СРАВНЕНИЕ СИСТЕМ РОССИЙСКОГО И ЗАРУБЕЖНОГО ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДИК БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Никулина О.В.¹ Руденко О.Н.² Коноваленко Д.Г.³

¹Профессор кафедры “Мировой экономики и менеджмента” (МЭиМ), Д-р экон. наук, Кубанский государственный университет; ²Доцент кафедры “Мировой экономики и менеджмента” (МЭиМ), Канд. экон. наук, Кубанский государственный университет; ³Магистрант кафедры “Мировой экономики и менеджмента” (МЭиМ), Кубанский государственный университет;

СРАВНЕНИЕ СИСТЕМ РОССИЙСКОГО И ЗАРУБЕЖНОГО ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДИК БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Аннотация

В статье рассматривается сущность бережливого производства (Lean Production) и практика его применения в мире. На основе выявленных автором особенностей внедрения бережливого производства на отечественных и зарубежных предприятиях, определены основные причины проблем, возникающих при реализации положений бережливого производства в России.

Ключевые слова: бережливое производство, добавленная ценность, LEAN-преобразования.

Nikulina O.V.¹, Rudenko O.N.², Konovalenko D.G.³

¹ Professor of chair «World economy and management department», Doctor of economic sciences, Kuban State University

² Associate Professor of chair «World economy and management department», Candidate of economic sciences, Kuban State University

³ Graduate student of «World economy and management department», Kuban State University

COMPARISON OF RUSSIAN AND FOREIGN APPLICATION OF METHODS OF LEAN PRODUCTION

Abstract

The article discusses the essence of lean production (Lean Production) and its application in the world. On the basis of identified authors are particularly lean implementation at domestic and foreign enterprises, the basic causes of the problems encountered in the implementation of the lean manufacturing in Russia.

Keywords: lean production, value added, LEAN-conversion.

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании «Форд» в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании «Toyota» была создана система, цель которой – сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую ценность, т.е. ту стоимость, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Prodection System – TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте – системе бережливого производства (Lean Production) [3].

Национальный институт стандартов и технологий США, определяет систему бережливого производства как «систематизированный подход к выявлению и устранению непроизводственных затрат, связанных с действиями, не создающими добавленной стоимости, посредством непрерывного совершенствования предприятия и постановки продукции на производство только в том случае, когда потребители, ищущие пути к совершенству, действительно нуждаются в ней».

В основе системы бережливого производства лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда, то есть процессами, которые потребляют ресурсы, но не приносят добавленной ценности потребителям или уменьшают ее. К таким процессам можно отнести:

– процессы, ведущие к перепроизводству, необеспеченному спросом;

– процессы ожидания следующей производственной стадии;

– процессы излишней обработки продукции из-за низкого качества процессов и обработки;

– процессы, приводящие к избытку запасов (кроме минимально необходимого);

– процессы лишней транспортировки;

– процессы, содержащие лишние движения (ненужное перемещение людей в поисках детали, документов, помощи и т.д.);

– процессы, создающие дефекты (чем позже они обнаружены, тем дороже они обходятся).

В последние годы этот список процессов расширился. Сегодня к ним можно отнести еще создание товаров и услуг, не отвечающих истинным запросам потребителей, и процессы, происходящие за пределами компании.

Предполагается, что управление качеством в системе бережливого производства основывается на следующих тезисах [7]:

– правило трех «не»: не принимать брак, не делать брак, не передавать брак;

– упорядочение проведения контрольной операции (подробная инструкция контролера с фотографиями, маркировка точек контроля, удобство контроля);

– правильная организация рабочего места контролера и т. д.

Распространению идей бережливого производства способствуют регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка.

Преимущество бережливого производства в том, что система на 80% состоит из организационных мер и, только 20% составляют инвестиции в технологию. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

В современном мире подавляющим большинством компаний, являющихся мировыми лидерами в своих отраслях (Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и другие), активно применяется система бережливого производства.

Россия на десятилетия отстала от зарубежных стран в плане знакомства с бережливым производством. И высокий спрос на него сегодня – это, во-первых, желание наверстать упущенное, а во-вторых – жизненная необходимость. Особенно оно актуально для крупных промышленных предприятий с наследием прошлого в виде массового производства с его крупными партиями, изношенным оборудованием, излишне большими штатами работников. То есть тех предприятий, которые понимают, что если сейчас не начать предпринимать срочные меры, то в самом ближайшем будущем (особенно с вхождением России в ВТО) они станут не конкурентоспособными.

