Pages Navigation Menu

ISSN 2227-6017 (ONLINE), ISSN 2303-9868 (PRINT), DOI: 10.18454/IRJ.2227-6017
ПИ № ФС 77 - 51217, 16+

Скачать PDF ( ) Страницы: 112-113 Выпуск: № 2 (21) Часть 3 () Искать в Google Scholar
Цитировать

Цитировать

Электронная ссылка | Печатная ссылка

Скопируйте отформатированную библиографическую ссылку через буфер обмена или перейдите по одной из ссылок для импорта в Менеджер библиографий.
Мальцева М. В. КОУЧИНГ В ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ / М. В. Мальцева // Международный научно-исследовательский журнал. — 2014. — № 2 (21) Часть 3. — С. 112—113. — URL: https://research-journal.org/psycology/kouching-v-obuchenii-personala-organizacii/ (дата обращения: 20.07.2019. ).
Мальцева М. В. КОУЧИНГ В ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ / М. В. Мальцева // Международный научно-исследовательский журнал. — 2014. — № 2 (21) Часть 3. — С. 112—113.

Импортировать


КОУЧИНГ В ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Мальцева М.В.

Студент, Национальный исследовательский Томский государственный университет

КОУЧИНГ В ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация

В статье рассмотрена технология коучига в обучении персонала для раскрытия человеческого потенциала, повышения качества исполнения с помощью повышения уровня осознания, ответственности, разума, а также использования обратной связи и эффективных вопросов.

Ключевые слова: коучинг, обучение, эффективность. 

Maltseva M.V.

Student, Tomsk State University

COACHING FOR TEACHING THE STAFF IN AN ORGANIZATION

Abstract

The article reports the technology of coaching when staff is being taught in order to reveal human potential. Also coaching is studied to enhance the quality of implement with the help of increasing the level of consciousness, responsibility, intelligence and, finally, with the help of retrogressive connection and effectual questions.

Keywords: coaching, teaching, efficiency.

 

 «Если главное — качество исполнения или обучение на опыте, то нужен коучинг. Если нет, можно обойтись при необходимости разговором» [3].

Коучинг предполагает быстрое обучение без отрыва от работы, и этот процесс на практике доставляет радость и удовольствие. Если организация нацелена не на выживание и выполнение сиюминутных целей, а на развитие и долгосрочные перспективы, то управление в стиле «коучинг» является хорошим решением.

Выделим ключевые моменты в коучинге в процессе обучения по Джону Уитмору:

1. Осознание. Это не только необходимость смотреть и слушать на рабочем месте, а способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность» [3].

2. Ответственность. Высокоэффективное исполнение и обучение невозможно без ответственности, которая исходит из побуждений самого человека. Она не должна быть навязана руководителем, или быть вынужденной мерой.

3. Разум. «Главное – разум, настроенный на победу» [3]. Ведь принимая во внимание только компоненты, не зависящие от разума человека, мы лишаем его осознания и ответственности, которые, по мнению Джона Уитмора, являются решающими в достижении наилучших результатов.

Коучинг уделяет большое внимание связке «уровень исполнения работы – обучение – внутренне удовлетворение». Отсутствие одного из элементов означает недостаток другого. К примеру, эффективное исполнение невозможно без обучения и внутреннего удовлетворения. Каждый из элементов в совокупности усиливается при повышении уровня осознания, которое является основной целью коучинга.

Обратная связь

Джон Утимор предлагает 5 уровней обратной связи, ранжированные в алфавитном порядке:

А. Менеджер восклицает: «Ты никчемный работник!»

Это персональная критика, которая разрушает самоуважение и уверенность. Скорее всего, эффективность от этого в дальнейшем только снизится. От этого нет никакой пользы.

Б. Менеджер восклицает: «Это никчемный отчет!»

Такой оценочный комментарий, относящийся к отчету, а не к человеку, также разрушает самоуважение исполнителя, хотя и не столь сильно; он также не несет в себе никакой информации, способной помочь автору отчета исправить недостатки.

В. Менеджер говорит: «Твой отчет содержательный и четкий, но форма и подача не дотягивают до уровня тех, для кого он написан».

В этом случае критика отсутствует, исполнитель получает руководство к действию, но недостаточно подробное и не дающее инициативу.

Г. Менеджер спрашивает: «Что ты сам можешь сказать о своем отчете?»

Это дает исполнителю инициативу, но он, скорее всего, ограничится односложным ответом, например «нормальный отчет», или оценочным мнением, например «отличный отчет» или «отвратительный отчет», вместо более содержательного описания.

