ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЕЙ ТНК НА РЫНКЕ БЕЗАЛКОГОЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ В МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ

Чернова В.Ю.

Аспирант экономического факультета Российского Университета Дружбы Народов, кафедра маркетинга

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЕЙ ТНК НА РЫНКЕ БЕЗАЛКОГОЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ В МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ

Аннотация

В течение последних лет проблематике разработки и реализации различных подходов к управлению стратегией ТНК, в том числе и на рынке безалкогольной продукции уделяют внимание исследователи глобальной экономики, концентрирует интеллектуальные усилия менеджмент ведущих корпораций мира. Экономический кризис 2007-2010 гг., дискредитировал мировые экономические тренды; актуализировал и ускорил поиск адекватных моделей поведения корпораций в нестабильной бизнес-среде; стимулировал обновление методов, правил и инструментов глобального менеджмента, в частности для тех ТНК, которые действуют на рынке безалкогольной продукции.

Выявлены следующие ключевые подходы к стратегическому управлению представительств, которые затрагивают коммерческие и организационные аспекты функционирования ТНК: предпочтение проектов, имеющих высокий дисконтированный денежный поток (NPV) при пороговой норме прибыли (IRR), проектам с высокой внутренней нормой прибыли, но низким NPV; «матричная» модель управления бизнесом; создание оболочечных корпораций, предусматривающих внедрение модели «многоуровневого принятия решений»; создание стратегических альянсов; интегрированный подход 2G, предполагающий объединение усилий и возможностей различных бизнес-единиц корпорации.

Ключевые слова: ТНК, рынок высокооборотных потребительских товаров, рынок безалкогольных напитков, конкуренция, безалкогольные напитки, рынок Coca-Cola и PepsiCo.

Chernova V.Ju.

Postgraduate student of Economic Faculty of Russian University of People’s Friendship, Department of Marketing

APPROACHES TO MANAGEMENT OF STRATEGY OF THE MULTINATIONAL COMPANIES IN THE MARKET OF NON-ALCOHOLIC BEVERAGES IN CONDITIONS OF THE CRISIS PHENOMENA IN ECONOMIC

Abstract

In recent years, the problems of development and implementation of the various approaches to the management strategy of transnational corporations, including non-alcoholic beverages market researchers pay attention to the global economy, concentrating efforts intelligent management of the leading corporations in the world. The economic crisis of 2007-2010. Discredited global economic trends; actualized and accelerate the search for adequate models of corporate behavior in a volatile business environment; stimulated update methods, rules and tools of global management, in particular for those multinational companies that operate in the market of soft drinks.

Identified the following key approaches to strategic management representations that affect the business and organizational aspects of the TNC: the preference of projects that have a high discounted cash flow (NPV) at the threshold rate of return (IRR), projects with a high internal rate of return, but the low NPV; "Matrix" model of business management; creating shell corporations, providing for the introduction of the model of "multi-level decision-making"; strategic alliances; integrated approach 2G, implying integration of efforts and capabilities of the various business units of the corporation.

Keywords: TNC, high-speed market consumer goods, soft drinks market, Coca-Cola and PepsiCo

В период кризисных явлений окружающая среда становится максимально агрессивной, усиливается конкурентное давление; ужесточаются условия ведения бизнеса; ситуация на глобальных рынках становится слабопрогнозируемой, сроки прогнозов резко сокращаются[1]. Соответственно данная динамичность сказывается на подходах к управлению стратегией современных ТНК, в том числе и тех, которые функционируют на рынке безалкогольной продукции. Согласно рейтингу агентства Interbrand, такие ТНК как Coca-Cola Company, PepsiCo, Danone и Nestle за время последнего мирового финансового кризиса продемонстрировали наиболее эффективные и результативные антикризисные стратегии (см. табл. 1), что позволило им вывести свои бренды в десятку самых дорогих в мире[2]. Для целей проведения дальнейшего анализа будет использоваться опыт данных ТНК.

 

Таблица 1. Подходы к стратегическому управлению ТНК в период мирового финансового кризиса 2008-2010 гг.[3]

В процессе исследования и выявления ключевых подходов к управлению стратегией ТНК на рынке безалкогольной продукции в условиях кризисных явлений в мировой экономике необходимо принимать во внимание специфику не только самой отрасли, но и характерные черты функционирования ТНК именно в этой сфере. Особенность рынка безалкогольной продукции и его участников заключается в том, что деятельность присутствующих на нем ТНК, осуществляется через представительства головной компании, а также посредст­вом работы боттлерских компаний. Представительства головной компании нацелены на установление присутствия продукции на рынке, проведение рекла­мы, а также осуществление контроля за работой боттлеров. Боттлерские компа­нии в свою очередь занимаются импортом продукции и сбытом внутри страны.

Таким образом, с учетом выделенных особенностей, и на примере успешных ТНК (табл. 1) проанализируем подробно подходы к управлению стратегией транснациональных корпорации, функционирующих на рынке без­алкогольной продукции в период кризиса, в разрезе представительств и боттлеров.

