1. Введение

Теория управления персоналом уже ушла далеко вперед относительно прежних очень простых моделей мотивации, когда в углу всего ставилось материальное стимулирование работников. Сейчас очень важным фактором является обеспечение работникам организации комфортных условий труда на рабочем месте.

Чем они лучше, тем больше мотивации персоналу оставаться на этом месте и развиваться на нем же, в т.ч. это может быть заменой чисто денежным стимулам, т.е. некоторой экономией для организации. А более эффективная работа персонала ведет к росту производительности их труда, а значит, и увеличению выручки для организации.

И одним из самых важных условий комфортности работы являются отношения в коллективе между коллегами, а также взаимоотношения работников и их руководства. В идеале социально-психологический климат коллектива должен быть очень хорошим, чтобы каждый работник не имел проблем в общении и конфликтов.

2. Основные результаты

Социально-психологический климат коллектива – это взаимоотношения как рядовых сотрудников между собой, так и отношения с руководством. Кроме того, стиль руководства косвенно, но нередко заметно влияет и на первое, на то, как взаимодействуют сами коллеги – речь идет в т.ч. о формировании организационной культуры и правил общения, формального или неформального кодекса этики в организации.

При этом развитие общественных институтов и научно-технический прогресс «создают такие условия, в которых необходимо учитывать многие аспекты функционирования организаций», по мнению А. Е. Рыловой

[12]

Экономическая мысль и наука не стоят на месте, и постоянно появляются новые модели и теории социально-психологического климата и его оценки. Современная экономика в ее теоретическом аппарате сложнее, чем в предыдущие десятилетия, и учитывает куда больше факторов. Тем важнее роль каждого параметра, влияющего на организацию и персонал.

Как отмечает Р. Л. Кричевский, «руководитель и сотрудники должны поддерживать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, выражающийся в позитивном эмоционально-нравственном состоянии, высоком моральном духе сотрудников, их отношении к нравственным ценностям и степени мотивационной готовности к выполнению рабочих задач»

[5]

А. П. Кожевина и С. В. Колесников упоминают, что «основная задача любого коллектива заключается в достижении конкретной цели всеми участниками коллектива»

[4]

Стремясь к обеспечению «эталонного» состояния всех элементов, образующих социально-психологический климат и влияющих на атмосферу в коллективе в его динамическом развитии, а также с учетом индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника в отдельности, можно оказывать прямое положительное влияние на эффективность деятельности организации, а также на динамику раскрытия навыков и умений отдельных сотрудников, которым необходима определенная атмосфера, чтобы проявлять свои способности в ходе работы, чувствуя поддержку других членов коллектива.

В итоге формирование социально-психологического климата в организации тесно связано с вопросом – как, в первую очередь, со стороны руководителей, так и, во вторую очередь, со стороны неформальных лидеров коллектива.

Чтобы узнать социально-психологический климат коллектива в какой-либо организации, его необходимо измерить. И здесь, как часто бывает в менеджменте, возникает вопрос субъективности как выбора методов для оценки данного явления, так и самих методов.

По мнению А. В. Морозова, «социально-психологический климат невозможно определить по какому-то одному параметру – например, удовлетворенностью сотрудника коллективом или сплоченностью и т.д., так как он является интегральной многофакторной системой, которую невозможно привести к какому-то одному знаменателю»

[8]

Представляется, что количественные показатели могут служить дополнением в анализе социально-психологического климата. Поэтому Г. М. Андреева и пишет, что «в большей степени адекватно оценить социально-психологический климат могут многообразные качественные характеристики коллектива, но только с учетом специфики коллектива»

[1]

Качественные и важные характеристики социально-психологического климата приводят в своей работе Г. Н. Николаева с соавторами: слаженность работы, высокий уровень сплоченности, ответственности, открытости

[9]

В итоге социально-психологический климат коллектива можно оценить и качественными, и количественными показателями, но их выбор и трактовка должны определяться спецификой деятельности и масштабом организации, а также целями исследования.

Говоря о практике оценки социально-психологического климата, достаточно много специалистов проводят его изучение на примере конкретных коллективов – например, Д. А. Макушева

[6][2][3][11]

Однако во всех этих статьях, и многих других работах видится два недостатка оценки социально-психологического климата, которые к тому же легко устранить:

- применяется только одна методика оценки;

- оценивается климат всего коллектива.

Вместо этого предлагается:

- использовать несколько методик оценки;

- оценивать климат в рамках отдельных подразделений организации.

