Pages Navigation Menu

ISSN 2227-6017 (ONLINE), ISSN 2303-9868 (PRINT), DOI: 10.18454/IRJ.2227-6017
ЭЛ № ФС 77 - 80772, 16+

DOI: https://doi.org/10.18454/IRJ.2015.41.197

Скачать PDF ( ) Страницы: 98-101 Выпуск: №10 (41) Часть 5 () Искать в Google Scholar
Цитировать

Цитировать

Электронная ссылка | Печатная ссылка

Скопируйте отформатированную библиографическую ссылку через буфер обмена или перейдите по одной из ссылок для импорта в Менеджер библиографий.
Захарова А. В. РАЗВИТИЕ «ГЛОБАЛЬНЫХ БРЕНДОВ» И ГЛОБАЛИЗАЦИЯ / А. В. Захарова // Международный научно-исследовательский журнал. — 2015. — №10 (41) Часть 5. — С. 98—101. — URL: https://research-journal.org/philosophy/razvitie-globalnyx-brendov-i-globalizaciya/ (дата обращения: 25.09.2021. ). doi: 10.18454/IRJ.2015.41.197
Захарова А. В. РАЗВИТИЕ «ГЛОБАЛЬНЫХ БРЕНДОВ» И ГЛОБАЛИЗАЦИЯ / А. В. Захарова // Международный научно-исследовательский журнал. — 2015. — №10 (41) Часть 5. — С. 98—101. doi: 10.18454/IRJ.2015.41.197

Импортировать


РАЗВИТИЕ «ГЛОБАЛЬНЫХ БРЕНДОВ» И ГЛОБАЛИЗАЦИЯ

Захарова А.В.

Новосибирский государственный технический университет

РАЗВИТИЕ «ГЛОБАЛЬНЫХ БРЕНДОВ» И ГЛОБАЛИЗАЦИЯ

Аннотация

В настоящее время развитие брендов на национальных рынках претерпевает изменение в связи с трансформацией мировой экономической системы. Помимо локальных/региональных брендов на национальных рынках присутствуют и «глобальные бренды», выступая в качестве ведущего игрока в постмодернистком обществе, занимают новый сегмент «экономики впечатлений». В статье рассмотрены проблема определения «глобальных брендов» и влияние глобализации на  их развитие.

Ключевые слова: бренд, глобальный бренд, глобализация.

 

Zakharova A.V.

Novosibirsk State Technical University

DEVELOPMENT OF “GLOBAL BRANDS” AND GLOBALIZATION

Abstract

At present the development of national brands in the market undergoes a change due to the transformation of the world economic system. In addition to local / regional brands in national markets there also exist “global brands”, acting as a major player in the postmodern society and work in the new segment of “Experience Economy”. The article deals with the problem of the definition of “global brands” and the impact of globalization on their development.

Keywords: brand, global brand, globalization.

Современный бизнес теперь стал более международным, чем раньше. Глобализация – всеохватывающее явление, даже для организаций, которые в своих операциях не являются глобальными. «Компании сейчас сталкиваются с гораздо большей конкуренцией со стороны других структур, продающих свою продукцию на большом числе различных рынков и имеющих преимущество над национальным менеджером в том, что они могут получать новые идеи и опыт с других рынков» – говорит Анник Хогг (Annik Hogg)[3, p. 35].

В конце концов, брендинг – это «сообщение о хороших идеях, и поэтому вам не приходится постоянно изобретать заново колесо». Скорее всего, любая национальная организация будет стараться отразить конкурентные угрозы со стороны компаний, которые действуют в глобальном масштабе.

Считается, что глобализация повышает скорость, гибкость бизнеса и приводит к экономии средств. Компании стараются стать как можно ближе к своим рынкам и точнее соответствовать их запросам, независимо от того, где они располагаются. Брюс МакКерн (Bruce McKerri) из Carnegie-Mellon утверждает, что «компании оценивают иностранную страну с точки зрения инвестиций в нее по параметрам привлекательности (скорректированной на величину риска) в качестве рынка для товаров и услуг этой компании, как источник ресурсов (например, трудовых) или как центр рационализации опе­раций компании, осуществляемых по всему миру в стремлении добиться глобальной эффективности» [4, p. 26-39].

