1. Введение

Приобретение […] талантливых людей в процессе […] образования, учебы, прохождения стажировок и практики, сопряжено с экономическими капитальными затратами, в которых приобретаемым капиталом является человек. Эти приобретаемые таланты являются частью состояния [компании], а также всего общества в целом.

Адам Смит

Понимание важности приобретения, развития и удержания человеческих талантов для развития обществ, государств, бизнеса и других сфер социальной жизни применительно к экономической сфере системно одним из первых выразил А. Смит еще в конце XVIII в. [1]. «Идея человеческого капитала имеет давние корни в истории экономической мысли. Одна из первых ее формулировок обнаруживается в «Политической арифметике» У. Петти. Позднее она нашла отражение в «Богатстве народов» А. Смита, «Принципах» Маршалла, работах Д. Рикардо, К. Маркса, Дж. Милля, Л. Вальраса, Дж.М. Кларка, Ф. Листа, Г.Д. Маклеода, Дж. Мак-Куллоха, И. Тюнена, П. Фишера, У. Фарра, Т. Уитштейна, Дж.С. Уолша, В.С. Гойло и многих других» [2, С. 9]. Однако эту попытку концептуализации понятия человеческого капитала в экономической сфере жизни общества принято считать единичной и внесистемной. Первое формальное использование термина «человеческий капитал» датируется концом XIX в. – 1897 г. – когда экономист Ирвинг Фишер использовал его в своей книге об экономике для обозначения совокупности людей и их талантов, которые могут быть использованы в экономических целях для получения выгоды [3].

Тем не менее до середины ХХ века термин практически не использовался в литературе того времени. Его активное распространение началось лишь к 1950-м годам, после того как Джейком Минцер, Гэри Беккер и Теодор Шульц опубликовали свои первые книги и учебные пособия по теории человеческого капитала в рамках экономической теории, тем самым став основоположниками теории человеческого капитала. В своих трудах они заложили ключевые фундаментальные установки [4], [5], [6]:

- индивиды могут увеличивать свою ценность путем получения дополнительных знаний, навыков и опыта, которые формируют их «человеческий капитал»;

- увеличение «человеческого капитала» за счет получения новых знаний, развития навыков и приобретения опыта работы увеличивает производительность труда человека;

- увеличение производительности труда, в свою очередь, приводит к росту экономической ценности сотрудника, а также к увеличению его личного дохода.

В качестве ключевых материалов исследования использовались данные исследований ведущих международных и российских консалтинговых компаний («Яков и Партнеры», «Oliver Wyman»), данные социологических опросов, а также данные исследований компаний в сфере управления человеческими ресурсами. При написании статьи применялись преимущественно общенаучные методы анализа и синтеза информации.

2. Теория человеческого капитала

По мнению основоположника теории человеческого капитала Т. Шульца, размер человеческого капитала, которым обладает конкретный индивид, растет прямо пропорционально размеру инвестируемых в его развитие средств, а под этими инвестициями следует считать расходы на образование, повышение квалификации, приобретение лицензий и т.д. [6]. Параллельно с ним Г. Беккер впервые ввел понятие экономической эффективности применительно к человеческому капиталу, определив его как уровень экономической отдачи от вложенных в человеческий капитал инвестиций; примечательно, что инвестором может выступать как сам человек, так и государство или организация [4]. Дж. Минцер, акцентировал внимание на том, что работодатели могут получать экономическую отдачу от своих вложений, в случае если они были эффективны. Таким образом, работодатели могут извлекать коммерческую выгоду из вложений в человеческий капитал, то есть в развитие знаний, навыков, умений и качества своих сотрудников [5]. Несмотря на давность написанных работ, данный подход к пониманию сущности человеческого капитала остается актуальным и сегодня.

Одним из первых, кто отошел от классического понимания того, что человеческий капитал базируется не только на физическом здоровье и трудовых ресурсов человека, но и на знаниях, опыте и умениях, был Альфред Маршалл. Именно этот подход к пониманию человеческого капитала получил широкое распространение и лег в основу развития программ инвестирования в обучение сотрудников как на уровне компаний, так и на государственном уровне [7]. Приближаясь к современным российским ученым, стоит выделить труд Елены Филатовой, которая определила человеческий капитал как совокупность «приобретенных знаний, навыков, мотиваций и энергии, которыми наделены человеческие существа и которые могут использоваться в течение определенного времени в целях производства товаров и услуг» [8, С. 26]. Таким образом, «человеческий капитал представляет собой сложный синтетический фактор, который агрегирует комплекс социально-экономических, психологических и иных параметров человеческих ресурсов» [9].

Человеческий капитал принято разделять на три основных уровня: индивидуальный – на уровне конкретного человека, – корпоративный – на уровне компании, – и национальном – на уровне государства. В данном исследовании человеческий капитал будет рассматривать на уровне корпоративного – как совокупность индивидуального корпоративного капитала всех сотрудников организации [10].