Итак, для представительств ТНК характерными стратегическими подходами к управлению являются:

1. Предпочтение проектов, имеющих высокий дисконтированный денежный поток (NPV) при пороговой норме прибыли (IRR), проектам с высокой внутренней нормой прибыли, но низким NPV. Другими словами, для современных ТНК в условиях кризиса рост бизнеса представляет больший интерес, чем рост доходности как таковой. Реализация данного подхода на практике проявляется в активном применении ТНК механизма международных слияний и поглощений (M&A). В условиях кризиса крупным ТНК выгоднее приобретать предприятия, нежели строить заводы с нуля и запускать новые торговые марки, тем более, что в период неустойчивости, компании, в большинстве своем, дешевеют на 30-50%. Например, если рассматривать рынок СНГ, то можно отметить, что в мае 2008 г. PepsiCo выкупила российское предприятие по выпуску минеральной воды «Лебедянский, а во второй половине 2010 года Coca-Cola Company объявила о закрытии сделки по приобретению ОАО «Нидан Соки», входящей в четверку лидирующих производителей соков в России[4]. В свою очередь мексиканская Coca-Cola Femsa в 2009 году оформила покупку бразильской фирмы по изготовлению напитков, Cia Fluminense ву Refrigerantes, за $448 млн. Всего за последние 2008-2010 года Femsa потратила на приобретения около $4 млрд в Мексике, Бразилии и на Филиппинах[5]. PepsiCo также не отставала от своего главного конкурента Coca-Cola и в 2008-2009 гг. проводила агрессивную международную экспансию, в результате чего компания купила своих боттлеров Pepsi Bottling Group (PBG) и PepsiAmericas, которые имеют заводы в Канаде, Греции, Мексике, Испании и Турции, Центральной и Восточной Европе: Чехии, Польше, Венгрии, Словакии и Румынии, а также в Центральной Америке, США и на Карибах, сумма сделки составила 7,8 млрд. долларов[6].

Однако, следует отметить одну особенность, которая все-таки отличает сделки M&A ТНК в период кризиса – суть ее заключается в том, что ТНК покупают на местных рынках только тот бизнес, который необходим им для стратегического развития в конкретном регионе и который сможет принести максимальный эффект на определенном рынке. Кроме того, первоочередными целями покупки новых участников безалкогольного рынка ТНК в период кризиса, в отличии от периода роста, является укрепление позиций локального бренда на национальном рынке, в том время как в условиях стабильности ТНК традиционно развивают и экспортное направление.

2. Логичным дополнением предыдущего подхода к управлению является использование ТНК в период кризиса «матричных» моделей управления бизнесом, которые направлены не столько на управление тем или иным проектом, сколько на формирование контекста, осуществление контроля над средой. Наиболее ярким проявлением использования данных моделей на практике является использование стратегических выгод от диверсификации в связанные и несвязанные отрасли для завоевания сильных конкурентных позиций и снижения отраслевых рисков, повышающихся в период нестабильности. Благодаря «матричному управлению» ТНК начали проникать в смежные отрасли, имеющие в своем роде стратегическое соответствие. В качестве примера можно привести компанию PepsiCo, которая после покупки в период кризиса крупнейшего российского производителя молочной продукции «Вимм-Билль-Данн» укрепила свои позиции на российском молочном рынке, увеличила и расширила линейку фруктовых пюре, а также начала развивать сегмент детского питания. Образцовым в данном случае также может послужить опыт Nestlé и Danone, который свидетельствует о том, что корпорации в ответ на требования «кризисного» рынка безалкогольной продукции относительно удешевления напитков и переориентации их на заботу о здоровье потребителей, а также растущие экологические требования, инвестировали в период кризиса значительные средства в местные компании, что позволило ТНК переориентировать производство на выпуск недорогой газированной и бутилированной воды. Т.е. благодаря «матричному» подходу, Nestlé и Danone смогли не только оптимально адаптировать свой бизнес под требования рынка, но и укрепить, а также даже расширить контроль над новыми сегментами. Причем переориентация спроса в сторону негазированных напитков в посткризисный период только укрепилась (см. рис. 1), таким образом, Nestlé и Danone не только отреагировали на новые вызовы рынка, но и заложили устойчивый базис своего дальнейшего развития.

Рис. 1 - Динамика продаж безалкогольных напитков на мировом рынке[7]

