ДИФФЕРЕНЦИРОВАННЫЕ СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Мельникова Е.Ф. ¹, Баша Н.В. ², Лобанов О.С. ³,

^{1, 2, 3} аспирант, Санкт-Петербургский государственный экономический университет

ДИФФЕРЕНЦИРОВАННЫЕ СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Аннотация

Предложен подход, позволяющий определить необходимую и достаточную степень формализации процессов управления проектом в компании, реализующей различные направления деятельности. В основе концепции лежит многокритериальная оценка, требуемая для присвоения проекта категории сложности с точки зрения управления им.

Ключевые слова: процессный подход, управление проектами, схема управления, менеджмент.

Melnikova E.F. ¹, Basha N.V. ², Lobanov O.S. ³

^{1, 2, 3} postgraduate, St. Petersburg State University of economics

THE DIFFERENTIATED SCHEMES OF PROJECT MANAGEMENT

Abstract

An approach is proposed in order to determine the necessary and sufficient level of project management process’s formalization in companies, operating in various areas. The concept is based on the multi-criteria estimate required to assign the project severity grade in terms of the management.

Keywords: process approach, project management, management scheme, management.

Компании, одновременно функционирующие в различных направлениях деятельности, при внедрении систем проектного менеджмента сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов к управлению различными видами работ. В случае, если приоритезация направлений деятельности затруднена – например, они приносят одинаковую прибыль, в них в той или иной степени заняты все производственные подразделения компании и т.д. – но при этом ее проекты с точки зрения сложности управления не являются однотипными, возникает необходимость в разработке методики, позволяющей формально определить категорию сложности проекта [1-5].

Первым шагом необходимо определить критерии сложности проектов с точки зрения управления; далее - степень их влияния на уровень управления проектом [6-8]. Допустим, в компании принимается решение о выделении трех категорий сложности. Тогда значения каждого критерия должны быть подобраны таким образом, чтоб большая часть проектов попадала в низшую и среднюю категории, а в высшую – около 20 % от их количества. Основой для формирования шкал значений критериев выступает статистика проектов компании.

В Таблице 1 представлен пример реализации описанного подхода (переменные G, F, K, L, N, X, Y определяются из масштабов проектов конкретной компании).

Выделенные в примере критерии сформированы исходя из следующих особенностей проектов компании:

• Основная деятельность осуществляется при взаимодействии с монозаказчиком или с заказчиками, предъявляющими равнозначные требования к управляемости проектом со стороны подрядчика;
• Параметры длительность, трудозатраты и количество исполнителей взаимосвязаны, но находятся в невысокой зависимости друг от друга (коэффициент корреляции около 0,3) (например, в силу того, что проекты по части договоров имеют срок реализации 12 месяцев и ежегодно продляются, вплоть до окончания программы проектов);
• Стоимость и стоимостные показатели не рассматриваются как влияющие на уровень управления проектом.

Суммарная оценка по критериям рассчитывается по следующей формуле (1):

(1)  

где S – суммарная оценка, i – количество критериев, c_i – ранг критерия, C_i  – значение критерия.

 

Таблица 1 – Пример определение критериев, их значений и рангов, определяющих уровень сложности проекта с точки зрения управления

Критерий – ранг критерия	Значения – балльная оценка	Описание значений
Уровень риска - 5	Высокий - 5	Выполнение проекта с заданными параметрами открывает значительные перспективы перед компанией или может повлечь большие потери
	Стандартный - 0	Выполнение проекта с заданными параметрами важно, но не критично
Вовлеченность смежных подразделений - 5	Комплексный - 3	Более N смежных специальностей
	С привлечением смежников - 2	2 - N смежных специальностей
	Внутренний - 1	1 специальность
Объем трудозатрат - 4	Значительный - 3	Более L чел./дней
	Средний - 2	От K до L чел./дней
	Небольшой - 1	До K чел./дней
Количество исполнителей - 4	Значительный - 3	Более F исполнителей
	Средний - 2	От G до F исполнителей
	Небольшой - 1	До G исполнителей
Новизна - 3	Нетиповой - 3	Нетиповой проект, аналогичные проекты в компании не выполнялись
	Нетиповой с аналогами - 2	Нетиповой проект, большая часть которого может быть выполнена на основе аналогичных проектов, выполняемых ранее
	Типовой - 1	Типовой проект
Длительность - 2	Долгосрочный - 3	Более Y месяцев
	Среднесрочный - 2	От X до Y месяцев
	Краткосрочный - 1	Менее X месяцев
Заказчик - 1	Внешний - 2	Выполняется за счет средств внешнего Заказчика
	Внутренний - 1	Деятельность выполняется за счет собственных средств компании

 

Если шкалы значений критериев сформированы, исходя из описанных выше условий, то для того, чтобы сформировать общую шкалу суммарной бальной оценки проекта (S) достаточно определить три равных интервала между минимальным и максимальным ее значением. В примере, рассмотренном выше, min(S)=19, max(S)=81, таким образом, низшей категории могут принадлежать проекты с оценкой от 19 до 39, к средней – от 40 до 60, к высшей – от 61 до 81.

