УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ДИВЕРСИФИКАЦИИ УСЛУГ
Городиенко Т. А.
Almaty Management University
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ДИВЕРСИФИКАЦИИ УСЛУГ
Аннотация
К диверсификации услуг в том или ином виде, в конечном счете, приходят большинство коммерческих организаций. В условиях стабильного развития экономики диверсификация помогает организации снизить зависимость от тенденций одного потребительского рынка, то есть повысить финансовую устойчивость. Также диверсификация услуг, в ряде случаев, выступает как элемент повышения конкурентоспособности предприятия. В период кризисного состояния экономики стратегия диверсификация услуг становится главной стратегией развития компании, а ее эффективное применение выступает обязательным условием деятельности предприятия.
Ключевые слова: диверсификация, управление диверсификацией.Gorodienko T. A.
Almaty Management University
MANAGING THE PROCESS OF DIVERSIFICATION
Abstract
By the diversification of services in one form or another, in the end, come the majority of commercial organizations. In the context of sustainable development of economic diversification helps the organization to reduce its dependence on the trends of the consumer market, ie to increase financial stability. Also, the diversification of services, in some cases, acts as an element increasing the competitiveness of enterprises. During the crisis state of economy diversification strategy of becoming a major service company's development strategy and its effective application performs a prerequisite of the company.
Keywords: diversification, management of diversification.В данной статье по "диверсификация услуг" будем иметь ввиду деятельность компании по выходу на новые рынки услуг с целью улучшения собственных финансово-экономических показателей и конкурентоспособности.
От эффективности управления процессом диверсификации зависит и выполнение поставленных перед организацией задач. В первую очередь необходимо идентифицировать процесс диверсификации услуг. При идентификации необходимо определить главную цель диверсификации услуг, то есть с какой целью собственник бизнеса решил диверсифицировать свой бизнес. Затем необходимо определить сроки и масштабы диверсификации услуг. Если сроки и масштабы небольшие, а влияние на общее состояние предприятия небольшое, то возможно и нет смысла рассматривать процесс как объект стратегического управления. Под процессом диверсификации в статье подразумевается совокупность возможных путей использования доступного (собственного или привлеченного) актива организации.
Как правило, диверсификация услуг связана с необходимостью повышения эффективности применения уже существующих активов организации (основные средства, финансовые ресурсы и пр.). По этой причине первый этап работы по определению векторов возможной диверсификации услуг заключается в системном анализе использования существующих активов организации, оценке их возможной избыточности или определении эффективности использования и показателей изменений активов организации сферы услуг (зданий, оборудования, персонала, земли, денежных активов, нематериальных активов и др.). В сфере услуг, на наш взгляд, наибольший интерес представляет сравнение показателей текущей эффективности использования оборудования, помещений, трудовых ресурсов с их максимально возможной результативностью. По мнению Т.П. Фокиной "Их следует рассматривать как основные признаки сравнительных преимуществ организации, на которые можно опираться для выхода в новые сферы деятельности"[1]. Наличие простаивающего оборудования для оказания услуг или неполной загруженности персонала дают сигнал управляющей команде о том, что есть сравнительные недостатки, для решения по которым необходима разработка специальных мероприятий по повышению устойчивости функционирования организации. Участки с низкими показателями эффективности использования активов имеют большие потенциалы для развития при изменении целевых назначений или при дополнении новых задач к проектам, которые реализуются в непосредственной близости с иными организациями.
Второй этап состоит из прогнозных расчетов возможного потенциала отдачи от процесса диверсификации. Планируемая сумма доходов от диверсификации должна, как минимум, перекрывать планируемые расходы организации. Мы считаем, что освоение одним работником дополнительной специальности не даст высокого экономического эффекта, который бы представлял для организации весомый интерес, но при масштабировании этого навыка и распространения его на других сотрудников организации вполне возможно получение новых рыночных ниш или расширение уже существующих. M.Л. Разу считает этот этап работы по управлению процессом диверсификации услуг наиболее трудным, который требует максимально творческого подхода и внимания[2]. По мнению этого автора основной акцент при диверсификации услуг должен быть на развитие существующих конкурентных преимуществ организации. Так, например, на рынке СПА салонов такими конкурентными преимуществами могут быть: месторасположение, лояльность и постоянность клиентов, профессионализм сотрудников, ноу-хау методики и современное оборудование.