3. Необходимость оптимизации расходов привела к тому, что ТНК в период кризиса начали использовать новаторский подход к управлению своей стратегией, предусматривающий внедрение модели «многоуровневого принятия решений» благодаря созданию оболочечных корпораций. Данный подход предусматривает передачу части бизнес-функций, прежде всего производственных, на контрактной основе сторонним подрядчикам, в то время как сами представительства концентрируют активность на трансакционных составляющих бизнеса[8]. Модель «многоуровневого принятия решений» позволяет обеспечить дифференциацию, адаптацию и согласование интересов участников благодаря внедрению разветвленной децентрализованной системы передачи полномочий специализированным группам координации. Преимуществами данного подхода являются: повышение адаптивности корпораций; концентрация деятельности на приоритетных направлениях специализации; существенное сокращение расходов; низкий уровень занятости; привлечение к совместной деятельности в рамках сети лучших партнеров. Однако нельзя не отметить и недостатки данного новаторского подхода к управлению - конкуренция со стороны собственных подрядчиков; невозмож­ность отследить качество производства; значительный риск дублирования торговой марки. К тому же в результате создания оболочечных корпораций происходит размывание границ между головными представительствами и боттлерам, исчезновение традиционных разграничений между внутренними и внешними членами организации, собственными и зарубежными ресурсами.
4. ТНК с целью достижения оптимального равновесного состояния в период кризисных явлений, с учетом того, что, с одной стороны, необходимо придерживаться стратегии строжайшей экономии, а с другой, обеспечивать дальнейшее развитие, наряду с созданием оболочечных корпораций, использованием механизма слияний и поглощений (M&A) активно в процессе стратегического управления применяли оптимизационный подход, предусматривающий участие в стратегических альянсах. Обмен технологиями в рамках стратегических альянсов ТНК более мобилен, чем при слияниях/поглощениях, а оперативное создание альянсов, направленных на решение конкретных производственных проблем, позволяет быстро осуществить обмен интеллектуальными ресурсами между участниками, разделить все выгоды существования альянса[9]. Благодаря созданию альянсов такие ТНК как PepsiCo и Coca-Cola в 2008-2010 гг., расширяя свой ассортимент, сократили срок организации нового производства примерно на 14-20 месяцев и на 50-70% снизили общую стоимость освоения новых технологий, при этом уровень качества продукции достигал отметки 93-99%[10]. Главными условиями успеха данного подхода является то, что он позволяет достичь совместимости глобальных бизнес-концепций развития партнеров, урегулировать права собственности и контроля, обеспечить эффективную автономность. Участвуя в сети стратегических альянсов, ТНК в период неустойчивости удалось достигнуть эффекта масштаба деятельности, который позволил им быстро адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды с меньшими затратами и за счет использования систем знаний и компетенций, дополняющих друг друга. Каждая из ведущих международных ТНК из списка «Fortune Global 500», которые присутствуют на рынке безалкогольной продукции, участвует в среднем в 3-5 альянсах[11].
5. Принимая во внимание тот факт, что кризисные явления неодинаково отражаются и воздействуют на национальные рынки, которые априори имеют различную устойчивость, потенциал и способность противостоять кризисным явлениям, для того, чтобы избежать перекосов в региональном развитии, ТНК в условиях нестабильности и турбулентности использовали интегрированный подход 2G (Group Goals). Данный подход позволяет обеспечить достижение обозначенных корпоративной стратегией целей, в том случае, когда возможности отдельных подразделений корпорации не соответствуют стратегическим задачам, но, в то же время, данные подразделения имеют определенный потенциал для разрешения других проблем, а также обладают возможностями реализации отдельных неосновных задач. Согласно этому подходу основной целью менеджмента ТНК является организация гибких связей, позволяющих объединять усилия нескольких единиц для получения синергетического эффекта. Задачи менеджмента предопределяют преимущества указанного подхода к стратегическому управлению ТНК, которые заключаются в следующем: во-первых, это выявление и контроль центральным подразделением ТНК тенденций развития рынка, включая тенденции развития локальных рынков в условиях кризиса; во-вторых, обеспечение развития конкурентных преимуществ местных подразделений ТНК и их боттлеров с учетом возможностей инициированных нестабильностью на рынках; в-третьих, координация деятельности местных подразделений корпорации на основе ее долгосрочных перспективных планов.

Итак, проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что представительства крупнейших ТНК, для преодоления кризисных явлений в мировой экономике, используют комбинацию традиционных («матричная» модель управления, M&A) и инновационных (оболочечные корпорации, интегрированный подход 2G) походов. Очевидно, что комплекс данных подходов имеет ярко выраженную антикризисную направленность и в большинстве своем нацелен на разрешение возникших проблем.

Аналогично представительствам главных компании ТНК на безалкогольном рынке, подходы к управлению стратегией боттлеров в условиях кризиса, претерпели также значительных изменений в связи с тем, что критическое значение приобретают ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнес-процессы. Особенность используемых подходов к стратегическому управлению боттлеров в условиях кризиса заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Конкуренцию боттлерским компаниям составляют местные предприятия, которые производят собственные напитки, или используют для их изготовления концентраты, приобретенные у других компаний. Поэтому стратегия поведения боттлерских компаний ТНК, в условиях нестабильности, трансформируется в сторону сотрудничества с местными поставщиками для закупки у них необходимого сырья с целью сокращения издержек, транспортных и логистических расходов.