Д. Менеджер спрашивает: “В чем главная цель твоего отчета? В какой мере ей соответствует этот черновой вариант? На какие моменты следует обратить особое внимание? Для кого, по-твоему, он написан?»

В ответ на серию таких вопросов исполнитель подробно описывает отчет и ход своих мыслей, не давая своей оценки.

Форма обратной связи на уровне «Д» является наиболее эффективной, т.к. не подразумевает персональной критики, разрушающей уважение и уверенность в себе, напротив, она направлена на обсуждение и обдумывание своего ответа, осознание. Это позволяет сотруднику научиться давать оценку своей работе, а следовательно, быть более уверенным. Это и есть ответственность. При оптимизации осознания и ответственности происходит обучение персонала организации.

Эффективные вопросы и их последовательность

Вопросы обычно задаются для получения необходимой информации, для лучшего понимания ситуации. В коучинге ответы на вопросы имеют второстепенное значение: возможность проверить, владеет ли сотрудник необходимой информацией; получаемые ответы задают направление последующих вопросов с целью проследить логику коучируемого.

Рассмотрим ситуацию с любой спортивной игрой, где есть мяч. Если нам скажут фразу «Следи за мячом!», мы выразим скорее защитную реакцию и раздражение.

Теперь посмотрим, какое воздействие оказывают нижеприведенные вопросы:

«В какую сторону закручен мяч, когда летит на тебя?»

«На каком расстоянии он сейчас пролетел над сеткой?»

«После отскока он крутится быстрее или медленнее?»

«Насколько далеко мяч находится от соперника, когда ты уже видишь, в какую сторону он закручен?» [3].

Такие вопросы совершенно другого порядка, они оказывают иное действие по сравнению с неэффективными вопросами и командами. Они производят четыре очень важных эффекта:

1. «Такие вопросы вынуждают игрока следить за мячом. Без этого на них нельзя ответить;

2. Правильный ответ на заданный вопрос потребует от игрока максимальной концентрации, обеспечивая высшее качество входящей информации;

3. Подобные вопросы требуют ответов, содержащих описание, а не осуждение, поэтому риск впасть в самокритику или нанести ущерб своему самолюбию отсутствует;

4. Появляется преимущество обратной связи с коучем, который может определить точность ответа игрока и, следовательно, качество концентрации» [3].

Определим важные моменты для задавания эффективных вопросов:

1. Нужно задавать открытые вопросы, которые ориентированы на углубление в детали и осознание;

2. Вопрос лучше начинать со слов «что», «где», «кто», «сколько», которые требуют подбор фактов и размышлений. Стоит избегать слов «почему» и «как», так как они могут вызвать критику и защитную реакцию, или заменить их другими оборотами.

3. Сначала нужно задавать более широкие вопросы, а затем, по мере развития диалога, переходить к деталям.

4. Вопросы должны отвечать сфере интересов коучируемого, но стоит также затрагивать вопросы, которые он избегает, чтобы не потерять доверие и не снизить ответственность подчиненного;

6. Внимательно слушайте ответы, удерживайте интерес;

7. Следите не только за интонацией собеседника, но и за собственной;

8. Важно наблюдать за языком тела сотрудника, чтобы подобрать подходящий вопрос;

9. Давайте обратную связь подопечному и подводите мелкие итоги и т.д.

Последовательность вопросов специалист в области бизнес – консультирования Джон Уитмор строит по структуре слова GROW (рост) [3]:

  • Goals – РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ для данного занятия на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу.
  • Reality – ОБСЛЕДОВАНИЕ текущей ситуации с позиции понимания действительности (РЕАЛЬНОСТЬ).
  • Options – СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ и дальнейших стратегий или направлений действий.

What, When, Who, Will – ТО, что надо сделать, определив, когда и кому (выявление НАМЕРЕНИЙ).

Важно помнить, что коучинг не дает готовых советов и ответов на вопросы, он предоставляет путь развития и обучения, который способствует не только раскрытию человеческого потенциала, но и нахождению собственного пути саморазвития.

Литература

  1. Максимов В. Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. — СПб.: Издательство «Речь», 2004. – 272 с.
  2. Торн К., Маккей Д.Тренинг. Настольная книга тренера. — СПб.: Питер, 2001. — 208 с.
  3. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ. – М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – 168 с.
  4. Форсиф, П. Развитие и обучение персонала / П. Форсиф. – СПб.: ИД Нева, 2003. – 182 с.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.