Третий этап управления процессом диверсификации заключается в оценке всех найденных возможностей. Как правило, критерии оценки возможностей диверсификации отбираются собственниками диверсифицируемых активов. Выбор зависит от стратегических целей организации. Цели могут быть по капитализации деятельности организации или стабилизации потоков денежных средств, по расширению рыночного сегмента, по созданию нового рынка, по укреплению репутации (имиджа) или решения социальных задач. Не обязательно у организации может быть только одна цель, может быть ряд стратегических целей.
Четвертый этап управления процессом диверсификации характеризуется составлению совокупности возможных векторов диверсификации услуг. Из проанализированных и оцененных возможностей составляется программа организации по диверсификации услуг. На данном этапе главное внимание надо уделить выявлению возможных сопутствующих эффектов при одновременном исполнении нескольких направлений диверсификации и от их включения в существующую структуру бизнеса. Оценить необходимо как положительный, так и негативный эффект. Далее необходимо определить оптимальное количество проектов по диверсификации, порядок, сроки их реализации, перечень и величину необходимых ресурсов.
А. И. Киселевым была разработана укрупненная схема внутренней логики процесса диверсификации услуг (рисунок 1).
Рис. 1 - Схематическое представление логики процесса диверсификации услуг организации
В представленной логике процесса диверсификации услуг, стоимость бизнеса организации представляется в денежном выражении и является по сути системообразующим понятием. В условиях рыночной экономики данное понятие лежит в основе принятия всех управленческих решений и определяет эффективность и целесообразность диверсификации услуг (производства) организации.
При управлении процессом диверсификации стоимость организации необходимо рассматривать как главную характеристику, которая будет определять эффективность диверсификации услуг. Следовательно, содержанием процесса управления диверсификацией будут факторы, которые влияют на окончательную ценность и стоимость бизнеса. Стоимость и ценность субъекта в процессе диверсификации услуг необходимо рассматривать не только с позиций собственника или инвестора, но и с точки зрения всех субъектов, которые имеют заинтересованность в развитии организации и повышении ее эффективности. Заинтересованными субъектами могут быть: государство, поставщики, потребители, сотрудники организации и пр.
При использовании концепции стоимостного подхода в качестве основного показателя, который используется в процессе диверсификации услуг и расчете его результатов, принимается дисконтированный денежный поток организации. Капитал, в данном случае, является производной от создаваемой им отдачи, что соответствует содержанию рыночных процессов, которые происходят в деятельности коммерческой организации. На наш взгляд, дисконтированный денежный поток гарантирует корректное выражение сущности собственного капитала как саморастущей стоимости и этим отражает экономическую суть и направленность диверсификации услуг как экономического процесса (явления).
Таким образом, в данной статье были систематизированы этапы и логика процесса диверсификации, что является обязательным этапом выполнения преобразований по диверсификации. Сущность этого обоснования можно сформулировать как приоритет рыночных процессов над управленческими процессами, необходимость комплексного изучения факторов управленческого и экономического характера в процессе диверсификации услуг. Мы считаем, что реализация проекта по диверсификации услуг не может стать эффективной, если не учитываются закономерности создания благ с учетом его особенностей в конкретной сфере.
Литература
- Фокина Т. П. Теория диверсификации бизнеса. - Саратов: Экспо, 2011. - С. 56-57
- Разу M. Л. Управление проектом. Основы проектного управления. - Москва: КНОРУС, 2006. - C.74
References
- Fokina T. P. Teorija diversifikacii biznesa [The theory of business diversification]. - Saratov: Jekspo, 2011. - P. 56-57[in Russian]
- Razu M. L. Upravlenie proektom. Osnovy proektnogo upravlenija[Project management. Fundamentals of Project Management]. - Moskva: KNORUS, 2006. - P.74 [in Russian]