртуального предприятия». Выбор позиции зависит от специфики деятельности. Так, по оценкам аналитиков, в производстве предпочтительнее сотрудничество с прямыми конкурентами, а в разработке – сотрудничество с клиентами.

2) создание и развитие общих систем: информационных, корпоративных, инженерных. Коммуникационный процесс – это процесс, который нельзя контролировать, на него можно только влиять [12]. Улучшение коммуникации внутри системы участников является мероприятием, требующим согласования технологических аспектов в части информационных систем. Распределенная разработка продукта требует, чтобы компании-стейкхолдеры синхронизировали и обменивались данными - требование, которое по своей сути является сложной задачей. На протяжении 2000-х годов наиболее частыми решениями выступают решения нижнего уровня технологического спектра - электронная почта, веб-конференции, телефонная связь. В 2010-е гг. партнеры используют технологии программного обеспечения распределенной работы, систем автоматизированного проектирования, систем планирования общих ресурсов. Поддержка распределенных проектов в области сетевых форм организации осуществляется по направлениям [16]:

а) уровня взаимодействия стейкхолдеров - чем дольше вовлеченные партнеры взаимодействуют, тем больше они доверяют сотрудничеству. Примером реализации этого принципа является создание проектных команд с сильной сетью;

б) внедрения системы поощрения, способствующей сотрудничеству и систем «санкций», «контроля», определяющих невыгодное положение партнера, отказывающегося от сотрудничества;

в) имеющегося задела по коммуникативным навыкам общения; г) достижения равновесного технологического задела участников по вопросу способности к восприятию (адаптивности) технологий, к управлению техническими изменениями в процессах разработки, распределенных между вовлеченными партнерами, а также методов предотвращения, планирования, контроля и управления изменениями продукта.

Расширяются традиционные целевые значения времени, затрат и качества на разработку продукта за счет гибкости, экономичности, результативности. В рассматриваемом контексте, сетевые формы организации нацелены на комплексное структурирование областей продуктов и процессов, одновременное проектирование корпоративных систем в части систем создания продукта, производственных систем, систем обеспечения; гибкое адаптивное использование информационных и коммуникационных технологий. Решение задачи возможно посредством формирования инженерной сети, аккумулирующей данные о продуктах и процессах. Большинство представленных методов относятся к выбору вовлеченных партнеров по сетевому сотрудничеству в области производства, и только несколько из вышеперечисленных напрямую связаны с разработкой продукта, что определяет необходимость более подробного рассмотрения вопроса в перспективе;

3) организацию мультидисциплинарной, рассредоточенной команды (под рассредоточенной командой понимаем группу временно и территориально распределенных людей, собранных с помощью информационных и коммуникационных технологий для выполнения организационной задачи). Выделяют несколько проблем, связанных с организацией команды исполнителей и ее функционированием на уровне интегратора проекта. В частности, сложность многих аутсорсинговых или офшорных отношений, сопровождающих распределенную разработку продукта, заключается в том, что исполнители со стороны стейкхолдеров не подчиняются напрямую интегратору цепочки создания стоимости, обуславливая необходимость включения менеджеров среднего звена. Трудно находить исполнителей, обладающих необходимым сочетанием навыков и опыта в проектировании и производстве. После того, как специалисты по интеграции готовы к работе, им нужно время для развития. Также высока вероятность выгорания, особенно при переводе в офшоринг. В отдельных командах типична ситуация спонтанного распределения функционала. Конфликты в культуре, системах, структурах, возможностях участников. В качестве преимущества распределенную команду можно рассматривать как средство объединения и интеграции различных знаний, идей и перспектив в высококачественные решения и инновации - рассредоточенные группы имеют доступ к бόльшему количеству информации, компетенциям, технологиям. Что определяет необходимость создания механизмов управления, процедур, выбора подходов к управлению. Так, ряд авторов утверждают, что виртуальная команда с бόльшей вероятностью преуспеет в неиерархической, менее авторитарной культуре. Другие исследователи доказывают, что распределенная команда более успешна с четко определенными и структурированными рабочими процессами и целями. Наконец, третьи настаивают на формировании иерархических групп принятия решений с распределенным опытом и разным уровнем знаний. Такие иерархические структуры, связывающие членов команды и высшее руководство, уменьшают совместные процессы внутри команды, поскольку общение все больше идет вертикально (от высшего руководства к команде), а не горизонтально (внутри команды). Высокая автономия в принятии решений по проекту, в свою очередь, увеличивает обмен информацией и координацию действий по выполнению задач по горизонтали внутри команды, но повышает эффективность и качество принятия решений. Показатели эффективности команды традиционно основываются на конкретных критериях, таких как выручка от продаж, количество технических документов, подготовленных R&D-командами. В современных исследованиях эффективность распределенных команд также определяется «достижимостью целей на единовременной основе», критерием самоэффективности (SE) совместной работы, эффективностью отдельных членов распределенной команды (KPI).

