ИЗМЕНЕНИЯ В ПРАКТИКЕ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРОИЗВОДСТВЕ

ИЗМЕНЕНИЯ В ПРАКТИКЕ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Научная статья

Камалова Д.А. *

ORCID: 0000-0003-1228-0663,

Казанский (Приволжский) федеральный университет, Казань, Россия

* Корреспондирующий автор (darja.alexeevna21[at]yandex.ru)

Аннотация

За последние несколько лет экономика страны подверглась радикальной перестройке. Организация работы производственных подразделений также изменилась в корне. Тем не менее, система оплаты труда, не была рассмотрена достаточно хорошо, что является причиной ряда проблем в реструктурированных областях многих компаний. Основываясь на исследовании, проведенном Институтом промышленного машиностроения им. Фраунгофера в Штутгарте в 2017 году, в статье описываются результаты реализации совместной работы над стратегиями вознаграждения в производственных подразделениях различных организаций машиностроительного сектора. Кроме того, в статье делается попытка оценить различные традиционные системы вознаграждения и их возможность интегрироваться в различные инновационные системы труда. Критериями, например, являются мотивация для повышения производительности и улучшения ориентации на прибыль, ограничение полезной нагрузки, ограничение расходов на содержание системы вознаграждения, улучшение сотрудничества в команде.

Ключевые слова: классическая система оплаты труда, мотивация, производительность, лидерство, динамизация систем оплаты труда.

CHANGES IN REMUNERATION PLAN AT THE PLACE OF PRODUCTION

Research article

Kamalova D.A. *

ORCID: 0000-0003-1228-0663,

Kazan (Volga region) Federal University, Kazan, Russia

* Corresponding author (darja.alexeevna21[at]yandex.ru)

Abstract

Over the past few years, the country's economy has undergone radical restructuring. The organization of work at the places of production has also changed radically. However, the remuneration system has not been studied well enough, which causes a number of problems in the restructured areas of many companies. Based on a study conducted by the Fraunhofer Institute for Industrial Engineering in 2017, the article describes the results of the cooperation on remuneration strategies at the places of production of various organizations in the engineering sector. In addition, the article attempts to evaluate various traditional remuneration systems and their ability to integrate into various innovative labour systems. Motivation for increasing productivity and improving profit orientation, limiting payload, limiting the costs of maintaining a reward system, and improving team collaboration are regarded as criteria.

Keywords: classic remuneration plan, motivation, productivity, leadership, dynamization of remuneration plan.

Из-за растущей глобальной конкуренции, промышленность страны за последние несколько лет претерпела фундаментальные изменения. На многих предприятиях организация труда в производственном и косвенно-производственном секторах радикально изменилась. Сертификация, гибкость рабочего времени, аутсорсинг, центры защиты – это всего лишь несколько понятий, которые можно упомянуть вместо целой системы концепций и мер по реорганизации. Работа в команде приобрела большое значение в рамках реорганизации. С помощью этого метода, классическую, ориентированную на задачи структуру, на основе разделения труда заменили интегрированными и децентрализованными структурами [1].

Сотрудники также предъявляют новые требования к предприятиям. Они требуют не только «человеческого» труда с эргономической точки зрения, но и мотивации рабочих циклов. Эти требования могут быть достигнуты только за счет комплексного содержания работы и сокращения разделения труда. Кроме того, большое значение имели лидерство и сотрудничество, а не выполнение рабочих инструкций.

Благодаря введению командной работы, особенно в производственных секторах многих предприятий, производительность возросла, но теперь практика командной работы показывает, что имеет место ещё и отрицательный эффект.

Связывают это с тем, что у сотрудников теряется индивидуальность и, казалось бы, работая на самых «низших» должностях, не предполагающих какой-либо творческий подход, любой работник всё равно не хочет быть просто «винтиком» в общей системе.

Для решения возникших проблем, часто прибегают к условиям включающим, например: гибкие модели рабочего времени, формализованный непрерывный процесс улучшения, возможности повышения квалификации, а также лидерство. Особенно в том, что касается мотивации работников, практика поощрения, похвалы, хотя в прошлом и игнорировалась, на практике оказалась очень важной составляющей.

Вознаграждение всегда было предметом спора между работодателем и работниками. Все соответствующие аспекты оплаты труда должны регулироваться взаимным соглашением. Из-за этой процедуры предприятия, которые плохо взаимодействуют со своими рабочими советами, не занимаются этой важной темой [3].