В последние годы происходит увеличение числа отечественных предприятий, модернизирующих свои системы управления качеством, используя концепцию бережливого производства. О наличии интереса среднего и крупного бизнеса к бережливому производству свидетельствуют результаты опросов промышленных предприятий, проведенных Институтом комплексных стратегических исследований (ИКСИ) в 2012-2013 гг.: 26% промышленных предприятий России внедряет отдельные инструменты и методы, основанные на опыте «бережливых» японских предприятий [2].

На основе вышеизложенного материала о зарубежном и российском опыте будет структурирована таблица особенностей применения концепции «бережливого производства» в различных странах (табл. 1.).

 

Таблица 1 – Страновые особенности применения концепции «бережливого производства»

Страна	Инструменты, которые внедряют иностранные компании	Компании «первопроходцы»
Бразилия	Kaizen, Just-in-time, TQM, ISO 9000	«Fiat Supplier Simple»
Германия	«Just-in-time», «Just-in-sequence delivery to production lines», flow charts, schedules emergency plans per business/customer.	«Volvo Production System»
Канада	Just-in-time	«Canadian Automotive Production»
Китай	Kaizen, система менеджмента качества, ISO 9001:2008, Kaizen, 5S, SMED, ТРМ, Kanban.	«Covidien», «Lenovo», «Ingersoll Rand», «Metso», «Suntory»
Россия	Kaizen, Kanban, push flow, TPM, система 5S, VSM, visual control, standardization, Just-in-time, TQM	«Производственная система ГАЗа»,
США	pull system, visual management, standardize work and safety, kaizen, Lean Manufacturing +Six Sigma	Lean Project DeliveryTM System, Flexible Manufacturing System
Швеция	Total Quality Management, ISO 9000:2000, Just-in-time, standardize work and safety, kaizen.	Model for an effective supplier – buyer relationship
Япония	Kaizen, Kanban, Handling circles, visual, management, standardization, Just-in-time, TQM	Toyota Production System, Honda Production System and etc

 

Таблица содержит отличительные особенности компаний различных стран, которые были выявлены в результате анализа внедрения концепции «бережливого производства». Каждая компания использует определенный набор инструментов. В дальнейшем эти инструменты становятся составляющими операционной системы, и носит уникальное название той компании, в которой эти инструменты используются.

Концепция «бережливого производства» относительно недавно стала тиражироваться на российских предприятиях и пока совсем не ясно, готовы ли отечественные компании использовать эту концепцию для повышения своей конкурентоспособности. Пик активности российского предпринимательства приходится на 2004 год.

Первыми российскими предприятиями, которые применили бережливое производство, являются Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто и другие.

Интерес к концепции «бережливого производства» был вызван возросшим притоком ведущих иностранных компаний на российский рынок, которые используют методы концепции. Для того, чтобы быть конкурентоспособными российские компании стали оптимизировать свои производственные и бизнес-процессы. Развитие рынка привела к потребности в программах по ликвидации потерь и снижению издержек.

Актуальность идеи «бережливого производства» на территории России можно проследить в активном распространении посредством создания сообществ в социальных сетях и создания электронных ресурсов (сайтов), посвященных учению «бережливого производства», такие как: Институт комплексных стратегических исследований (ИКСИ), «Блог о производственном менеджменте «Leaninfo.ru», Межрегиональное общественное объединение «Союз Бережливых» , Деловой портал «Управление производством» [2], ITeam-портал – Технология корпоративного управления , Стандарты и качество и т.д.

В качестве одного из источников объективной информации по внедрению инструментов управления на российские предприятия были использованы результаты исследования Института комплексных стратегических исследований (ИСКС), а так же руководителей промышленных предприятий, что также свидетельствуют об интересе отечественных компаний к концепции «бережливого производства».

Выводы полученные по результатам исследования наглядно демонстрирую развитие концепции «бережливого производства» на территории России. «Братский Алюминиевый Завод» на своей территории активно использует многие инструменты и методы «концепции бережливого производства», такие как стандартизация, непрерывное улучшение, система «точно в срок», визуализация, система менеджмента качества, вовлечение персонала[8].

Эксперты по проведению Lean-проектов посоветовали руководству завода «избавиться от старых «крепостей» – переместить офисы (отделы кадров, безопасности, контроля качества) в производственные помещения, создать систему визуального управления, информационные доски и ввести ежедневные обходы цехов.