На исследуемых предприятиях, занимающихся производством машин и оборудования в Нижегородской области в настоящее время сформирован практический задел, ключевыми моментами которого являются: производство высокотехнологичного сложного продукта, адаптированного к индивидуальным требованиям потребителя; рост «мягких навыков» командной работы; гибкие системы коммуникации; процессно-ориентированное производство; адаптивность используемых инструментов, техническая возможность повторного использования результатов. В качестве задела в решении задачи организации распределенной разработки продукта выступили: технологический задел, адаптивный для участников системы; технические средства поддержки, информационные и коммуникационные инструменты управления системами (таблица 1).

 

Таблица 1 – Предпосылки практической апробации модели распределенной разработки продуктов

Условия реализации	Пример 1	Пример 2	Пример 3
Размер распределенной группы - 200-400 человек	+		+
Средний возраст членов группы <35 лет, примерно 10 лет опыта в разработке продуктов	+	+	+
Проекты развития ИКТ	+		+
Стандартные инструменты отчетности и управления проектами	+	+	+
Целеполагание по проектам с использованием сбалансированной системы показателей	+	+	+
Доступ стейкхолдеров к технологиям интегратора проекта	+	+
Увеличение расходов на распределенной разработки продуктов	+	+	+
Низкие инвестиции в инженерные объекты	+
Сопротивление изменениям в модели разработки продукта, от централизованного до глобального	+	+	+

 

Результаты апробации модели распределенной разработки продуктов в части изменения целевых значений времени, затрат и качества на разработку продукта за счет гибкости, эффекта масштаба производства, синергетического эффекта отражены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Результаты практической апробации модели распределенной разработки продуктов

Результаты	Пример 1	Пример 2	Пример 3
Затраты на реализацию модели распределенной разработки продукта, %	10	8	4,8
Маржинальный доход (+/-), у.е.	0,2	0,5	3,2
Ожидаемая экономия от внедрения модели по количеству инженерных часов, %	4	1	0,9
Изменения (в %) по: - качеству продукции, - по функциональности, - по требованиям заказчика	↓ 2 ↓ 4 ↑7	↑1,6 ↑0,02 ↑2,2	↓ 0,05 ↓ 2,6 -

 

Интересно, что в результате реализации производителями проектов по распределенной разработке продуктов наблюдается небольшое снижение качества и функциональности продукта. С одной стороны, это показывает, что изменения и их влияние на продукт следует рассматривать в индивидуальном порядке. С другой стороны, напряжение между реализуемыми изменениями, например, производитель примиряется с относительным снижением качества продукции ради снижения производственных затрат. Дополнительным положительным результатом выступает сформированная система «продукт-процессы», рост опыта задействованных в проекте сотрудников, гибридизация подходов к производству, развитие технологического потенциала. Вопрос здесь в том, могут ли результаты, достигнутые в разработке продукта одним участником, быть пролонгированы по всей цепочке создания стоимости. На основе анализа изучаемых проектов развития можно сделать вывод о неоднозначности ответа. Так, исследования эмпирических практик позволили определить перечень проблем, характерных для распределенной разработки продуктов предприятиями машиностроения:

- граничные условия процессов разработки. В этом контексте особенно важны личные отношения менеджмента вовлеченных партнеров, а также доступность технических средства поддержки разработки;

- проблема развития команды в распределенных проектах. Большая часть проблем, возникающих при распределенной обработке проектов, связана с отсутствием командного духа. Развитию команды серьезно мешают ограниченные возможности прямого контакта. Руководитель проекта в сильно распределенном проекте часто перегружен координацией сотрудничества и рассмотрением всех проблем. В качестве альтернативы лицу, принимающему решение, необходимо основное внимание в работе уделять развитию команды и поддержке в отношении используемых информационных и коммуникационных инструментов и методов развития и отказаться от непосредственных вмешательств в процесс в пользу развития команды;

- построение доверительных отношений, которые являются основой распределенной разработки, серьезно затруднено.

Заключение

Исходя из вышесказанного, совместная распределенная работа по созданию продукта возможна в условиях одновременного или параллельного проектирования, которое подразумевает совместное выполнение задач и формирует общие инструменты, объединяет их и конкретизирует их для области разработки продукта. Методологические подходы к совершенствованию распределенных процессов практически не обсуждаются в литературе. Только в области организации производственных компаний обсуждается несколько предложений, с которыми можно согласовать небольшие автономные изменения. Анализ характерных особенностей распределенного процесса позволил выявить типичные проблемы его реализации и общие подходы к их решению. Вместе с тем эффективность решения требует дальнейшего формирования методологической базы и эмпирических исследований.

Конфликт интересов Не указан.

Conflict of Interest None declared.

Список литературы / References

1. Сопова Е.Е. Проектирование взаимодействия объектов при разработке системы распределенного производства / Е.Е. Сопова, Т.Г. Кормин // Modern Science. -- №6-2. - С. 311-317
2. Лешуков Э.В., Коваленко И.А. Инфраструктура предприятия по разработке технических продуктов / Э.В. Лешуков, И.А. Коваленко // Дневник науки. -- №12 (24). - С. 26
3. Рыжикова Т.Н. Процессы управления разработкой высокотехнологических продуктов / Т.Н. Рыжикова, К.У. Чынгыз // Инновации в менеджменте. 2018.- №1 (15). - С. 50-55
4. Старцев В.А., Фалько С.Г. Эволюция подходов и принципов при разработке новых продуктов / В.А. Старцев, С.Г. Фалько // Инновации в менеджменте. -- №3 (17). - С. 62-69
5. Плотникова Е.В. Разработка инновационно-образовательных продуктов для развития высокотехнологичных бизнесов / Е.В. Плотникова, А.Н. Куратова // Вестник Алтайской академии экономики и права. -- №6. - С. 114-121
6. Циплакова Е.М. Исследование динамики факторов качества управления коммерциализацией высокотехнологичных инновационных продуктов в расширенном диапазоне оценок инновационности / Е.М. Циплакова // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - - Т.10.- №1. - С. 83-90
7. Рогуленко Т.М., Орлов Е.В., Сомкин И.А. Бизнес-процессы управления изменениями высокотехнологичного продукта машиностроения в контексте задач управленческого и финансового учета / Т.М. Рогуленко, Е.В. Орлов, И.А. Сомкин // Вопросы региональной экономики. -- №2 (43). - С. 224-23
8. Статовский Д.А. О некоторых актуальных вопросах разработки и коммерциализации бизнес-продуктов на базе технологии дополненной реальности / Д.А. Статовский, М.Р. Семенов, В.А. Макович // Современные научные исследования и инновации. -- №2. - С. 93-97
9. Реализация инновационных проектов на основе парадигмы устойчивого развития: методология и практика / М.А.Шушкин – Н.Новгород: НГПУ им. К. Минина. - – 161 с.
10. Андряшина Н.С. Оценка комплексного развития продукта на базе современных методов управления качеством (на примере отдельного производства) / Н.С. Андряшина, А.П. Гарин // Экономические и гуманитарные науки. -- №4 (291). - С. 74-88
11. Теоретико-методологические основы стратегического управления устойчивым развитием промышленного предприятия: монография / Кучер В.А., Кравченко А.А., Надтока Т.Б., и др. – Донецк: Донецкий национальный технический университет, 2020. - 257 с.
12. Picot A. Organisation / A.Picot // Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre. Band 2. 4., völlig überarbeitete Auflage. München: Franz Vahlen. 1999, P. 107-180
13. Womack J.P. Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen / J.P. Womack; D.T: Jones // Lean Thinking. München: Heyne. 1998
14. Hans-Dieter Gaul. Verteilte Produktentwicklung - Perspektiven und Modell zur Optimierung / Hans-Dieter Gaul.: Dissertation. - Vollständiger Abdruck der von der Fakultät für Maschinenwesen der Technischen Universität Münchenzur Erlangung des akademischen Grades eines. 2001. 176 р.
15. Reinhart G. Minifabriken für die marktnahe Produktion / G. Reinhart, C. Effert, S. Grunwald, F. Piller , W. Wagner // ZWF, V. 95 no.12, 2000. Р. 597-599.
16. Spur G. Die zweite industrielle Revolution findet statt. / G. Spur // ZWF, V. 95 no.7-8, 2000. P. 326-330