Что касается применяемой практики вознаграждения в производственном и косвенном производственном секторах, были выбраны две разные точки зрения. С одной стороны, было отмечено, какая система вознаграждения использовалась, а с другой стороны, сколько сотрудников было оплачено определенной системой вознаграждения.

При проведении опроса среди работников, почти все опрошенные предприятия (93%) платили своим сотрудникам фиксированную заработную плату. Обычно это относится к исполнителям, например, к руководителю или работнику в косвенном производственном секторе, таком как управление качеством. Временная заработная плата с или без ставки вознаграждения также является распространенной системой оплаты труда, которая применяется 51 и 43% всех опрошенных предприятий, соответственно. Премиальная оплата и индивидуальная сдельная работа были использованы на 29 и 21% соответственно. Тем не менее, командная сдельная работа была занята только на 12%.

Соответственно, 37,4% работников получают заработную плату по времени, 15,9% - заработную плату по времени с коэффициентом вознаграждения, 10,6% - за сдельную работу в команде и 4,8% - за индивидуальную сдельную работу.

Принимая во внимание исследование систем оплаты труда в результате реорганизации, которые были показаны выше, возникает вопрос, являются ли такие системы оплаты труда индивидуальными? Может ли сдельная заработная плата или надбавка, основанная на командной работе, удовлетворить требования современной организации труда? Поэтому вышеупомянутые системы вознаграждения оцениваются в соответствии с достижением таких целей, как мотивация повышения производительности и улучшения ориентации на прибыль, ограничение полезной нагрузки, ограничение расходов на содержание системы вознаграждения, улучшение командного взаимодействия, возможность многократного объективного контроля и динамизации систем оплаты труда [2].

Наилучший эффект от повышения производительности исходит от отдельных систем оплаты труда и премиальных выплат, которые предлагают множество возможностей для мотивации как отдельных лиц, так и групп.

Сдельная заработная плата в команде имеет более низкий балл, поскольку усреднение сдельной заработной платы в группе может, в частности, демотивировать наиболее эффективных работников в команде.

Что касается ограничения полезной нагрузки, то в этом случае лучше всего подходят системы временной оплаты труда. Средний показатель составляет около 15%. Дополнительная оплата в сдельно-премиальных системах 33% и премиальных системах 23% значительно выше. Расходы на содержание системы оплаты труда в системах оплаты труда также ниже, поскольку не требуется регулярно составлять табель рабочего времени [10].

Заработная плата с коэффициентом вознаграждения способствует улучшению сотрудничества только в том случае, если такие критерии, как «качество сотрудничества», учитываются в рейтинге эффективности. Что касается возможности множественного объективного контроля, то есть одновременного достижения таких целей, как количество, качество и соблюдение сроков, лучше всего подходят комбинированные системы премиум-класса. Заработная плата со ставкой вознаграждения допускает многократный объективный контроль, только если критерии рассматриваются в форме оценки. Премиальные системы оплаты подходят для обеспечения ориентации на всех сотрудников независимо от того, внедряются ли в системе специальные бонусы. В других системах, связанных с производительностью, ориентация на защиту возможна только косвенным путем с помощью ориентации на производительность. Возможность динамизации предлагает только комбинированные системы оплаты премиум-класса и системы оплаты труда со ставкой вознаграждения.

Комбинированные системы премиальных платежей лучше всего подходят для приведенной выше оценки и предлагают интересные возможности для разработки гибких, адекватных систем оплаты труда.

При реорганизации компании возникает вопрос, могут ли быть реализованы компоненты, связанные как с производительностью, так и с качеством продукции. Это зависит от исходной ситуации на предприятии.

Если у компании до сих пор имеется система вознаграждения с высокой переменной квотой, например, индивидуальная сдельная работа с 40% дополнительной оплаты, что является довольно распространенным явлением, эта дополнительная оплата может быть изменена на один или несколько компонентов, связанных с производительностью. Тем не менее, если предприятие выплачивает по времени заработную плату со средней ставкой вознаграждения, маржа для компонентов, связанных с производительностью и качеством, ограничена.

Разные временные курсы различных компонентов вознаграждения также могут быть использованы для решения проблемы стимулирования. Для компонентов, связанных с производительностью, рекомендуется платить их ежемесячно. Таким образом, сотрудники получают отзывы о своей работе как можно скорее. Для сравнения, компонент оплаты, связанный с прибылью, выплачивается один раз в год. Так как обычно оно меньше, то по итогам года работники получают гораздо большую абсолютную сумму в конце года [7].