Количество и состав подразделений выбирается согласно размеру организации, ее специфике и целям и глубине исследования. Например, в крупной промышленной организации, если есть ограничения по времени и ресурсам исследования, можно отдельно оценить климат административно-управленческих работников и производственных рабочих. В идеале стоит оценить климат во всех отделах или департаментах организации – таких как: отдел кадров, бухгалтерия, склад, отдельные цеха и т.д.

Как пример, представляются весьма подходящими – в плане простоты прохождения и наглядности результатов – следующие тесты:

- экспресс-диагностика социально-психологического климата, авторы О. С. Михалюк и А. Ю. Шалыто

[7]

- определение индекса групповой сплоченности, автор К. Э. Сишор

[10]

- методика оценки психологической атмосферы в коллективе, автор А. Ф. Фидлер

[13]

При этом все эти методики можно адаптировать для конкретного исследования. Рекомендуется привести их в сопоставимый вид. Так, в последней методике в оригинале оценка дается от 1 до 8 баллов, но по аналогии с другими тестами можно при анкетировании сотрудников организации дать варианты оценки от 1 до 5 баллов. Причем эти оценки очевидно соответствуют пяти уровням характеристики социально-психологического климата как низкого, ниже среднего, среднего, выше среднего и благоприятного.

Приведем в таблицах 1-3 оценку социально-психологического климата в рамках трех подразделений организации по трем предложенным выше методикам.

Как видно, лучшая оценка климата у отдела № 3, условная общая оценка – между средним и выше среднего уровнем. Далее идет отдел № 1 – климат оценен как чуть менее, чем средний. И на последнем месте отдел № 2 – климат между ниже среднего и средним уровнями.

Из таблицы 2 следует, что отделы № 1 и № 3 оценены одинаково, их итоговая оценка находится чуть менее среднего уровня. Отдел № 2 ближе к оценке «ниже среднего», чем «средний».

По итогам третьей методики получилось, что отдел № 3 снова лучший, его климат оценен между «средним» и «выше среднего». Далее идет отдел № 1, там климат средний. И наконец в отделе № 2 оценка не дотянула до среднего уровня.

Таким образом, применительно к данной организации можно сделать следующие выводы:

1. Отдел № 3 имеет лучший климат, отдел № 2 – худший.

2. Соответственно, стоит усилия по улучшению климата направить больше в сторону отдела № 2, при этом перенимая положительный опыт отдела № 3.

3. В целом, климат во всех отделах организации находится на среднем уровне, имеет смысл уделить ему более значимое место в политике управления персоналом.

Что касается более общих выводов, то можно отметить следующее:

1. Если бы оценка проводилась только по методике № 2 – то отделы № 1 и № 3 получили бы одинаковые оценки. Хотя по двум другим методикам видно заметное преимущество отдела № 1.

2. Все три методики дают разные оценки уровней. По третьей методике вышли более высокие оценки, а по второй – самые низкие. То есть выбрав только одну методику, можно было бы получить вывод о чуть лучшем или чуть худшем, чем он есть на самом деле, климате.

Таким образом, три теста в отличие от одного позволили более качественно оценить социально-психологический климат в коллективе. Также для конкретной организации стоит изучать климат в рамках ее отдельных подразделений, так как он может заметно отличаться – и тогда нужно применять разные меры для улучшения социально-психологического климата.

3. Заключение

Развитие благоприятного социально-психологического климата необходимо для повышения эффективности деятельности всей организации в целом.

Управление социально-психологическим климатом коллектива оказывает непосредственное влияние на деятельность организаций. В связи с этим анализ влияния как разных отдельных факторов, таких как лидерство или конфликты, на социально-психологический климат, так и влияние самого социально-психологического климата на результаты деятельности организации является очень важным направлением в менеджменте и управлении персоналом.

В данной статье обращается внимание на то, что всегда социально-психологический климат измеряется, во-первых, одной методикой, во-вторых, по всей организации в целом. Вместо этого предлагается проводить комплексную оценку, по нескольким методикам, а также в рамках отдельных подразделений, так как оценка климата может отличаться что в каждом из них, что в зависимости от выбранной методики.

Все это позволит сократить роль случайных ошибок при оценке социально-психологического климата, улучшит надежность полученных результатов измерения и позволит руководству сформировать более оптимальные мероприятия по улучшению климата в коллективе.

The additional file for this article can be found as follows: