ТЕХНОЛОГИИ ДИАГНОСТИКИ ИЗМЕНЕНИЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, КАК МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ

Тагибова А.А.

ORCID: 0000-0002-6731-5395, Аспирант, Социологический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова

ТЕХНОЛОГИИ ДИАГНОСТИКИ ИЗМЕНЕНИЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, КАК МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ

Аннотация

В данной статье рассмотрены технологии диагностики изменений корпоративной культуры, как механизма управления конфликтом. Показано, насколько разработанный автором алгоритм консультативного аудита социокультурной сферы корпорации (КАСС) позволяет провести комплексное исследование социокультурных конфликтов в системе корпоративных взаимодействий. Проанализирована комплексная программа КАСС, процесс реализации которой представляет собой последовательное проведение собой ряда стадий. Выявлены необходимые и целесообразные направления программы  профилактики и предотвращения конфликтов в корпоративных системах.

Ключевые слова: КАСС, корпоративная культура, конфликт, предконфликтная ситуация, организационные ресурсы.

Tagibova A.A.

ORCID: 0000-0002-6731-5395,  Postgraduate student, Faculty of Sociology, Lomonosov Moscow State University

CORPORATE CULTURE CHANGE DIAGNOSTICS TECHNOLOGIES AS A TOOL OF CONFLICT MANAGEMENT

Abstract

The article looks into the technologies of corporate culture change diagnostics as a tool of conflict management. It shows to what extent the algorithm of consulting audit of social and cultural corporate environment (KAAS) devised by the author allows conducting a complex research on social and cultural conflicts in corporate interaction systems. The article analyzes the KAAS program, the implementation of which involves a number of consecutive stages. It points out necessary and reasonable directions of a conflict prevention program in corporate systems.

Keywords: KAAS, corporate culture, conflict, pre-conflict situation, organization resources.

Выбор направления исследования и последующий анализ позволяют наиболее полно исследовать социокультурный конфликт в системе корпоративного взаимодействия. Помимо этого выявляются характеристики и особенности влияния факторов ценностно-смысловой регуляции на природу корпоративного взаимодействия. Так же определяются латентные факторы и угрозы потенциальных конфликтных ситуаций.

Материалом для разработки технологии диагностики изменений корпоративной культуры как механизма предотвращения и разрешения конфликта послужили труды Н.А. Витке о важной, определяющей роли социокультурного, социально-психологического фактора,  работы М. Дж.Хатч «Динамика организационной идентичности», «Динамика организационной культуры», а так же  труд К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры».

Основой исследования управления конфликтом является методология науки о конфликте, включающей  в себя целый комплекс конкретно-научных при­емов исследования.  С помощью методов  структурно – функционального, процессуально – динамического и  типологизации реша­ются объяснительные задачи, прогностический метод обеспечива­ет предвидение возможного развития и результатов конфликта, а метод разрешительный нацелен на практические задачи управления конфликтом.

Автором был разработан  алгоритм проведения комплексного исследования социокультурных конфликтов в системе корпоративных взаимодействий – алгоритм консультативного аудита социокультурной сферы корпорации (далее КАСС).

КАСС характеризуется своей комплексностью, включает исследовательские процедуры и методы социокультурного моделирования, направленного на  предвосхищение конфликтных ситуации и, соответственно, нормализацию социокультурных взаимодействий.

КАСС является комплексной программой, процесс реализации которой представляет собой последовательное проведение следующих стадий:

1. Предварительная стадия:
   • определение целей, задач, субъектов и объектов, критериев оценок и методик КАСС;
   • финансирование и сроки КАСС;
   • нормативное и договорное обеспечение;
   • комплектование группы аудиторов;
   • планирование КАСС;
   • выбор и оценка объема исходных данных (объектов и документации) для КАСС.
2. Основная стадия:

• изучение объектов аудирования- субъектов социокультурного взаимодействия (отдельные сотрудники, структурные подразделения и т.п.);
• изучение и оценка документации, относящейся к системе корпоративных взаимодействий, в том числе, закрепляющей основные установки корпоративной культуры;
• реализация методик выявления конфликтных ситуаций - анкетирование, интервьюирование и т.п.;
• корректировка и дополнение собранных данных.

3. Заключительная стадия:

• анализ, обсуждение и оценка собранных данных и информации;
• разработка конкретных рекомендаций по результатам КАСС;
• подготовка проекта аудиторского отчета;
• обсуждение и утверждение аудиторского отчета (в т.ч. заключение, рекомендации, публикации).

4. Выработка дальнейшей стратегии в области корпоративной культуры:

• подготовка проекта и программы стратегии развития на основе материалов КАСС;
• консультирование по вопросам реализации программы;
• оценка воздействия выявленных противоречий на социокультурный климат корпорации на основе материалов КАСС;
• оценка выявленных латентных угроз, а также выявленных потенциальных резервов, способствующих эффективному корпоративному взаимодействию - на основе материалов КАСС;
• организация и проведение повторного КАСС;
• развитие общей, специальной социокультурной и психологической диагностики и корпоративной культуры.