Хотя имеется много убедительных аргументов, свидетельствующих о преимуществах глобализации, этот процесс также порождает ряд  парадоксе с которыми организациям все труднее справляться. Глобализация модное, но не простое явление. «Все, что нам необходимо, – это лучшая продукция в мире, наиболее эффективное производство и глобальный брендинг. Все остальное позаботится о себе самостоятельно», – сказал бывший председатель Sony Акио Морито (Akio Morito). И это действительно так.

Наиболее часто сложность связана с реакциями на глобальном и местном уровнях. В самом деле, глобальная организация сталкивается с риском потерять национальные черты. Люди получают большую уверенность при взаимодействии с компанией, если у нее есть местное представительство, а продукты специально выпускаются с учетом вкусов потребителей. Однако они хотят выбирать из широкого диапазона продуктов с конкурентными ценами. Другими словами, потребители хотят получить лучшее по всем параметрам, и поэтому организациям приходится удовлетворять парадоксальные потребности.

Профессор Ганс Вютрих (Hans Wiitrich) из Munich’s University утверждает, что глобальная компания: а) действует на основе единой глобальной стратегии вместо различных стратегий, ориентированных на национальные рынки; действует на гомогенном или становящемся все более гомогенном рынке; б) предлагает на рынке стандартизированный продукт в глобальном масштабе и постоянно пользуется возможностями, предлагаемыми международным разделением труда с целью обеспечить экономию на масштабах и эффекты синергетики.

Глобальная компания не создается за одну ночь, хотя многие организации продолжают упорно верить, что поглощение какой-то структуры бизнеса переведет их в лигу глобальных игроков Нэнси Эдлер (Nancy Adler) и ее коллеги из университета McGill в Канаlе высказывают предположение, что компании проходят через разные этапы международной эволюции и каждый этап требует своей стратегии и структуры, различных подходов к культурному взаимодействию и разных типов международных менеджеров [1, p. 53-59].

  1. Национальный этап. На этом этапе компания действует первоначально на национальном рынке и структурирована как централизованная иерархия. Здесь за границу отправляются только немного менеджеров, хотя экспорт навыков и умений может потребоваться, когда компания начинает действовать как интернациональная структура.
  2. Интернациональный этап. На этом этапе филиалы компании в разных странах управляются отдельно при помощи децентрализованной иерархической структуры. Здесь менеджерам из страны учреждения компании требуются навыки и умения, необходимые для культурной адаптации в стране, в которой они работают.
  3. Мультинациональный этап. На этом этапе компания интегрирует национальные и иностранные операции в общемировые линии ведения бизнеса, но при этом штаб-квартира полностью отслеживает крупные решения, принимаемые в ее структурах по всему миру при помощи централизованной иерархии. Здесь роли международного менеджмента фокуси­руются на менеджерах высшего уровня, которые привлекают­ся в центр из всех частей организации, структуры которой разбросаны по всему миру, чья роль заключается в том, чтобы интегрировать компанию. Менеджерам из разных стран требу­ется более глубокое понимание общемировой среды бизнеса и межкультурных навыков и умений, так как это необходимо для того, чтобы они могли взаимодействовать с различными культурами. Культурные отличия минимизируются за счет их ассимиляции с доминирующей организационной культурой.
  4. Транснациональный этап. На этом этапе компании, структурированные как неиерархические «структуры равных», являются, с одной стороны, глобально интегрированными, а с другой – локально ответственными и зависят от организационного обучения в рамках всего земного шара. В компаниях этого типа прежние различия между местными менеджерами и вновь прибывшими менеджерами полностью стираются, поскольку люди со всего мира должны постоянно общаться и работать друг с другом и осознанно управлять своими культурными особенностями. Подавляющее большинство менеджеров несет международную ответственность и поэтому должны уметь отойти от локальной ответственности и выйти на глобальный уровень. Им необходимо уметь интегрировать особенности, характерные для разных частей земного шара, создавать культурную синергетику, обеспечивать сотрудничество и обучение.

При переходе к транснациональному этапу, когда трудности становятся более очевидными, организация сталкивается с проблемами, возникающими на самых разных направлениях.

  1. Глобальная компания должна предоставлять выгоды своим потребителям. Она должна решить проблему, связанную с парадоксом выпуска стандартизованной продукции, которая должна соответствовать частным запросам.
  2. Глобальная компания должна обеспечивать обслуживание потребителей. Потребители не согласятся с обслуживанием общего, недифференцированного характера. Глобальная организация должна уметь реагировать на частные запросы.
  3. Присутствие является важнейшей характеристикой. Являясь глобальной, компания не может позволить себе исхо­дить из той же предпосылки, на которой строит свою деятель­ность обычная компания, что иметь офисы или представите­лей на своих международных рынках ей необязательно.
  4. Рыночная информация. Гомогенные рынки нельзя предполагать такими во всех отношениях. Их природу необходимо постоянно оценивать и отслеживать изменения.
  5. Постоянное использование глобальной эффективности с точки зрения расходов. Хотя глобальная эффективность по расходам привлекательна, это направление является очень подвижным. Это требует постоянной оценки типов закупок и использования сотрудников. Конечный результат может быть очень сложным. Например, промежуточные виды продукции для автомобиля Ford Excort поступают из 15 стран.
  6. Избегание повторений и дублирования. Глобальные операции могут привести к тому, что виды деятельности и информация будут осуществляться различными подразделениями одной и той же организации. Необходимо иметь соответствующие механизмы, позволяющие избегать затратного дублирования, для чего, например, можно воспользоваться дорогостоящим оборудованием.
  7. Управленческая эффективность.  Глобальная  компания должна иметь динамическую и гибкую структуру менеджмента, которая позволяет оперативно распределять информацию, навыки и умения в масштабах всей организации. Это может потребовать структуры федерального характера, сторонником которой является Чарльз Хэнди, и наличия совершенных систем коммуникации, и, конечно, желания осуществлять такие коммуникации.
  8. Стратегия переосмысления. Разумеется, глобализация оказывает важнейшее влияние на стратегию. Подробно анализом этого вопроса занимался Кеиити Омае (Kenichi Ohmae). Омае высказывает предположение, что глобальные стратегии требуют, чтобы компании вернулись к первоначальным принципам. «Сущность стратегии бизнеса заключается в предложении большей ценности потребителю, чем предлагает конкурент, причем наиболее эффективным с точки зрения издержек спо­собом, – пишет Омае. – Однако сегодня обслуживать потребителей хорошо способны тысячи конкурентов во всех уголках мира. Чтобы разработать эффективную стратегию, мы как лидеры должны понимать, что происходит в остальной части мира, и соответственно изменять нашу организационную структуру так, чтобы она могла это учитывать. Ни один лидер не может надеяться вести свое предприятие в будущее, не понимая глобального, политического и социального влияния на глобальную экономику» [6, p. 19, 45-49].

Омае полагает, что глобальная экономика – результат действия ряда факторов. Первый из них заключается в развитии региональных экономик. Вместо разговоров о странах как экономически единых структурах, нам необходимо начать думать в терминах регионов. По мнению Омае, вопрос заключается в том, куда инвестировать, скажем, в Каталонию, Уэльс или Эльзас-Лотарингию, а не в Испанию, Великобританию или Францию.

Второй фактор – рост, о котором много сообщается, новых медийных и информационных технологий. Омае указывает; что полное использование технологий требует «новых законов, политических приемов и связей между бизнесом, властными структурами, отдельными людьми и сообществами».

Третий фактор – усиление универсальных потребительских культур. Технологическое и глобальное доминирование некоторых продуктов означает, что в каком-то смысле сейчас мы все являемся калифорнийцами. Очевидным выводом из этого становится тот факт, что можно получить большую экономию на масштабах. Глобальные стандарты «закладывают основу для огромной генерации богатства». Хотя Омае добавляет, что небольшие компании по-прежнему могут добиваться успеха за счет творческого подхода и «перехватывания отдельных кусков» у более крупных конкурентов.