По принципу визуального контроля была организована гемба – офис гендиректора АЗ «Урал», одна сторона которого стеклянная и выходит на главный конвейер. Там же стали проходить ежедневные совещания с топ-менеджерами. Внутри офиса расположены элементы визуализации: большой стенд, на котором отражается состояние дел на всех производствах завода в соответствии с пятью идеалами производственной системы (безопасность, качество, производство, себестоимость, персонал), напольные цветные квадраты (красный, желтый, синий), которые несут смысловую нагрузку состояния проблем на предприятии.

Перед тюменской группой компаний «Статус» была задача, как преодолеть сопротивление всего среднего звена и вовлечь его в процесс преобразований. Топ-менеджмент придумал способ в стиле японской системы – создал специальную программу «Гемба-кадры» для обучения мастеров работе в новой производственной культуре. На роль кураторов групп назначили мастеров, начальников участков, технологов и инженеров по охране труда, которые отвечали за обучение рабочих, контроль за ходом выполнения заданий и их результатами. Вовлечение произошло не сразу. Толчком к сотрудничеству стала внутрикорпоративная экскурсия на предприятии. Теперь, обмен опытом стал традицией. А постоянное и непрерывное совершенствование организации рабочих мест и производственных процессов вошли в привычку у всех участников эксперимента. Достаточно сказать, что 95% средних менеджеров активно вовлечены в процесс внедрения «Упорядочивания» [8].

Активное распространение системы управления качеством ведется на ОАО «КамАЗ» через обучение персонала, которое происходит каскадным способом. Сначала специалисты аналитической службы учат топ-менеджеров, и так ниже по иерархической лестнице. На территории ОАО «КамАЗ» были сформированы межфункциональные рабочие группы, охватывающие все технологические цепочки – от выдачи конечной продукции до закупочного сырья. В задачу «сквозной» бригады входит выявление резервов и устранение потерь на своем направлении при помощи расширенного VSM-анализа.

Отчеты VSM-анализа по решению выявленных несоответствий на конвейере, позволил сделать поток непрерывным, что в значительной степени помогло разгрузить рабочих, оптимизировать производственную линию, сократить производственный цикл, увеличить оборачиваемость, повысить производительность.

Другим примером создания современной системы менеджмента качества через обучение персонала стал проект известной консалтинговой компании ЗАО «Центр» Приоритет» для ОАО «РЖД». Программа управления качеством в условиях бережливого производства преследует несколько задач. Во-первых, программа ориентирована на изменение ментальности людей. Другими словами, это попытка научить людей рассматривать компанию, производство с разных точек зрения.

Как правило, российские предприятия испытывают значительные трудности при реализации положений бережливого производства, зачастую их причинами являються:

– отсутствие глубокого понимания самой методологии у специалистов, берущихся осуществлять lean-преобразования, и ориентация, прежде всего, на внешние проявления;

– отсутствие адаптации методологии под особенности конкретной организации, использование наиболее хорошо описанных методик для решения любых организационных проблем;

– отсутствие системного подхода в преобразованиях организации, использование системы бережливого производства, как набора инструментов операционного уровня;

– внедрение формального проекта с формальными целями и формальными результатами;

– отсутствие специальных знаний и навыков для реализации проекта бережливого производства;

– незаинтересованность собственников и ТОР-менеджеров;

– сложность понимания всей архитектуры системы бережливого производства (философские принципы, системы, инструменты – к каким проблемам реального производства они применимы);

– сопротивление изменениям со стороны сотрудников, в связи со страхом несоответствия новым требованиям и, как следствие, боязнь потерять работу, а также нежелания повышать нагрузки при сохранении прежней заработной платы.

Проанализировав информацию из различных источников об особенностях внедрения бережливого производства в системы управления как отечественных, так и зарубежных предприятий различного типа, были выделены основные критерии, по которым можно увидеть отличия внедрении Lean в России и за рубежом (Таблица 2).

 

Таблица 2 – Особенности внедрения бережливого производства на отечественных и зарубежных предприятиях

