Pages Navigation Menu

ISSN 2227-6017 (ONLINE), ISSN 2303-9868 (PRINT), DOI: 10.18454/IRJ.2227-6017
ПИ № ФС 77 - 51217

Скачать PDF ( ) Страницы: 60-62 Выпуск: №8 (39) Часть 1 () Искать в Google Scholar
Цитировать

Цитировать

Электронная ссылка | Печатная ссылка

Скопируйте отформатированную библиографическую ссылку через буфер обмена или перейдите по одной из ссылок для импорта в Менеджер библиографий.
Орманбаев А. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ДЛЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ / А. Орманбаев // Международный научно-исследовательский журнал. — 2015. — №8 (39) Часть 1. — С. 60—62. — URL: http://research-journal.org/economical/osobennosti-formirovaniya-strategij-razvitiya-dlya-malyx-predpriyatij/ (дата обращения: 25.04.2017. ).
Орманбаев А. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ДЛЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ / А. Орманбаев // Международный научно-исследовательский журнал. — 2015. — №8 (39) Часть 1. — С. 60—62.

Импортировать


ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ДЛЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Орманбаев А.

Магистрант, Алматы Менеджмент Университет

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ДЛЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Аннотация

Исследование являет собой рассмотрение сути и содержания понятия стратегии и стратегического планирования, а также особенности разработки стратегии развития для малых предприятий

Ключевые слова: стратегия, стратегическое планирование, развитие, малые предприятия

Ormanbayev A.

Magistrate, Almaty Management University

FEATURES DEVELOPMENT STRATEGY FOR SMALL COMPANIES

Abstract

The study is an examination of the nature and content of the concept of strategy and strategic planning, as well as the features of the development strategy for small businesses

Keywords: strategy, strategic planning, development, small companies

Как известно, стратегия — это предназначенная для достижения целей организации интегрированная модель действий. А используемая для выбора приоритетных направлений деятельности совокупность правил принятия решений является содержанием стратегии. Как минимум два диаметральных подхода в вопросах стратегии можно встретить при рассмотрении литературы по стратегическому планированию.

В первом случае, стратегией является специфический долгосрочный план для достижения цели. А также разработка стратегии — это процесс нахождения целей и формирование долгосрочного плана. О долгосрочной стратегии для качественного определения направления деятельности и развития компании, связанные со сферой, средствами и формами ее деятельности, системой трудовых отношений и положения в корпоративной среде идет речь во втором подходе. При таком понимании, стратегия может быть описана как для выбранной деятельности организации, так и для ее функционирования в рамках которого организация движется к достижению своих целей.

Стратегическое планирование в свое время породило появление методологии стратегического управления, и оно родилось эволюционным путем и в данный момент составляет неотъемлемую его часть. Оно вызывает все больший интерес у организаций, которые сталкиваются с проблемами в реализации принципиально новых и эффективных бизнес-стратегий [1].

Одним из признаков стратегических задач является тот факт, что их решение определяет долговременную перспективу развития организации, т.е.  такие решения являются стратегическими. Система и методология описывающая принятие стратегических решений является, по сути, стратегическим управлением в организации. [2]

Существует множество классификаций стратегий. Стратегия развития организации может отбираться как по характеру решаемых задач, так и по уровню её использования. И с точки зрения поведения организации в конкурентной среде стратегии можно разделить на стратегии оперативного реагирования, инноваций, дифференциации, фокусирования, минимизации издержек (управления издержками). [3]

Стратегии, по форме и характеру изменений, происходящих в работе организации делятся на стратегии: сокращения, роста и ограниченного роста, а также на различные их функциональные вариации.

Следует также отметить и классификацию функциональных стратегий на оборонительные и наступательные стратегии. Оборонительная стратегия заключается в усилении имеющихся позиций на рынке и принятии адекватных мер в случае агрессии конкурента. А также в сохранении низких цен на услуги и группы товаров, не превышающих соответствующие цены конкурентов. Наступательная стратегия включает в себя активную конкуренцию и соперничество, используя различные методы и приемы. Эта атака на сильных противников, атака, направленная на слабых конкурентов, чтобы захватить стратегическое направление, «ценовые войны», реклама, производство специального продукта, привлекательного для сегментов рынка, занимаемых конкурентом. [3]

Функциональные стратегии формируются соответствующими функциональными отделами организации. И профессионализм руководителя состоит в создании условий для того, чтобы функциональные службы компании самостоятельно сбалансировали и координировали свои стратегии. Это может быть достигнуто двумя основными способами: во-первых, лидеры функциональных служб предприятия, должны участвовать в построении стратегии компании. Во-вторых, процесс разработки финальной версии стратегии должен являться многошаговым, в том числе на стадии согласования и координации.

Роль одной из основных и главных функциональных стратегий компании в условиях конкурентного рынка в западной литературе отводится маркетинговой стратегии. Кроме того, многие маркетологи часто ставят знак «равно» между маркетинговой стратегией и стратегическим планом для компании.