Итак, основными подходами к стратегическому управлению боттлерами ТНК являются:

1. Экстернализация, т.е. продажа лицензионных соглашений местным производителям, прав на использование марки фирмы с помощью франчайзинга, менеджмент-контрактов и других «титулов собственности», приносящих прибыль и включающих в себя продажу самой технологии, а не продукта, в котором она воплощена[12]. Экстернализация получила широкое применение именно на рынке безалкогольных продуктов, поскольку, во-первых, продукцию ТНК легко скопировать, а продажа специфических знаний, которые не являются решающими с точки зрения ее способности выстоять в конкурентной борьбе, позволяет защитить производство от недобросовестной конкуренции и промышленного шпионажа; во-вторых, в условиях, когда у ТНК больше навыков в создании технологии, чем в производстве и маркетинге конечной продукции, а также отсутствует защита технологии патентом, корпорация может потерять выгоды от использования данной технологии, если ее не захотят приобрести по контракту конкуренты..
2. В условиях экономии и сокращения издержек, подходы к стратегическому управлению боттлерами приобретает черты инновационности, поскольку инновации нечувствительнык циклическим колебаниямразвития экономики и позволяют поддерживать конкурентные преимущества даже в условиях неопределенности и турбулентности. Наибольшее распространение у боттлеров таких гигантов как Coca-Cola и PepsiCo получил подход распределенного технологического развития к управлению стратегической поведением на рынке, который основан на использовании потенциалов национальных отделений с целью создания инноваций не только для местного рынка, но и для распространения этих инноваций на другие рынки деятельности, что позволяет в итоге объединить инновационные ресурсы всех дочерних фирм в пределах единого проекта[13]. В качестве примера можно привести реализацию на безалкогольном рынке ТНК в рамках данного подхода модели «light-weight bottles», согласно которой корпорации инвестировали средства в новые технологии, позволяющие использовать меньше ПЭТ смолы для производства тары, что позволило значительно сэкономить на упаковке. Помимо этого сокращение объемов ПЭТ смолы, необходимых для производства одной бутылки, позволило существенно снизить вес тары, а значит сократить транспортные расходы и расходы по логистике за счет уменьшения нагрузки на перевозящие продукцию автомобили, что положительным образом сказалось на прибыльности и рентабельности боттлеров. Например, для запуска подобной линии Coca-Cola в 2009 году потратила 45 млн. дол.[14] Также в рамках дальнейшего межнационального технологического развития ТНК пошли дальше и, ориентируясь на жесткие требования к загрязнению окружающей среды, одним из главных пунктов в своих антикризисных стратегиях обозначили запуск проектов по сбору и переработке пластиковой тары. Например, в Австралии компанией Coca-Cola было собрано и переработано 600 тонн пластиковых контейнеров для напитков[15]. Кроме усовершенствования технологии производства и переработки ПЭТ бутылок, такие гиганты как Coca-Cola и PepsoCo вернулись к многоразовому использованию стеклянной тары, поскольку сбор и обработка стеклянных бутылок обходится дешевле, чем производство новых пластиковых.

Резюмируя особенности стратегического управления боттлерами в период кризисных явлений, следует отметить, что они аналогично главным представительствам ТНК, не ограниваются каким-либо одним направлением, а реализуют комбинацию традиционных и инновационных подходов, позволяющих избежать возможных потерь и обеспечить достижение заданных индикаторов развития.

Подводя в целом итоги проведенного исследования, можно отметить следующее. Проанализированные подходы к управлению стратегией ТНК на рынке безалкогольной продукции в условиях кризисных явлений в мировой экономике, безусловно, показали свою эффективность и в значительной мере позволили реализовать, поставленные ТНК задачи. Однако, учитывая, что с каждым последующим разом, кризисные явления приобретают новые черты, а активные глобализационные процессы увеличивают скорость распространения «заражающего воздействия», то те методы и приемы, по обеспечению финансовой стабильности и операционной эффективности, которые были эффективными еще 5-7 лет назад, в момент наступления очередного кризиса, уже не способны будут обеспечить должной эффективности и отдачи. Поэтому, по мнению автора, помимо срочных и противошоковых подходов, обеспечивающих точечное устранение проблем, необходимо разработать максимально универсальный, адаптивный и комплекс­ный подход, позволяющий в системно улучшить производительность, функци­ональность и устойчивость ТНК во время глобальных финансовых потрясений.

Итак, обозначим укрупненные аспекты комплексного подхода к управ­лению стратегией ТНК на рынке безалкогольной продукции в условиях кри­зисных явлений в мировой экономике. Большая детализация и конкретиза­ция будет зависеть от специфики конкретной ТНК, ее возможностей, положе­ния на рынке и степени восприятия давления нестабильного внешнего окружения.

Первый аспект. Как свидетельствует мировой опыт и результаты проведенного выше исследования, в процессе борьбы с кризисными явлениями ТНК максимально используют собственные и рыночные возможности посредством инструментов глобального управления, однако упуская при этом необходимость поддержки двусторонней связи с национальными и наднациональными акторами. С одной стороны, данная позиция является вполне обоснованной, т.к. система сдержек и противовесов, действующая в современной мировой экономике, так же, как и соотношение национальных, межправительственных и наднациональных компонентов оказались малоэффективными и уязвимыми в условиях глобальной экономической рецессии. Экономический кризис обострил проблему институциональной незавершенности глобальной интеграционной модели, подчеркнув, в частности, существующий дисбаланс экономической и политической интеграции и кризис легитимности наднациональных структур[16]. Однако, с другой стороны, учитывая тот факт, что сегодня роль ТНК только усиливается и это приводит в к несовпадению интересов между транснациональным корпорациями и государствами, данное противоречие негативно влияет как на экономическое положение государств, так и на положение самих ТНК. Тем более, что с наступлением экономического кризиса оказалось, что государство и искусственные механизмы регулирования рынка стали единственным средством спасения для некоторых ТНК.