Критерии	Российские предприятия	Зарубежные предприятия (США, Япония и др.)
Роль руководства	Руководство редко уделяет внимание устранению потерь и забывает о ценностном подходе	Руководство активно продвигает систему и участвует во внедрении, т.к. корпоративная стратегия постоянного снижения издержек возведена в ранг жизненной философии всех сотрудников предприятия
Подход к внедрению системы бережливого производства	Примерно одна треть российских предприятий имеют опыт внедрения бережливого производства, исчерпывающийся в большинстве случаев применением одного-двух инструментов. Большинство предприятий «ксерокопируют» иностранные методики.	Стараются внедрять систему, нацеленную на достижение поставленных стратегических целей
	Западный подход (Lean Production) Западный подход концентрируется на получении быстрых бизнес-результатов и осуществляется «сверху - вниз». Внедрение проводится командой менеджеров, которые принимают все решения по организации производства и труда на каждом участке, определяют требования и формулируют правила, создают регламенты для реализации потока ценности. Все сотрудники (рядовые работники) должны эти регламенты строго соблюдать, практически мало что привнося в них.	Восточный подход (Японский-TPS) состоит в первую очередь в вовлечении в процесс всего персонала, включении интеллекта каждого работника в рациональную организацию его рабочего пространства, а затем и производственного процесса. Конечно, этот метод внедрения более медленный, на первых порах он требует колоссальный усилий по преодолению инерционности и неверия работников, их обучению основам бережливого производства. Но в итоге он дает более высокие и устойчивые результаты, позволяет затем легче и эффективнее реализовать полноформатные проекты бережливого производства.
Время, затрачиваемое персоналом на совершенствование деятельности	Высшее руководство, менеджеры среднего звена – 10 % Бригадиры – 5% Операторы – 0 %	Высшее руководство, менеджеры среднего звена – 60 % Бригадиры – 20% Операторы –15 %
Система мотивации при внедрении бережливого производства	Основана исключительно на денежном поощрении за любое предложение, написанную инструкцию и т.д. Руководители предприятий наказывают виновных в какой-либо проблеме. Это ведет к тому, что работники скрывают ошибки и загоняют вглубь источники проблем	Вручение премий на основании выполнения личного рабочего плана, установленного руководством предприятия. Руководители стараются исправлять ошибки, в свою очередь, не наказывая за это рабочих, а наоборот поощряя за выявленные проблемы и предложения по совершенствованию
Разработчики системы бережливого производства на предприятии	Зачастую проектом по внедрению системы бережливого производства занимается человек, не обладающий достаточными теоретическими и практическими навыками	Руководство компаний серьезно относится к подбору специалистов в рабочие группы по внедрению системы бережливого производства
Отношение к стандартам, методикам, инструкциям	Формальное отношение работниками к любым методам, стандартам, инструкциям, разработанным в ходе внедрения системы бережливого производства	Любой стандарт, методика, инструкция при внедрении бережливого производства разрабатываются совместно с рабочими и адаптированы к деятельности конкретного предприятия
Масштаб предприятий, внедряющих бережливое производство	Примерно 30%, т.е. предприятия, которым приходится серьезно конкурировать с зарубежными и внутренними производителями и компаниями с иностранным капиталом	В США, Японии и других развитых странах инструменты бережливого производства в своей деятельности постоянно используют более 80% компаний
Степень открытости информации о результатах внедрения бережливого производства	Не раскрывают цифры, считают, что лин-технологии – это внутренний ресурс, способный поднять российскую экономику и сделать её конкурентоспособной в мировом масштабе	Достаточно открыто рассказывают, что они делают и каких результатов добиваются

 

В большинстве своем компании используют определенный набор инструментов бережливого производства. Этот выбор зачастую зависит от сферы деятельности организации, ее жизненного цикла развития и финансового состояния, от потребностей (задач) компании, технологического процесса или проблемы с которой столкнулась компания, экономической ситуации в стране.

Основной вопрос, который ставят российские предприятия в первую очередь при реализации положений бережливого производства в рамках системы управления качеством – это выбор необходимых инструментов, которые помогут добиться значительных результатов и повысить эффективность деятельности предприятия. В структуре российской экономики преобладают отрасли, которым свойственны непрерывные производственные процессы: это металлургия, нефтегазовая, горнодобывающая, целлюлозно-бумажная промышленность и т. д. В этих отраслях многие инструменты бережливого производства внедрять значительно сложнее, чем в сборочных, где и родилась данная концепция, а в некоторых отраслях они неприменимы. У сборочных отраслей есть существенное отличие: в них относительно легко создать бережливую производственную систему и жестко регламентировать процессы, чтобы работникам было сложно отклоняться от стандарта, – для этого нужно лишь применять соответствующие инструменты.

Таким образом, несмотря на отставание российских предприятий при внедрении системы бережливого производства от зарубежных у отечественных компаний есть резерв развития. Но при этом нужно не полагаться только на готовые методы компании «Тойота» или других зарубежных предприятий, а разрабатывать свой собственный российский путь посредством анализа всех ошибок, допускаемых как рабочими, так и руководством предприятий.