Данный подход позволяет определить схему управления для проектов каждой категории, которые могут отличаться не только составом процессов, но и степенью их формализации. Например, планирование проекта высшей категории может начинаться с разработки устава проекта, в то время как для проекта средней категории это может быть описание проекта, а для низшей категории формализация начала планирования может быть не обязательна.

Литература

1. Аверин, С. А. Системный подход к управлению экономикой проектной организации //Управленческий учет. – 2009. – № 11. – С. 5-11.
2. Стоянова О. В. Комплексная система показателей для управления проектами наноиндустрии // В мире научных открытий. – 2013. – №8.2 (44). – С. 122-135.
3. Будагов А. С. Взаимодействие технологических элементов системы стратегического управления инновационным развитием региона // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). – 2011. – № 4. С. 64-65.
4. Остроумов А. А. Методика оценки эффективности информационно-логистической системы автодилера // Проблемы современной экономики. – 2013. – № 4 (48). – С. 237-240.
5. Остроумов А. А. Необходимость построения интегрированных логистических систем у автодилеров // Проблемы современной экономики. – 2013. – № 3 (187). – С. 31-36.
6. Мельникова Е. Ф. Формирование статистической базы для нормирования труда в российских проектных организациях // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5; URL: www.science-education.ru/119-14794 (дата обращения: 12.11.2014).
7. Демченко А. О. Роль технологических инноваций в стратегии развития предприятия // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2010. – № 2 (62). – С. 93-95.
8. Карпова В. С., Мельникова Е. Ф. Создание корпоративной информационной системы управления проектами в холдинговой компании//Информационные технологии в бизнесе. Сборник 8-й международной научной конференции. 19-20 июня 2013 г. Санкт-Петербург. Conference of St.-Petersburg State University of Economics and Finance. Information Technology in Business/Под ред. проф. В. В. Трофимова, В. Ф. Минакова. – 2013. – С 75-79. ISBN 978-5-94652-426-4.

References

1. Averin, S. A. Sistemnyj podhod k upravleniju jekonomikoj proektnoj organizacii //Upravlencheskij uchet. – 2009. – № 11. – S. 5-11.
2. Stojanova O. V. Kompleksnaja sistema pokazatelej dlja upravlenija proektami nanoindustrii // V mire nauchnyh otkrytij. – 2013. – №8.2 (44). – S. 122-135.
3. Budagov A. S. Vzaimodejstvie tehnologicheskih jelementov sistemy strategicheskogo upravlenija innovacionnym razvitiem regiona // Vestnik Rossijskoj akademii estestvennyh nauk (Sankt-Peterburg). – 2011. – № 4. S. 64-65.
4. Ostroumov A. A. Metodika ocenki jeffektivnosti informacionno-logisticheskoj sistemy avtodilera // Problemy sovremennoj jekonomiki. – 2013. – № 4 (48). – S. 237-240.
5. Ostroumov A. A. Neobhodimost' postroenija integrirovannyh logisticheskih sistem u avtodilerov // Problemy sovremennoj jekonomiki. – 2013. – № 3 (187). – S. 31-36.
6. Mel'nikova E. F. Formirovanie statisticheskoj bazy dlja normirovanija truda v rossijskih proektnyh organizacijah // Sovremennye problemy nauki i obrazovanija. – 2014. – № 5; URL: www.science-education.ru/119-14794 (data obrashhenija: 12.11.2014).
7. Demchenko A. O. Rol' tehnologicheskih innovacij v strategii razvitija predprijatija // Izvestija Sankt-Peterburgskogo universiteta jekonomiki i finansov. – 2010. – № 2 (62). – S. 93-95.
8. Karpova V. S., Mel'nikova E. F. Sozdanie korporativnoj informacionnoj sistemy upravlenija proektami v holdingovoj kompanii//Informacionnye tehnologii v biznese. Sbornik 8-j mezhdunarodnoj nauchnoj konferencii. 19-20 ijunja 2013 g. Sankt-Peterburg. Conference of St.-Petersburg State University of Economics and Finance. Information Technology in Business/Pod red. prof. V. V. Trofimova, V. F. Minakova. – 2013. – S 75-79. ISBN 978-5-94652-426-4.