Наиболее полно механизм проведения КАСС можно представить следующими схемами  (Рис. 1. и рис. 2.).

Рис. 1 - Схема процесса КАСС

Рис. 2 - Сущность комплексного КАСС

 

Наиболее сложным этапом является принятие политического решения, т.е. согласия руководителя корпорации о проведении процедуры КАСС с последующей переориентацией деятельности с учетом социокультурных факторов. Как правило, принятие данного решения напрямую зависит не только от финансовых возможностей корпорации (а они есть), сколько от желания руководителя получить достоверную информацию о конфликтных зонах в корпоративных взаимодействиях. В данном случае - это серьезный психологический шаг для самого руководителя, так как именно от его целевых установок, от его личностной культуры зависит климат в корпорации и в большей степени именно руководитель выступает как инициатор предпосылок, которые могут обуславливать потенциальные конфликты.

С другой стороны, важной предпосылкой,  гарантией успеха и эффективным  условием реализации КАСС корпорации является  желание и готовность оказать поддержку со стороны руководителей подразделений. Как показывает практика, их реакция не всегда бывает объективной к  рассмотрению вопросов, связанных с проведением КАСС, и, особенно, в части дальнейшей реализации полученных результатов. Чаше всего руководители среднего звена занимают в лучшем случае нейтральную, выжидательную позицию (по крайней мере, не мешают проведению КАСС), или же начинают проводить политику «торможения» по отношению к аудиту. Хотя многие из руководителей понимают важность проводимых мероприятий, но вместе с тем, не желают «выносить сор из избы», предпочитая решать проблемы по мере их поступления и собственными силами (по сути, загоняют конфликт вовнутрь).

Одной из важных задач является подбор хорошей команды экспертов. Особенно оптимальным является метод формирования команды из «местных»  и «внешних» специалистов – профессиональных психологов, специалистов по корпоративной культуре. Анализ с помощью КАСС процесса формирования несложных объектов – подразделений корпорации - может быть поручен группе из числа персонала корпорации, специально подготовленного для проведения подобной деятельности. Как правило, это сотрудники департамента по управлению персоналом, управления PR-деятельности и т.п. в зависимости от целей аудита. Ряд программ КАСС может быть реализован и одним аудитором. Однако, необходимым условием является  независимость эксперта.

Техническая процедура формирования группы аудиторов КАСС выбирается по усмотрению руководства корпорации или лица, ответственного за его проведение, и, как правило, аналогична процедуре создания временных комиссий. Ответственный исполнитель подготавливает предложения по кандидатурам  внутренних аудиторов и фирмам, проводящим аудит. Число членов группы КАСС  зависит от сложности КАСС. Руководитель утверждает состав группы, её руководителя, ответственного секретаря. Руководитель группы КАСС и ответственный секретарь подготавливают проект плана работы группы, трудовые и/или финансовые договора с аудиторами, техническое задание, проект приказа на проведение КАСС и другую организационную документацию.

Созданная группа подготавливает проект КАСС, в котором  необходимым условием эффективности является четкая формулировка  целей аудита,  выбор его объектов. Для этого необходимо провести краткий обзор объекта КАСС с целью выявления наиболее значимых проблем и потенциальных вопросов. Этот обзор должен быть напрямую связан с целями и задачами самой корпорации и, как правило, задается корпорацией. Согласно полученным общим данным о характере КАСС и типе намечаемой деятельности составляется вариант протокола, специально адаптированный для потребностей корпорации.

Объектами КАСС могут быть:

• все сферы деятельности предприятия, которые могут оказывать влияние на социокультурную среду;
• документация в области корпоративной культуры, реализация которой может оказывать неблагоприятное воздействие на персонал;
• конкретные участки деятельности, являющиеся проблемными зонами.

Сроки проведения КАСС зависят и от масштаба объектов исследования, и от выбора вида аудита (сокращенный или  полный), и от категории сложности ситуации данной корпорации, ее структурного подразделения. Категория сложности определяется конфликтной опасностью объекта аудирования, а также объемом, предоставляемых для аудирования данных в зависимости от количества исследуемых сотрудников. Кроме  того, время  проведения  КАСС может включать и такие фазы как подготовка собственных экспертов-аудиторов,   собственных специалистов в области корпоративной культуры. То же касается и объема финансирования КАСС.

Финансовый договор  между корпорацией (заказчиком) и группой аудирования (исполнителями) является основополагающим нормативным документом КАСС, устанавливающим ответственность сторон. В подготовительную стадию также входит и создание информационно-нормативной, информационной, научной, методологической и материально-технической базы, с помощью которой будет осуществляться процедура  КАСС.