Глобальный рынок и соответственно национальные экономические системы подвергаются цикличности кризисов. На уровне отдельно взятого государства эти дисбалансы компенсируются правительством, а на глобальном уровне - никем. Таким образом, совершенно очевидно, что система антикризисных мер не может сводиться только к мерам самой ТНК. Мировая экономическая ситуация является очень сложной и переплетенной. Решающее значение на развитие какой-то конкретной комбинации имеют контакты с различными участниками глобальной среды.

Итак, автор уверен, что без согласованных межгосударственных антикризисных действий ослабления кризиса нельзя достичь, тем самым нельзя и обеспечить стабильного функционирования ТНК. В настоящее время существует несколько задач, которые стоят одновременно перед ТНК, как глобальными акторами, и имеют существенное влияние на национальные экономические системы, с одной стороны, и политическими элитами, с другой, которые нельзя разделять и которые приобретают особую значимость в период кризисных явлений. Главная из этих задач - обеспечить экономическую эффективность при высоких социальных стандартах и высоком уровне потребления[17]. Итак применение ТНК тех или иных антикризисных подходов к управлению без учета национальных и региональных требований, в конечном счете, приведет к негативным последствиями и, прежде всего, для самих ТНК, поскольку несогласованные и нерегулируемые действия могут разрушить рынок, присутствовать на котором после чего, смогут только местные произво­дители. Автор полностью согласен с мнением Sol Picciotto, который считает, что совсем не в интересах ТНК стремиться к уменьшению роли государства, а причины потери внутреннего и внешнего суверенитета отдельно взятой страны заключаются не в изменениях структуры мироздания, вызванных ростом значения ТНК, а в падении доверия общества к либеральному реформизму[18].

Таким образом, учитывая изложенное, по мнению автора, используемые ТНК подходы к стратегическому управлению в период кризисных явлений в мировой экономике должны согласовываться и непосредственно корреспондировать с каждым из уровней глобального взаимодействия посредством соответствующих инструментов (см. табл. 2).

Таблица 2. Уровни и инструменты взаимодействия ТНК с глобальными акторами*

* Составлено автором

Второй аспект. Риски, как известно, присущи всем видам и направлениям деятельности, всем уровням бизнеса ТНК. В период кризисных явлений, большинство рисков активизируется, некоторые из них достигают неприемлемо высокого уровня. Кроме того, используемые в практике международного менеджмента модели управления рисками в настоящее время не являются совершенными, поскольку не исключают многочисленных ошибок в процессе принятия решений относительно зарубежного инвестирования, особенно это касается международных слияний и поглощений, что приобретает особую значимость в период кризиса, который активизирует сделки M&A.

Таким образом, учитывая глобальный характер деятельности ТНК и особенности безалкогольного рынка, представляется, что комплексный подход к стратегическому управлению рисками ТНК должен обязательно включать в себя интегративную парадигму риск-менеджмента. Основу данной парадигмы составляют не только традиционные финансовые и управленческие инструменты, но и кросс-культурные технологии формирования прозрачных и ответственных отношений между ТНК и другими участниками глобального рынка, а также модель принятия решений упреждающего типа. Эта модель позволяет минимизировать риски за счет сочетания двух инструментов управленческого воздействия: с одной стороны, достижение стратегического и кросс-культурного соответствия в процессе международных слияний и поглощений; а с другой стороны, последовательная постановка ключевых инвестиционных вопросов рискового направления, связанных с составными элементами инвестирования, отбором заявок на финансирование и отслеживанием бюджетного процесса. Ориентация указанной парадигмы управления рисками на гармонизацию национальных, глобальных и собственных интересов ТНК определяет ее несомненное преимущество по сравнению с прочими подходами, с учетом необходимости согласования интересов корпораций и отдельно взятых государств, на чем уже акцентировалось внимание ранее.

Третий аспект. Как наглядно свидетельствует мировой опыт в период наступления кризисных явлений наиболее гибкими и эффективными являются не сложно-структурированные со многими уровнями управления корпорации, а те, которые проводят трансформацию организационных структур с пирамидальных в плоские с минимальным количеством уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями. Исходя из этого, автор считает, что в рамках формирования комплексного подхода к управлению стратегией, ТНК, в условиях кризисных явлений, должны генерировать новые качественные структурно-организационные сдвиги с помощью использования современного метакорпоративного подхода к управлению. Этот подход предусматривает:

• создание полуавтономных или автономных отделений, стратегических бизнес-единиц, которые полностью отвечают за прибыли и убытки;
• повышение значимости вновь внедряемых направлений деятельности, создание в пределах ТНК подразделений, которые ориентированы на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых продуктов и технологий, главным принципом деятельности которых является принцип «рискованного финансирования»;
• повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции по сравнению с технократической и структурной интеграцией;
• установление филиальных форм связи между самой корпорацией и ее подразделениями, боттлерами и т.д., например, за счет образования внутренних рынков; создания автономных менеджмент-групп (команд).