Для решения указанных проблем Омае предлагает, чтобы лиде­ры корпораций сосредоточили свои усилия на создании сетей. «Нам необходимо научиться разделять, сортировать и синтезировать информацию, а не просто направлять работу других людей. Нам придется по-новому продумать наши основные подходы к принятию решений, принятию рисков и организационной стратегии. Мы должны создавать и поддерживать ценности, пользуясь для этого более плоскими и более дисциплинированно действующими предприятиями», – делает вывод Омае. Создается впечатление, что для того, чтобы создать будущее, нам придется забыть прошлое.

Следует обратить внимание на то, что движение к глобализации одобряется далеко не всеми, хотя энтузиазм в отношении оче­видных плюсов глобализации часто отвлекает внимание от некоторых ее последствий. На самом деле ведение деятельности в глобальном масштабе оказывается более сложным процессом, чем это пытаются представить ее сторонники. Например, Дани Родрик (Dam Rodrik) из Harvard University выделяет три источника появляющегося в результате глобализации напряжения [7, p 56-61].

Во-первых, с точки зрения занятости глобализация делает ставку на разделение навыков и умений, которые становятся все более мобильными, что повышает уязвимость низкоквалифицированных работников. Во-вторых, глобализация «порождает конфликт между нациями из-за национальных норм и социальных институтов, которые в них сложились». Одним из примеров подобного рода является тот факт, что люди с Запада испытывают определенные затруднения, потребляя продукцию, изготовленную людьми в слаборазвитых странах. В-третьих, напряжение вызывается трудностями, которые глобализация накладывает на правительства при обеспечении социальных гарантий и связанных с этим аспектов. Глобализация ставит перед властными органами очень трудную задачу. Если владельцы капитала более мобильны, то их поступления, скорее всего, также будут мобильными и трудно отслеживаемыми. В связи с этим властные органы сталкиваются с малопривлека­тельной альтернативой повышения налогов на тех, кто может позволить себе их выплату меньше всего.

Риск, как говорит Родрик, связан с тем, что «социальное давление, порожденное глобальной экономической интеграцией, с большой вероятностью может привести к тяжелым экономическим последствиям и плохому управлению». Чтобы справиться с подобными вызовами глобализации, необходима соответствующая реакция властей, бизнеса и общества. «В основе подобных реакций должен лежать прагматизм, а сами они должны направляться с учетом политических решений, воображения, терпения в одних случаях и нетерпения в других, а также других добродетелей и фортуны». Как создается впечатление, глобализация требует и определенной формы выражения потребностей заинтересованных лиц, которые в данном случае носят глобальный характер.

Возникает сложный парадокс, можно ли выводить унифицированную продукцию на различные по национально-культурной идентичности: с одной стороны культурные особенности  различных государств, а с другой требование универсальности предложения бренда.

«Основой для понимания других культур является осознание того, что культура – это серия правил и методов, созданных обществом для того, чтобы справляться с повторяющимися проблемами, с которыми оно сталкивается, – утверждает голландский консультант и автор Фоне Тромпенаарс. – Они стали базовыми, так как мы больше не думаем о том, как выходить на них или решать их. Каждая страна и каждая организация сталкиваются с рядом дилемм в отношениях между людьми, дилемм в отношении времени и дилемм в отношениях между людьми и окружающей средой. Культура – это способ, при помощи которого люди решают дилеммы, возникающие ,на основе универсальных проблем» [8, p. 72-81].

 «Международному брендингу необходимо выйти за пределы понимания культурных различий, – утверждает Тромпенаарс. – Ему необходимо уважать эти различия и пользоваться преимуществами разнообразия при решении межкультурных дилемм».

Культурные особенности и широкий диапазон базовых различий в том, как культуры воспринимают мир, создают порой пугающую картину этого мира с его потенциальными западнями. «Нам необходимо определенное количество смирения и чувство юмора, чтобы открывать культуры, которые являются другими; готовность войти в комнату в темноте и натолкнуться на незнакомую мебель, чтобы через возникшую от удара боль понять, что и где в этой комнате стоит», – говорит Тромпенаарс.