Кроме того, на данной стадии подготавливаются аудиторские протоколы, разрабатываются предварительные опросники. Такие опросники обычно включает лишь вопросы, позволяющие собрать общую предварительную информацию по всем объектам КАСС. Помимо проблемно-ориентированных вопросов такой опросник, как правило, включает и предварительный список персонала, чье интервьюирование и/или анкетирование может стать целесообразным. На этой же стадии ведется предварительный сбор дополнительной информации (например, в средствах массовой информации, в отчетах общественных организаций и т.д.).

Основная стадия КАСС – один из наиболее сложных процессов. На данной стадии проводится изучение объектов аудита, документации, анкетирование и интервьюирование. Изучение объектов КАСС осуществляется по специально выработанным маршрутам, «обзорным» турам аудирования  в соответствии с выбранными целями аудирования. Изучение данных объектов может проводиться как посредством анкетирования, интервьюирования и т.п., так с помощью видео- и фотосъемки. Изучение документации проводится в зависимости от объема сформированной информационной базы. Кроме того, для полной картины социокультурной ситуации и психологического климата необходимо изучение и «внешней» документации, в том числе материалов СМИ, общественных организаций и общественных комиссий, деятельность которых затрагивает сферу корпоративной культуры напрямую или косвенно.

Одним из действенных методов изучения реальной социокультурной и психологической ситуации корпорации являются анкетирование и интервьюирование посредством методик. Данные методики  включают  наиболее действенные методы обзора, анализа, оценки и ранжирования социокультурных и психологических проблем, позволяющие обосновать и разработать конкретные и адресные рекомендации. Форма сбора информации по данным методикам -   письменный (анкетирование) и устный (интервьюирование) опрос. Для проведения КАСС необходимо использовать анкетирование и интервьюирование всех заинтересованных сторон, начиная с руководителей и административного звена и заканчивая персоналом корпорации. Также возможно провести анкетирование населения региона, в котором расположена корпорация (при необходимости, в зависимости от цели КАСС). Результатом использования таких процедур является составление перечня направлений социокультурной жизнедеятельности персонала корпорации для проведения мониторинга, контроля и регулирования,  разработка рекомендаций и предложений по развитию и повышению эффективности уровня корпоративной культуры. Для выявления особенностей социокультурного и психологического климата в корпорации эффективными будут тесты Томаса-Килмана, Марлоу- Крауна,  Г. Айзенка, А.Я.  Анцупова.

Аналогично исследуются проблемы корпоративной культуры корпорации с помощью опросных листов. Опросные листы предлагают для определения качества проведения мониторинга в таких областях, как: оценка Миссии, Философии корпорации, механизмов реализации Социальной ответственности, оценки корпоративных мероприятий в области культуры и т.п. Такие листы  представляют быстрый метод проверки реакции персонала на наиболее важные культурные аспекты. Кроме того, необходимым условием комплексности КАСС является изучение и оценка системы управления корпоративной культурой в корпорации (система мониторинга, формы отчетности, программы внутренних инспекций, планы действий в конфликтных ситуациях, система психологической помощи и т.д.). По результатам этих работ в план КАСС могут вноситься изменения.

В процессе изучения вышеописанных материалов проводится отбор конкретной информации, в том числе сравнение данных  представленной документации и фактического состояния аудируемого объекта, выявленного при визуальном ознакомлении, проверка полноты охвата проблем в соответствии с протоколом аудита. По собранным данным проводится оценка и подготавливается полный перечень выявленных проблем, отклонений от социокультурных норм и стандартов. На основании данного перечня подготавливается  краткий предварительный отчет. На Заключительной стадии КАСС проводится обсуждение и согласование проекта отчета. Проект  отсылается заинтересованным лицам для получения замечаний или подтверждения правильности выводов аудиторской проверки.

После получения согласованных вариантов проекта, начинается процедура подготовки окончательного  отчета по результатам КАСС. Отчет обсуждается внутри группы аудиторов и затем предоставляется  руководству корпорации. По данным отчета КАСС группа аудиторов подготавливает рекомендации и предложения по решению выявленных проблем. На основе предложенных рекомендаций и предложений руководство  корпорации принимает план действий по решению выявленных проблем (например, программу социокультурного развития, программу профилактики конфликтов). Разработка данных программ действий может проводится при участии группы аудирования или специалистов-аудиторов самой корпорации. Например, программа профилактики конфликтов может включать мероприятия по организации субъектов социокультурного взаимодействия проблемных зон корпорации. Важным моментом является то, что реализация подобных программ помогает исключить или свести к минимуму вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками.