Основные отличия традиционной модели управления корпорацией от предлагаемого метакорпоративного подхода к управлению представлены в таблице 3.

Таблица 3. Сравнительная характеристика традиционного и метакорпоративного подхода к управлению ТНК*

* Составлено автором

Применение данного подхода, таким образом, предоставит ТНК возможность наладить стратегическое управление, которое позволит ей благодаря корпоративной консолидации эффективно противостоять и реагировать на кризисные явления в экономике.

Четвертый аспект. Автор убежден, что наряду с организационными, рисковыми, регуляторными аспектами, которые должен учитывать комплексный поход к управлению стратегией ТНК на рынке безалкогольной продукции, в условиях кризисных явлений в мировой экономике, особого внимания заслуживает информационный аспект, а именно регулирование порядка использования информации ТНК, в ходе стратегического планирования, и требования к информатизации управленческого контура, а также всей деятельности ТНК в целом.

Информатизация должна занимать одно из приоритетных мест в стратегии управления ТНК, особенно для тех функций и процессов, от которых зависит величина добавленной стоимости продукции, что приобретает особую актуальность в период глобальной турбулентности и неустойчивости[19].

Перманентные изменения рыночной ситуации, вызванные кризисными явлениями, создают для ТНК как новые возможности, так и существенные угрозы. В данных обстоятельствах требуется постоянный мониторинг информационного окружения и принятие эффективных управленческих решений, основанных на полных, актуальных и своевременных данных о самых различных аспектах рынка и экономической системы в целом. В периоды неустойчивости, когда необходимо принятие мгновенных и выверенных управленческих решений, информатизация имеет чрезвычайно важное значение для развития транснациональных корпораций, поскольку влияет на их конкурентные стратегии.

Как свидетельствуют результаты предыдущих исследований, в условиях кризисных явлений в мировой экономике глобальная конкурентная стратегия ТНК на рынке безалкогольной продукции базируется на специализации отдельных подразделений, которые географически рассеянны в странах с низкими производственными затратами и сильно интегрированы. Узкое сотрудничество требует всесторонней координации действий менеджеров. В данном контексте актуализируется вопрос налаживания эффективного коммуникационного процесса между его участниками. Поэтому, по мнению автора, в процессе разработки комплексного похода к управлению стратегией ТНК, с учетом необходимости жесткой экономии в период кризиса, необходимо четко определить следующие аспекты:

• есть ли возможность координировать действия своих филиалов на основе новых информационных технологий;
• возможна ли поддержка гибкой организации каждого отдельного производственного узла, унификация учета и аудита;
• будет ли интеграция иметь форму традиционной цепи поставок, для которой характерны информационные системы класса MRP, JIT, CRM;
• целесообразно ли создавать электронные цепи поставок;
• если нет, то какие решения следует принять, чтобы не выбыть из конкурентного пространства: Интернет обслуживание рынков, создание с конкурентами совместных международных торговых платформ и др.

Т.е. в период кризисных явлений управление стратегией ТНК на рынке безалкогольной продукции должно предусматривать не просто использование интегрированных информационных систем, систем принятия решения, экспертных систем, а охватывать следующие элементы:

• создание интегрированной информационной среды, состоящий из баз данных, банка методов и моделей, позволяющих в максимально короткие промежутки времени продуцировать необходимые управленческие решения, отвечающее потребностям корпорации и позволяющие нивелировать негативное воздействие внешнего окружения;
• сотрудничество с бизнес-партнерами в контексте создания совместных информационных систем и/или электронной цепи поставок, что позволит экономить на издержках, но, в то же время, поддерживать до стабилизации си­туации в экономике важные производственные и сбытовые процессы;
• выделение сфер деятельности, подлежащих первоочередной информатизации (по мнению автора, к их числу следует отнести: планирование спроса, модуль планирования уровня запасов и их разме­щение в сети, модуль планирования производства, глобальный контроль доступности продукции, В2В-транзакции, бухгалтерия, финансы);
• формулировка потребностей в техническом, программном и кадровом обеспечении деятельности подразделений ТНК с учетом оптимизации расходов.

Представляется, что наиболее оптимальной на сегодняшний день является информационная система Comarch EDI, она действует на трех уровнях: операционном, аналитическом и кооперационном [20].

Таким образом, подводя итоги проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. В течение последних лет проблематике разработки и реализации различных подходов к управлению стратегией ТНК, в том числе и на рынке безалкогольной продукции уделяют внимание исследователи глобальной экономики, концентрирует интеллектуальные усилия менеджмент ведущих корпораций мира. Экономический кризис 2007-2010 гг., дискредитировал мировые экономические тренды; актуализировал и ускорил поиск адекватных моделей поведения корпораций в нестабильной бизнес-среде; стимулировал обновление методов, правил и инструментов глобального менеджмента, в частности для тех ТНК, которые действуют на рынке безалкогольной продукции.