В связи с этим рекомендуется получать вознаграждение за компоненты, связанные с производительностью. Компонентами, относящимися к производительности, являются, например, показатели вознаграждения, определяемые на основе периодического рейтинга производительности, индивидуальная или командная сдельная заработная плата или надбавка к зарплате, основанная на количестве, качестве, соблюдении временных ограничений.

Конфликт интересов Не указан.

Conflict of Interest None declared.

Список литературы / References

1. Дэвидсон Э. Интервью Дэвидсона: Ян Робинсон / Дэвидсон Э. // Менеджмент сегодня (Davidson, Andrew. The Davidson interview: Ian Robinson. Management Today (May 2018)).
2. Мэтьюз Дж. Беседа со Стэном Шихом (группа компаний «Эйсер») о глобальной стратегии и управлении // Динамика организаций / Мэтьюз Дж., Сноу Ч., 2018
3. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Уткин Э.А. Ассоц. авт. и изд. «Тандем». - М.: Эксмос, 2017. – 352 с.
4. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы / Озерникова Т.// Служба кадров. - 2017. - №3.
5. Ноэрт П. Из офиса… и в траншеи / Ноэрт П.// Руководитель (Nauert, Peter W. Out of office… and into the trenches. Chief Executive, n135 (Jun 2018)).
6. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Махорт Н. // Управление персоналом. - 2017. - №7.
7. Левищенко С. Нестандартный режим организации рабочего времени как способ управления персоналом / Левищенко С.// Служба кадров и персонал. - 2017. - №5.
8. Домбровская И.Т. Как построить систему премирования / Домбровская И.Т.// Справочник по управлению персоналом. - 2017. - №8.
9. Валь Е. СОТ-ЭП: система оплаты труда на основе экономических показателей / Валь Е.// Человек и труд. - 2017. - №7.
10. Блэкли Ф. Встреча вызова / Блэкли Ф., Мэхер Ф. // Институционный инвестор, 2018.

Список литературы на английском языке / References in English

1. Davidson A. Intervyu Davidsona: Ian Robinson [The Davidson interview: Ian Robinson] / Davidson A. // Management Today (May 2018). [in Russian]
2. Mathews J. Beseda so Stenom Shikhom (gruppa kompanii «Aser») o globalnoi strategii i upravlenii [A conversation with The Acer Group`s Stan Shih on global strategy and management] / Mathews J., Snow Ch. // Organizatsionnaya dinamika [Organizational Dynamic] – V. 27 – No.1 (Summer 2018). [in Russian]
3. Utkin E.A. Osnovy motivatsionnogo menedzhmenta; ndamentals of Motivational Management / / Utkin E.A // Assoc. of auth. and ed. “Tandem”. – M.: Eksmos, 2017. – 352 p. [in Russian]
4. Ozernikova T. Motivatsionnoe znachenie zarabotnoi platy [Motivational Value of Wages] / Ozernikova T. // Slizhba kadrov [HR Service]. – 2017. – No. 3. [in Russian]
5. Noert P. Iz ofisa… i v transhei [Out of office… and into the trenches] / Noert P. // Chief Executive, No.135 (Jun 2018). [in Russian]
6. Makhort N. Problema motivatsii v trudovoi deyatelnosti [Problem of Motivation in Work] / Makhort N. // Upravleniye personalom [Personnel Management]. – 2017. – No. 7. [in Russian]
7. Levishchenko S. Nestandartnyi rezhim organizatsii rabochego vremeni kak sposob upravleniya personalom [Non-Standard Mode of Working Time Organization as a Means of Personnel Management] / Levishchenko S. // Sluzhba kadrov ipersonal [Human Resources and Staff]. – 2017. – No. 5. [in Russian]
8. Dombrovskaya I.T. Kak postroit sistemu premirovaniya [How to Build a Bonus System] / Dombrovskaya I.T. // Human Resources Reference. – 2017. – No. 8. [in Russian]
9. Val E. SOT-EP: sistema oplaty truda na osnove ekonomicheskikh pokazatelei [SOT-EP: Remuneration System Based on Economic Indicators] / Val E. // Chelovek I trud [Man and Labour]. – 2017. - No. 7. [in Russian]
10. Blekli F. Vstrecha vyzova [Meeting the challenge] / Blekli F., Mekher F. // Institutional Investor v32, n5 (May 2018). [in Russian]