С точки зрения глобализации можно говорить, что в значительной степени путь для нее прокладывают бренды. Их гибкость и все более возрастающая международная природа означают, что автоматически многие исходят из того, что конкретные виды брендов созрели для глобального использования. Многие действительно достигли такого состояния. Чтобы доказать это, посмотрите на любое крупное международное спортивное соревнование, где обязательно демонстрируется набор глобальных брендов, в который входят Mars, Coke, виски или сигареты.

Бренды легко путешествуют, а глобальные бренды  сейчас проникли буквально в каждый уголок земного шара. Постепенно рушатся последние бастионы, куда ранее таким брендам вход был заказан. Исследование, проведенное институтом Gallup, об осведомленности о брендах в Китае, выяснило, что Соке – второй по популярности бренд, следующий за Hitachi. Хотя обычный китаец пока не имеет достаточно денег или возможностей, но уже имеет желание. Он также осведомлен в полной мере о мощи бренда, поскольку это подтверждается огромным числом структур, старающихся их копировать. (Своего рода знаком был тот факт, что десять брендов, идентифицируемых китайцами, принадлежали японцам, и только одной европейской компании Nestle удалось войти в первую двадцатку в этой стране).

Для менеджеров, отвечающих за бренды, глобализация не принесла ничего нового. Глобальный и стандартизованный бренд прочно занимает свое место в системе экономик.

Хотя следствия глобального брендинга широко распространены, он сталкивается с рядом потенциальных проблем. Глобальные бренды можно интерпретировать как унифицированные, простые решения запросов конкретных рынков. Но в конечном счете единообразность – это не то, что делает бренд успешным. Конечно, ему необходимо быть стабильным, но одновременно он должен обладать гибкостью и реакцией на местные запросы, поскольку у людей разные ожидания и требования.

Действительно, способ, при помощи которого люди пользуюnся конкретным продуктом, может существенно различаться в разных странах. Основатель Interbrand Джон Мерфи (John Murphy) в своей книге «Стратегия бренда» («Brand Strategy») утверждает: «Тренд в сторону международного брендинга товаров и услуг скорее всего продолжится и усилится. Однако это не означает отказа от потребности в чутком позиционировании бренда так, чтобы он удовлетворял местным условиям» [5, p.47].

Любой бренд, который ставит универсальность выше реакции на местные особенности,  подвергается существенному риску.

Организации могут с легкостью выйти на глобальный уровень через массовое про­изводство, однако могут встретиться с затруднениями при достижении массового производства на заказ (mass customization), которое сейчас требуется. Обеспечение все возрастающих требований потребителя с одновременным получением выгод от глобального производства на основе последних технологий становится новым вызовом компаниям и брендам. Изготовление продукции на заказ требует ме­стного и личностного контакта. Бренды, в основе которых лежат контакты с людьми, такие, как бренды отелей или розничной торговли, проявляют повышенную тенденцию к учету местных запросов. По иронии, однако, они характерны в первую очередь для тех структур бизнеса, которые задают темп при создании гло­бальных организаций.

Литература

  1. Adler, N.J., and Bartholomew, S., «Managing globally competent people», Academy of Management Executive, Vol. 6, No. 3, 1992; и Adler, N.J., and Ghadar, F., «Strategic human resource manage­ment: a global perspective» in Comparison, de Gruyter, Berlin, New York, 1990.
  2. Crainer, Stuart,   The  Ultitnate Book of Business Quotations, Capstone, Oxford, 1997.
  3. Hogg, Annik, and Mazur, Laura, The Marketing Challenge, Addison Wesley, Reading, Mass., 1993.
  4. McKern, Bruce, «The transformation of the international economy», in The Financial Times Handbook of Management, Financial Times Pitman Publishing, London, 1995.
  5. Murphy, John, Brand Strategy, Prentice Hall, Hemel Hempstead, 1990.
  6. Ohmae, Kenichi, «Strategy in a world without borders», Leader to Leader, Winter 1998.
  7. Rodric, Dani, «Has globalization gone too far?», California Management Review, Vol. 39, No. 3, Summer 1997.
  8. Trompenaars F. Mastering the Infinite Game , with Charles Hampden-Turner, Capstone, Oxford, 1997.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.