Анализ подходов к стратегическому управлению ТНК в условиях кризисных явлений в мировой экономике базировался на опыте поведения Coca-Cola Company, PepsiCo, Danone, Nestle, стратегии которых в период мирового финансового кризиса 2008-2010 годов агентством Interbrand были признаны наилучшими, а также с учетом специфики деятельности безалкогольных транснациональных корпораций, которые реализуют свое присутствие на рынке посредством деятельности представительств головной компании и боттлеров.

Проведенный анализ позволил выявить следующие ключевые подходы к стратегическому управлению представительств, которые затрагивают коммерческие и организационные аспекты функционирования ТНК: предпочтение проектов, имеющих высокий дисконтированный денежный поток (NPV) при пороговой норме прибыли (IRR), проектам с высокой внутренней нормой прибыли, но низким NPV; «матричная» модель управления бизнесом; создание оболочечных корпораций, предусматривающих внедрение модели «многоуровневого принятия решений»; создание стратегических альянсов; интегрированный подход 2G, предполагающий объединение усилий и возможностей различных бизнес-единиц корпорации.

Подходы к управлению стратегией боттлеров в условиях кризиса, аналогично представительствам главных компании ТНК, также подверглись значительным изменениям. В результате боттлерами активно применялась экстернализация и подход распределенного технологического развития.

Полученные результаты позволяют констатировать тот факт, что ТНК на рынке безалкогольной продукции в период кризисных явлений в мировой экономике используют комбинацию традиционных и инновационных подходов к стратегическому управлению, которые продемонстрировали свою эффективность и в значительной мере позволили реализовать, поставленные ТНК задачи. Однако по причине активизации глобализационных процессов, усложнения хозяйственных связей, развития мировой финансовой инфраструктуры кризисные явления с каждым последующим разом приобретают новые черты, в результате чего эффективные сегодня подходы и инструменты стратегического управления через несколько лет могут потерять свою значимость и не обеспечивать ожидаемой отдачи и результативности.

Указанные обстоятельства, по мнению автора, предопределяют необходимость разработки максимально универсального, адаптивного и комплексного подхода для улучшения производительности, эффективности и усточивости ТНК во время глобальных финансовых потрясений. Как следствие, в диссертационной работе сформулированы укрупненные аспекты комплексного подхода к управлению стратегией ТНК на рынке безалкогольной продукции в условиях кризисных явлений в мировой экономике, в состав которых входит: состав институтов, призванных реализовывать межгосударственные антикризисные действия, и система взаимоотношений между ними; система управления рисками; механизм структурно-организационных сдвигов и подходы к корпоративному управлению; информатизация.

Сосредоточение внимания на указанных аспектах и выбор соответствующих подходов, механизмов и инструментов стратегического управления позволит ТНК, работающих на рынке безалкогольной продукции, эффективно противостоять кризисным явлениям и достигать даже в период нестабильности заданных индикаторов развития.

Литература

1. Бялый Ю.В. Глобальная экономика и мировой кризис: США, Европа, Россия // Россия XXI. - 2015. - №2. - С. 6-21.
2. Wood S., Reynolds J. Establishing Territorial Embeddedness within Retail Transnational Corporation (TNC) Expansion: The Contribution of Store Development Departments // Regional studies. – 2014. - ISSU 8. – Р. 1371-1390.
3. Helfen Markus, Fichter Michael Building Transnational Union Networks across Global Production Networks: Conceptualising a New Arena of Labour–Management Relations // British Journal of Industrial relations. – 2013. - Issue 3. - P. 553 – 567.
4. Ахновская И.А., Синицына К.И. Сравнительная характеристика преимуществ Pepsi и Coca-Cola // Региональная экономика и управление. - 2014. - №1(01). - С. 162-165.
5. [1] Citizen Coke: the making of Coca-Cola capitalism / Bartow J. Elmore. – New York: W.W. Norton & Company, 2015. – 416p.
6. Swientek, B. PepsiCo Global R&D: Catalyst for Growth // Food technology. – 2015. - №1. – Р. 36- 44.
7. Global Review Jonas Feliciano assesses how the beverage market has performed over the past year // Soft drinks – 2013. – FEB. – Р. 44-45.
8. ^[1] Rugman A.M. The international financial crisis and transnationalcorporation strategy // Transnational corporations / United Nations Centre on Transnational Corporations. – 2011. - №1. – Р. 103-116.
9. Stefan Litz  Images of the transnational corporation - sensemaking by German managers. - Great Britain]: London School of Economics and Political Science (University of London), 2010. – 113р.
10. DAIRY II: What can the UK learn from Coca-Cola's new US milk venture? GROCER-LONDON-07-FEB-2015. – 213р.
11. Legendre S., Coderre F. Determinants of GRI G3 Application Levels: The Case of the Fortune Global 500 // Corporate social-responsibility and environmental management. – 2013. - №2. – Р. 182-192.
12. Карпова Н.П., Федечкина И.В. Концепции взаимодействия контрагентов в цепях поставок // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2013. - №4(102). - С. 39-43.
13. PepsiCo, troisieme acteur le plus dynamique des PGC // LSA: libre service actualités. – 2013. - № 2264. – Р. 22-30.
14. Coca-Cola invertit dans le PET recycle // LSA: libre service actualités. – 2012. - № 2245. – Р. 28.
15. BIOBASED SODA BOTTLES: Through partnerships, Coca-Cola will make its bottles from 100% renewable resources // Chemical and engineering news. – 2012. - №4. – Р. 19-20.
16. Алоян Г.К. Процесс глобализации мировой экономики: институциональный аспект // Экономические науки. 2015. - №122. - С. 20-23.
17. Спицына Л.Ю., Спицын В.В. Оценка комплексной эффективности социально-экономического благополучия населения для целей государственного регулирования // Экономический анализ: теория и практика. - 2015. - №16(415). - С. 16-25.
18. Sol Picciotto Regulating global corporate capitalism. - Cambridge : Cambridge University Press, 2011. – 571р.
19. Сафиуллин А.Р. Информатизация производства и потребления в современной экономике // Экономический анализ: теория и практика. - 2014.- №7(358). - С. 54-59.
20. COMARCH EDI URL: http://www.comarchedi.com/