Разработка и реализация программы профилактики конфликтов (далее Программа) – это предупреждение конфликтных ситуаций в широком смысле слова. Цель подобных программ – создание таких условий деятельности и взаимодействия персонала корпорации, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий. При разработке программы необходимо помнить, что предупредить конфликты гораздо легче, чем разрешать их. Профилактика конфликтов требует меньших затрат сил, средств и времени, и предотвращает даже те минимальные деструктивные последствия, который имеет любой конструктивно разрешённый конфликт.[3]

Необходимыми и целесообразными направлениями программы  профилактики и предотвращения конфликтов в корпоративных системах являются:

1. Обеспечение благоприятных условий для деятельности сотрудников в корпорации.

Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а, следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

• наличие хорошей и перспективной работы (должности);
• возможность самореализации человека в служебной деятельности;
• взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, руководителями;
• здоровье человека;
• материальную обеспеченность семьи, условия работы мужа, жены и обучения детей;
• отношения в семье;
• наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

В данном случае справедливым является факт, что неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.[2]

2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов.

Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.[4] Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов явилось бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.

Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относятся справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, подобных конфликтов заметно сократятся. Справедливое распределение духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.[1]

3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

Анализ конфликтов во взаимоотношениях сотрудников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав внутренние нормативные процедуры, но не противоречащие действующему трудовому законодательству РФ,   позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. Например, освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность или резерв кадров на повышение.

4. Создание рекреационной (релаксирующей) среды труда.

К факторам материальной среды, уменьшающих затрачиваемые силы человека в процессе труда и способствующих уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

• удобную планировку рабочих помещений;
• оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
• цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
• наличие комнатных растений, аквариумов;
• отсутствие раздражающих шумов.

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.

5. Сбалансированность рабочих мест на предприятии.

Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства – в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

6. Профессиональный психологический отбор.

Аксиома кадровика «кого отберешь, с теми и будешь работать», к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей корпорации), так и работников кадровых структур. Соответствие сотрудника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

7. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней.

Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.[5] В дальнейшем, корпорация может приглашать специалистов для контроля или консультирования по вопросам реализации Программы  социокультурного развития.

В комплекс КАСС входят следующие программы:

1. Обеспечение благоприятных условий для деятельности сотрудников в корпорации.
2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов:
3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.
4. Создание рекреационной (релаксирующей) среды труда.
5. Сбалансированность рабочих мест на предприятии.
6. Профессиональный психологический отбор.
7. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней.

В целом консультативный аудит социокультурной сферы корпоративных взаимодействий (КАСС), в рамках которого проводится изучение и анализ социальных, социокультурных и психологический аспектов корпоративных взаимодействий может быть охарактеризован как  комплексный инструмент эффективной оценки потенциала корпорации и конфликтных рисков, минимизации конфликтных потерь, как значимый фактор повышения имиджа корпорации.

Литература

1. Анцупов ><А.Я., ><Шипилов ><А.И. ><Конфликтология: ><Учебник. ><- ><М.: ><ЮНИТИ, ><
2. Бойко В.В., Ковалев А.Г. Конфликты в трудовом коллективе и пути их разрешения //Психологический журнал. - М. -2005. Т.4.- №3.
3. Голенкова З.Т. Социальное неравенство и социальные конфликты. - В кн. «Социальные конфликты в трансформирующихся обществах». - М., 2005.
4. Дубровская ><О.Ф. ><Конфликт: ><что ><о ><нем ><желательно ><знать ><//><Справочник ><кадровика, >< ><- ><№ ><5. ><- ><С. ><97-103.
5. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. Под ред. А.Я. Кибанов. - 2-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ Инфра-М, 2012.

 References

1. Antsupov A.Ja., Shipilov A.I. Konfliktologija: Uchebnik. [Conflictology: study book] - M.: JuNITI, 2011. [in Russian]
2. Bojko V.V., Kovalev A.G. Konflikty v trudovom kollektive i puti ih razreshenija // Psihologicheskij zhurnal. [Personnel conflicts and ways of their resolving // Journal of Phycology] - M. -2005. T.4.- №3. [in Russian]
3. Golenkova Z.T. Social'noe neravenstvo i social'nye konflikty. ; - V kn. «Social'nye konflikty v transformirujushhihsja obshhestvah». [Social disparity and social conflicts; - In the book “Social conflicts in transforming societies”] - M., 2005. [in Russian]
4. Dubrovskaja O.F. Konflikt: chto o nem zhelatel'no znat' //Spravochnik kadrovika [Conflict: what should be known about it // HR specialist reference book], 2001. - № 5. – P. 97-103. [in Russian]
5. Konfliktologija: Uchebnik [Conflictology: study book] / A.Ja. Kibanov, I.E. Vorozhejkin, D.K. Zaharov, V.G. Konovalova. Edited by A.Ja. Kibanov. – 2^nd edition, edited and extended. – M.: NIC Infra-M, 2012. [in Russian]