ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ И ЕЕ МИНИМИЗАЦИИ
Никулин А.А.1,Семенова В.В.2
1Магистрант кафедры «Менеджмент»,
2Руководитель работы, к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент»,
Московский Государственный Машиностроительный Университет (МАМИ)
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ И ЕЕ МИНИМИЗАЦИИ
Аннотация
После того как руководство вложило много усилий в получении правильного сочетания сотрудников в своей организации необходимо создать условия для укрепления данного коллектива и не допустить текучести кадров, во избежание дополнительных затрат времени и средств. Данная статья описывает механизм текучести кадров, а также пути и способы ее сокращения, что является весьма актуальным в настоящее время.
Ключевые слова: текучесть кадров, персонал, сотрудники, руководство, управление персоналом, минимизация расходов и затрат, коллектив, тенденции.
Nikulin A.A.1, Semenova V.V.2
1Student of the department "Management",
2Project Manager, Candidate of Economic Sciences., associate professor of the department "Management",
Moscow State Engineering University (MAMI)
EMPLOYEE TURNOVER AND ITS MINIMIZATION
Abstract
Once management has invested a lot of effort in getting the right mix of employees in your organization, you should create conditions to strengthen this team and to prevent staff turnover, to avoid the additional time and cost. This article describes the mechanism of turnover of staff, as well as ways and means to reduce it, which is very topical at present.
Keywords: the turnover of staff, staff, staff, leadership, personnel management, minimization of costs and expenses, team trends.
Текучесть кадров - в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.
Типы текучести
Существуют определенные тенденции, когда сотрудники уходят из компании, изучив которые можно понять, почему они уходят и прилагать усилия, чтобы предотвратить этот процесс в будущем.
Сезонная текучесть – когда сотрудники увольняются со своего рабочего места в определенный период года, например, после напряженного периода продаж. Это часто связано с работниками, которые имеют заработную, большая часть которой состоит из комиссионных, процентов от продаж, выполненного объёма работ, имея при этом небольшой оклад. В определенной время года, не имея возможности, заработать желаемую сумму, сотрудники увольняются.
Внутриорганизационная текучесть - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики. Когда руководитель понимает, что новобранец хорошо себя зарекомендовал и показал высокие результаты, он принимает решение о повышение данного сотрудника, тем самым освобождая рабочие места дня новичков.
Массовая текучесть – является худшим исходом для любой организации, когда большое количество сотрудников решили сложить свои полномочия в одно и то же время. Это может быть связанно с появлением нового менеджера, с которым не поладил коллектив, спорами о размере заработной платы и сроках ее выплат, новостями в средствах массовой информации о потенциальной финансовой проблемы в той или иной отрасли.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
1.неконкурентоспособные ставки оплаты;
2.несправедливая структура оплаты;
3.нестабильные заработки;
4.продолжительные или неудобные часы работы;
5.плохие условия труда;
6.деспотичное или неприятное руководство;
7.проблемы с проездом до места работы;
8.отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9.работа, в которой нет особой нужды;
10.неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11.неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12.изменяющийся имидж организации;
13.работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14.прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Таким образом,
- текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
- текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Возможные пути минимизации текучести кадров
Многие из этих факторов находятся вне контроля руководства, но есть определенные методы, с помощью которых возможно свести к минимуму текучесть кадров и укрепить коллектив.
Улучшение отбора сотрудников - нанимать людей, которые являются гибкими, способными и обучаемыми и смогут удовлетворить изменяющиеся потребности бизнеса с течением времени.
Общение с сотрудниками - нет ничего, что заставляет людей чувствовать себя более неудобно, чем воздух секретности вокруг бизнеса. Менеджерам необходимо открыто говорить о бизнесе, поделиться своим видением будущего, дать понять сотрудникам, что они являются неотъемлемой частью бизнес целей организации как в настоящее время, так и в будущем.