References

1. Bjalyj Ju.V. Global'naja jekonomika i mirovoj krizis: SShA, Evropa, Rossija // Rossija XXI. - 2015. - №2. - S. 6-21.
2. Wood S., Reynolds J. Establishing Territorial Embeddedness within Retail Transnational Corporation (TNC) Expansion: The Contribution of Store Development Departments // Regional studies. – 2014. - ISSU 8. – R. 1371-1390.
3. Helfen Markus, Fichter Michael Building Transnational Union Networks across Global Production Networks: Conceptualising a New Arena of Labour–Management Relations // British Journal of Industrial relations. – 2013. - Issue 3. - P. 553 – 567.
4. Ahnovskaja I.A., Sinicyna K.I. Sravnitel'naja harakteristika preimushhestv Pepsi i Coca-Cola // Regional'naja jekonomika i upravlenie. - 2014. - №1(01). - S. 162-165.
5. Citizen Coke: the making of Coca-Cola capitalism / Bartow J. Elmore. – New York: W.W. Norton & Company, 2015. – 416p.
6. Swientek, B. PepsiCo Global R&D: Catalyst for Growth // Food technology. – 2015. - №1. – R. 36- 44.
7. Global Review Jonas Feliciano assesses how the beverage market has performed over the past year // Soft drinks international. – 2013. – FEB. – R. 44-45.
8. Rugman A.M. The international financial crisis and transnationalcorporation strategy // Transnational corporations / United Nations Centre on Transnational Corporations. – 2011. - №1. – R. 103-116.
9. Stefan Litz Images of the transnational corporation - sensemaking by German managers. - Great Britain]: London School of Economics and Political Science (University of London), 2010. – 113r.
10. DAIRY II: What can the UK learn from Coca-Cola's new US milk venture? GROCER-LONDON-07-FEB-2015. – 213r.
11. Legendre S., Coderre F. Determinants of GRI G3 Application Levels: The Case of the Fortune Global 500 // Corporate social-responsibility and environmental management. – 2013. - №2. – R. 182-192.
12. Karpova N.P., Fedechkina I.V. Koncepcii vzaimodejstvija kontragentov v cepjah postavok // Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo jekonomicheskogo universiteta. - 2013. - №4(102). - S. 39-43.
13. PepsiCo, troisieme acteur le plus dynamique des PGC // LSA: libre service actualités. – 2013. - № 2264. – R. 22-30.
14. Coca-Cola invertit dans le PET recycle // LSA: libre service actualités. – 2012. - № 2245. – R. 28.
15. BIOBASED SODA BOTTLES: Through partnerships, Coca-Cola will make its bottles from 100% renewable resources // Chemical and engineering news. – 2012. - №4. – R. 19-20.
16. Alojan G.K. Process globalizacii mirovoj jekonomiki: institucional'nyj aspekt // Jekonomicheskie nauki. 2015. - №122. - S. 20-23.
17. Spicyna L.Ju., Spicyn V.V. Ocenka kompleksnoj jeffektivnosti social'no-jekonomicheskogo blagopoluchija naselenija dlja celej gosudarstvennogo regulirovanija // Jekonomicheskij analiz: teorija i praktika. - 2015. - №16(415). - S. 16-25.
18. Sol Picciotto Regulating global corporate capitalism. - Cambridge : Cambridge University Press, 2011. – 571r.
19. Safiullin A.R. Informatizacija proizvodstva i potreblenija v sovremennoj jekonomike // Jekonomicheskij analiz: teorija i praktika. - 2014.- №7(358). - S. 54-59.
20. COMARCH EDI URL: http://www.comarchedi.com/