Маркетинговая стратегия является совокупностью различных видов активности организации на рынке и принятия решений, с акцентом на специальные маркетинговые мероприятия для максимально возможной реализации основной стратегии компании. [3]

Касательно же малого бизнеса в стратегическом аспекте имеются несколько отличительных черт, характеризующих его:

  • Уровень систематизации менеджмента, как правило, минимален;
  • Системы управления также не ярко выражено развиты;
  • Производственная мощность и ресурсы достаточно ограничены;
  • Продуктовая линейка (номенклатура изделий) относительно небольшая [4].

Также к специфике малого бизнеса можно отнести такие характеристики, как:

  • Высокая оперативность управления и быстрый отклик на изменения рыночной ситуации;
  • Малочисленный персонал;
  • Отсутствие привязки к широкой производственной программе.

Зачастую, малый бизнес, требующий для старта небольшие инвестиции, не имеет достаточно проработанного бизнес-плана. А одной из частных проблем, которую приходится решать собственнику малого предприятия является дефицит оборотных средств. Т.е. планирование денежных потоков является важной частью стратегии малого предприятия.

В случае с разработкой стратегии развития организаций малого бизнеса существуют свои особенности, к одной из которых также можно отнести использование кооперативных стратегий. В кооперативных стратегиях особое внимание уделяется процессам:

  • Совершенствования организация деятельности и функций менеджмента;
  • Увеличения степени микроэкономического взаимодействия в самой организации.

При совершенствовании организации деятельности и функций менеджмента, помимо вопросов выживания отрабатываются задачи повышения эффективности финансового и производственного управления. А также деловых связей и вопросов координации партнерских отношений, оптимального и бережливого отношения к ресурсам и снижения операционных издержек на единицу продукции. Описанный подход свидетельствует о растущей организационной зрелости предприятия малого бизнеса, готовности к структурному росту и масштабированию бизнес-процессов.

Рассмотрим обоснованность использования стратегии увеличения степени микроэкономического взаимодействия в самой организации. Некоторое время назад, взаимодействие крупных производственных структур с представителем малого бизнеса происходило по такому сценарию, как использование поддержки со стороны крупного бизнеса (стабильность заказов, трансакций и т.д.) в обмен на обеспечение эффективности оборота их капитала. Однако в нынешних кризисных для большого бизнеса условиях, такая стратегия развития малого бизнеса столкнулась с естественными барьерами и явилась неэффективной.

В настоящее время, в некоторых отраслях и сферах экономики, малые предприятия достигли такого уровня концентрированности, что были созданы условия для их экономического взаимодействия и кооперации, особенной в условиях отсутствия государственной поддержки. В первую очередь это относится к промышленности.

Возникли условия для активного горизонтального взаимодействия субъектов малого бизнеса между собой, что в итоге определилось в феномен стратегии горизонтального взаимодействия. Особенно данная стратегия эффективна при похожем виде производства (однотипной продукции). В отличие от имевшего места классического «встраивания» малого предприятия в технологическую цепь большого.

Наиболее часто встречаемым является симбиоз двух малых предприятий (парные партнёрские взаимодействия, стратегические альянсы), чаще всего, на равных паритетных условиях. Такая стратегия позволяет достичь сразу несколько целей для малого бизнеса:

  • Реализация больших капиталоемких проектов.
  • Снижение издержек на единицу продукции за счет эффекта масштаба производства, а также транзакционных затрат.

Таким образом можно сделать вывод об эффективности использования для малых предприятий кооперативных стратегий развития. И на Западе, такие отношения как кооперации уже достаточно широко и повсеместно используются малым бизнесом, в частности, в европейских странах.

В заключение хотелось бы заметить, что правильно выбранная стратегия позволяет увидеть путь развития организации от исходного состояния до требуемого. Т.е. отвечает на вопрос «как достичь такого состояния?» или «как достичь стратегические цели?»

Универсальных рецептов на 100% подходящей для всех стратегии нет, это утверждение справедливо и для малого бизнеса. Однако существуют системные решения и модели, уже показавшие свою эффективность, и одно из них — это использование кооперативной стратегии. И талант управленца и собственника малого бизнеса заключается в разработке стратегии с учетом уникальных особенностей его организации и меняющейся окружающей среды.

Литература

  1. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — №11. — с. 14-18.
  2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2001 г.
  3. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Зуб А.Т. М.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.
  4. Пиньковецкая Ю.С. Малые предприятия России: закономерности, классификация и направления повышения эффективности [Текст] / Ю.С. Пиньковецкая, 2011. — 204 c.

References

  1. Grushenko V.I., Fomchenkova L.V. Krizisnoe sostoyanie predpriyatiya: poisk prichin i sposobov ego preodoleniya // Menedzhment v Rossii i za rubezhom.- 2007. — #11. — s. 14-18.
  2. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskiy menedzhment. – M.: Infra-M, 2001 g.
  3. Strategicheskiy menedzhment. Teoriya i praktika. Zub A.T. M.: Aspekt Press, 2002. — 415 s.
  4. Pinkovetskaya Yu.S. Malyie predpriyatiya Rossii: zakonomernosti, klassifikatsiya i napravleniya povyisheniya effektivnosti [Tekst] / Yu.S. Pinkovetskaya, 2011. — 204 c.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.