Литература

1. Вумек Д.П. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. / Джеймс П. Вумек, Джонс ДэниелТ. /. – М.: Альпина Бизнес Букс, – 2004. – 473 с.;
2. Кононова В.Ю., Болтрукевич В.Е. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.icss.ac.ru/userfiles/file/Lean%2012-2013.pdf(дата обращения 17.10.2014);
3. Кузьмин А. М. Бережливое производство / А. М. Кузьмин// Методы менеджмента качества, – 2007. – №4. – С. 19;
4. Никулина О.В., Коноваленко Д.Г. Необходимость использования технологии «Кайдзен» в практической деятельности промышленных предприятий для реализации концепции бережливого производства // Экономика и предпринимательство. – 2014 г. - №8(49). – С.372-380.
5. Павловская И. Концепция бережливого производства с оглядкой на русский менталитет: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/2009/04/03/lean-and-russian-mentality/ (дата обращения 20.10.2014);
6. Рабунец П. Чего не хватает российскому Бережливому Руководству?: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// www.leaninfo.ru/ 2009/10/28/ chego- ne-hvataet-rossijskomu-berezhlivomu rukovodstvu/#more-2335(дата обращения 12.10.2014);
7. Разумов-Раздолов К.Л. Спасение утопающих – дело рук самих утопающих, или Бережливое производство нас не спасет / К. Л. Разумов-Раздолов // Методы менеджмента качества, – 2008. – № 3. – С. 16–18;
8. Сафронова К.О. Особенности применения концепции «Бережливое производство» в компаниях различных сфер деятельности и национальностях (различных странах) // Экономика и предпринимательство. – 2012 г. –№ 5 (28);
9. Тульчинский С. Практика бережливого производства, особенности ЛИН проектов в России: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.b2b-group.ru/publications/2009/06/15/1 (дата обращения 10.10.2014).

References

1. Vumek D.P. Berezhlivoe proizvodstvo: kak izbavit'sja ot poter' i dobit'sja procvetanija vashej kompanii: per. s angl. / Dzhejms P. Vumek, Dzhons Djeniel T. /. – M.: Al'pina Biznes Buks, – 2004. – 473 s.;
2. Kononova V.Ju., Boltrukevich V.E. Primenenie Lean Manufacturing na promyshlennyh predprijatijah Rossii v 2006-2008 gg.: [Jelektronnyj resurs]. – Rezhim dostupa: http://www.icss.ac.ru/userfiles/file/Lean%2012-2013.pdf(data obrashhenija 17.10.2014);
3. Kuz'min A. M. Berezhlivoe proizvodstvo / A. M. Kuz'min// Metody menedzhmenta kachestva, – 2007. – №4. – S. 19;
4. Nikulina O. V., Konovalenko D. G. Neobkhodimost of use of the Kaydzen technology in practical activities of the industrial enterprises for implementation of the concept of economical production//Economy and business. – 2014 - No. 8(49). – Page 372-380.
5. Pavlovskaja I. Koncepcija berezhlivogo proizvodstva s ogljadkoj na russkij mentalitet: [Jelektronnyj resurs]. – Rezhim dostupa: http://www.leaninfo.ru/2009/04/03/lean-and-russian-mentality/ (data obrashhenija 20.10.2014);
6. Rabunec P. Chego ne hvataet rossijskomu Berezhlivomu Rukovodstvu?: [Jelektronnyj resurs]. – Rezhim dostupa: http://www.leaninfo.ru/2009/10/28/chego-ne-hvataet-rossijskomu-berezhlivomu rukovodstvu/#more-2335(data obrashhenija 12.10.2014);
7. Razumov-Razdolov K.L. Spasenie utopajushhih – delo ruk samih utopajushhih, ili Berezhlivoe proizvodstvo nas ne spaset / K. L. Razumov-Razdolov // Metody menedzhmenta kachestva, – 2008. – № 3. – S. 16–18;
8. Safronova K.O. Osobennosti primenenija koncepcii «Berezhlivoe proizvodstvo» v kompanijah razlichnyh sfer dejatel'nosti i nacional'nostjah (razlichnyh stranah) // Jekonomika i predprinimatel'stvo, – 2012 g., –№ 5 (28);
9. Tul'chinskij S. Praktika berezhlivogo proizvodstva, osobennosti LIN proektov v Rossii: [Jelektronnyj resurs]. – Rezhim dostupa: http://www.b2b-group.ru/publications/2009/06/15/1 (data obrashhenija 10.10.2014).