Учитывать предложения коллектива - сформировать комитет, который сможет обсуждать вопросы, которые важны для коллектива и назначить представителей, которые могут прийти к управлению командой. Конечно руководитель не сможет взять на себя все их предложения, но важно оказать внимание. Также необходимо искать пути для запуска анонимные обследования, чтобы получить "реальные" чувства ваших сотрудников.
Увеличение преимущества - повышение заработной платы всегда радостная новость для сотрудников, но есть много других вещей, которые руководитель может сделать, чтобы улучшить общее настроение на рабочем месте, таки как предоставление различных социальных льгот, скидок и возможностей для улучшения качества жизни.
Похвалы – регулярно сотрудники должны знать, что они являются важными членами организации. Это может быть сделано путем запуска проекта «сотрудник недели», конкуренции или усиление стимулов на предложение для поражения цели. Будьте осторожны, чтобы распространить эту оценку вокруг одинаково в противном случае ваш персонал может стать обиженным к избранным.
Обучение и развитие персонала - регулярные планы развития показывают сотрудникам, что руководство думает о своем будущем. Убедитесь, что ваши менеджеры участвуют в регулярных встречах с членами своей команды, чтобы обсудить, что они думают о своей работе, своем будущем, и их общее чувство о рабочей среде.
Торжественные мероприятия - самыми успешные предприятиями часто являются те, где есть хороший уровень товарищества между коллегами. Существует тонкая грань между предоставлением возможности для сотрудников, чтобы встретиться вне рабочего места и «вынужденного удовольствия", поэтому необходимо организовывать такие мероприятия, которые будут интересны каждому сотруднику.
Соблюдая все вышеперечисленные инструменты в организации коллектива компании, руководство все равно может столкнуться с неожиданными отставками, которые могут серьезно раскачать и нанести урон бизнесу. Наступает момент когда навыки ведения переговоров руководителя вступают в игру. Как только кто-то принял решение оставить рабочее место, зачастую лучше просто отпустить таких сотрудников, но если менеджер чувствует, что они незаменимы для бизнеса, он должен использовать свои навыки, чтобы сохранить их.
Во-первых, выяснить у них, почему они не хотят двигаться дальше в рамках организации. Они собираются на новую должность, которая слишком хороша, чтобы отказаться? Это чисто из-за денежной составляющей ил есть другие причины? Собираются ли они бросить работу в целом? Руководитель должен проанализировать их причины и понять, что он сможет сделать, чтобы изменить мнение сотрудника.
Если менеджеру не удалось убедить работника остаться, ему следует держать связь со всеми, кто покидает компанию. Так руководство сможет получить откровенный и честный взгляд на то, как бизнес работает, и сможет обнаружить, что-то, что возможно изменить, чтобы предотвратить дальнейшие потери.
Выводы
Проанализировав вышеперечисленное можно сделать вывод, что в крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно доводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям— ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная — низкая в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.
Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности людей жильем.
Литература
- Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М: Банки и биржи, 2012.
- Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М: Наука, 2013.
- Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме). - М.: Инфра - М, 2010.
- Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособ. - М: Финансы и статистика, 2010.
- Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2013.
- Новицкий Н.И., Пашутов В.Г. Организация, планирование и управление производством - Москва, 2012.
References
- Bazarova T.Ju., Eremina B.L. Upravlenie personalom. - M: Banki i birzhi, 2012.
- Bizjukova I.V. Kadry. Podbor i ocenka. - M: Nauka, 2013.
- Volkov O.I., Devjatkin O.V. Organizacija proizvodstva na predprijatii (firme). - M.: Infra - M, 2010.
- Novickij N.I. Organizacija proizvodstva na predprijatijah: Ucheb.-metod. posob. - M: Finansy i statistika, 2010.
- Kabushkin N.I. Osnovy menedzhmenta. - M.: Novoe znanie, 2013.
- Novickij N.I., Pashutov V.G. Organizacija, planirovanie i upravlenie proizvodstvom - Moskva, 2012.