Список литературы на английском языке / References in English

1. Sopova E.E. Proektirovanie vzaimodejstvija ob#ektov pri razrabotke sistemy raspredelennogo proizvodstva [Designing the interaction of objects in the development of a distributed production system] / E.E. Sopova, T.G. Kormin // Modern Science. - 2020. - № 6-2. - Р. 311-317. [in Russian]
2. Leshukov Je.V., Kovalenko I.A. Infrastruktura predprijatija po razrabotke tehnicheskih produktov [Infrastructure of an enterprise for the development of technical products] / Je.V. Leshukov, I.A. Kovalenko // Dnevnik nauki [Science Diary]. - 2018. - № 12 (24). - P. 26. [in Russian]
3. Ryzhikova T.N. Processy upravlenija razrabotkoj vysokotehnologicheskih produktov [Management processes for the development of high-tech products] / T.N. Ryzhikova, K.U. Chyngyz // Innovacii v menedzhmente [Innovations in management]. - 2018. - № 1 (15). - Р. 50-55. [in Russian]
4. Starcev V.A., Fal'ko S.G. Jevoljucija podhodov i principov pri razrabotke novyh produktov [Evolution of approaches and principles in the development of new products] / V.A. Starcev, S.G. Fal'ko // Innovacii v menedzhmente [Innovations in management]. - 2018. - № 3 (17). - Р. 62-69. [in Russian]
5. Plotnikova E.V. Razrabotka innovacionno-obrazovatel'nyh produktov dlja razvitija vysokotehnologichnyh biznesov [Development of innovative educational products for the development of high-tech businesses] / E.V. Plotnikova, A.N. Kuratova // Vestnik Altajskoj akademii jekonomiki i prava [Bulletin of the Altai Academy of Economics and Law]. - 2019. - № 6. - P. 114-121. [in Russian]
6. Ciplakova E.M. Issledovanie dinamiki faktorov kachestva upravlenija kommercializaciej vysokotehnologichnyh innovacionnyh produktov v rasshirennom diapazone ocenok innovacionnosti [Investigation of the dynamics of quality factors in the management of commercialization of high-tech innovative products in an extended range of assessments of innovation] / E.M. Ciplakova // Vestnik Juzhno-Ural'skogo gosudarstvennogo universiteta. Serija: Jekonomika i menedzhment [Bulletin of the South Ural State University. Series: Economics and Management]. - 2016. - V. 10. - №1. - P. 83-90. [in Russian]
7. Rogulenko T.M. Biznes-processy upravlenija izmenenijami vysokotehnologichnogo produkta mashinostroenija v kontekste zadach upravlencheskogo i finansovogo ucheta [Business processes for managing changes in a high-tech product of mechanical engineering in the context of problems of management and financial accounting] / T.M. Rogulenko, E.V. Orlov, I.A. Somkin // Voprosy regional'noj jekonomiki [Questions of regional economics]. - 2020. - №2 (43). - P. 224-23. [in Russian]
8. Statovskij D.A. O nekotoryh aktual'nyh voprosah razrabotki i kommercializacii biznes-produktov na baze tehnologii dopolnennoj real'nosti [On some topical issues of development and commercialization of business products based on augmented reality technology] / D.A. Statovskij, M.R. Semenov, V.A. Makovich // Sovremennye nauchnye issledovanija i innovacii [Modern scientific research and innovations]. - 2017. - № 2. - P. 93-97. [in Russian]
9. Realizacija innovacionnyh proektov na osnove paradigmy ustojchivogo razvitija: metodologija i praktika [Implementation of innovative projects based on the paradigm of sustainable development: methodology and practice] / M.A.Shushkin - N. Novgorod: NGPU im. K. Minina [Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University]. - 2015. - 161 p. [in Russian]
10. Andrjashina N.S. Ocenka kompleksnogo razvitija produkta na baze sovremennyh metodov upravlenija kachestvom (na primere otdel'nogo proizvodstva) [Assessment of the integrated development of a product based on modern quality management methods (on the example of a separate production)] / N.S. Andrjashina, A.P. Garin // Jekonomicheskie i gumanitarnye nauki [Economic and Humanities]. - 2016. - № 4 (291). - Р. 74-88. [in Russian]
11. Teoretiko-metodologicheskie osnovy strategicheskogo upravlenija ustojchivym razvitiem promyshlennogo predprijatija [Theoretical and methodological foundations of strategic management of sustainable development of an industrial enterprise]: monograph / Kucher V.A., Kravchenko A.A., Nadtoka T.B. and others – Donetsk: Doneckij nacional'nyj tehnicheskij universitet [Donetsk National Technical University]. - 2020. - 257 p. [in Russian]
12. Picot A. Organisation [Organization] / A. Picot // Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre. Band 2. 4., völlig überarbeitete Auflage [Vahlens Kompendium of business administration. Volume 2. 4., completely revised edition]. Munich: Franz Vahlen. 1999, P. 107-180 [in German]
13. Womack J.P. Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen [On the way to the perfect company] / J.P. Womack; D.T: Jones // Lean Thinking [Lean Thinking]. Munich: Heyne. 1998 [in German]
14. Hans-Dieter Gaul. Verteilte Produktentwicklung - Perspektiven und Modell zur Optimierung [Distributed product development-perspectives and model for optimization] / Hans-Dieter Gaul.: Dissertation. - Full print of the academic degree awarded by the Faculty of mechanical engineering of the Technical University of Munich. 2001. 176 р. [in German]
15. Reinhart G. Minifabriken für die marktnahe Produktion [Mini factories close to the market production] // G. Reinhart, C. Effert, S. Grunwald, F. Piller , W. Wagner // ZWF, V. 95 no.12, 2000. Р. 597-599. [in German]
16. Spur G. Die zweite industrielle Revolution findet statt. [The second industrial Revolution is taking place] / G. Spur // ZWF, V. 95 no.7-8, 2000. P. 326-330. [in German]