Индивидуальный корпоративный человеческий капитал формируется из пяти основных компонентов:

1. Капитал здоровья – такие качества человека как уровень его выносливости, работоспособности и т.д.;

2. Трудовой капитал – характеризуется уровнем ответственности сотрудника, величиной его опыта, уровнем квалификации;

3. Интеллектуальный капитал – характеризуется такими качествами как уровень креативности, способность к творческому мышлению, интеллектуальные и аналитические способности. К данной составляющей индивидуального человеческого капитала относятся также и уровень знаний сотрудника;

4. Организационно-предпринимательский капитал – способность индивида администрировать (управлять), а также способность к предпринимательской деятельности. Характеризуется такими качествами как способность брать на себя риск и ответственность, наличие предпринимательской «смекалки», сила воли и др.;

5. Культурно-нравственный капитал – характеризуется такими качествами работника как деловая этика, порядочность, ответственность, соответствие корпоративной культуре и др.

6. Социальный капитал – набор связей, отношений, которые имеет человек, и которые могут быть использованы в коммерческих целях [11].

Согласно исследованию российского ученого Юлии Кобзистой, корпоративный человеческий капитал базируется на четырех основных компонентах [11]:

1. Управленческий капитал – система методов принятия решений в организации;

2. Неосязаемый капитал – совокупность знаний сотрудников организации, а также их формальных и неформальных связей;

3. Политический капитал – определенные общекорпоративные взгляды и ценности, которые разделяют сотрудники организации, и которые формируют их общность и лояльность;

4. Патентный капитал – оказывает воздействие на человеческий капитал через патенты, ноу-хау и лицензии.

Совокупность приведенных выше капиталов, как и совокупность индивидуального корпоративного капитала сотрудников, формирует общий корпоративный человеческий капитал организации.

3. Роль корпоративного человеческого капитала в развитии организации

О. Фатоки определил, что организации, которые обладают высококачественным человеческим капиталом (по таким характеристикам как уровень знаний, понимания индустрии, профессиональных навыков и компетенций) в среднем показывают более высокие финансовые и операционные результаты деятельности, чем компании, чей уровень человеческого капитала ниже [12]. О. Майкл и А. Заид в своем исследовании также подтверждают выводы прошлого исследования [13]. Ученые на основе изучения банковского сектора определили, что компании с более образованными, опытными, квалифицированными и компетентными сотрудниками в среднем демонстрируют более высокие показатели по сравнению с конкурентами [13]. В то же время компании, где корпоративный человеческий капитал более квалифицирован, опытен и лоялен, демонстрирует более высокие финансовые и операционные показатели в сравнении с аналогичными компаниями, которые не обладают настолько развитым корпоративным капиталом [14].

Определяя влияние корпоративного человеческого капитала на развитие организации, можно выделять пять основных направлений:

1. Обеспечение инновационного развития. В постиндустриальной экономике конкурентоспособность организаций напрямую зависит от уровня их креативности и инновационности [15];

2. Накопление знаний и компетенций в организациях. Носителями большей части знаний, компетенций и опыта в организации являются ее сотрудники. Следовательно, знания и компетенции сосредоточены в корпоративном человеческом капитале компании, что формирует его ценность для организации в целом [16];

3. Создание добавленной стоимости. Корпоративный управленческий и предпринимательский человеческий капитал является тем фактором, который, путем влияния на стратегию развития организации, формирует возможности создания добавленной стоимости продуктов компании [17];

4. Обеспечение конкурентного преимущества. компании, корпоративный человеческий капитал которых обладает такими качествами как гибкость, креативность, предпринимательские способности, как правило, являются более конкурентоспособными по сравнению с остальными [17];

5. Повышение уровня удовлетворенности клиентов. Компании, корпоративный человеческий капитал которых характеризуется высоким уровнем компетентности и опыта работы, а также высоким уровнем удовлетворенности, обеспечивают более высокий уровень сервиса и удовлетворенности своих клиентов, по сравнению с конкурентами [18].

При определении влияния корпоративного человеческого капитала на развитие организации методологически верным представляется анализ ее финансовых показателей. Вклад, который вносит корпоративный человеческий капитал в рыночную капитализацию компании, составляет 14-22% без учета накопленной экспертизы, а с ее учетом 20-43% [19].

Накопление корпоративного человеческого капитала является одной из ключевых задач управления человеческими ресурсами компании, наряду с его генерацией, привлечением и использованием. Накопление корпоративного человеческого капитала принято определять как совокупность процессов приобретения нового человеческого капитала, его систематического развития и обогащения знаний (навыков, опыта, квалификации) сотрудников внутри организаций с целью повышения ее эффективности, конкурентоспособности и способности адаптироваться [20]. Таким образом, управление человеческим капиталом как стратегическим ресурсом организации, способствует инновационному развитию, устойчивости и достижению долгосрочных целей организации [20].

При этом накопление корпоративного человеческого капитала сопряжено с рядом трудностей и проблем:

1. Накопленный человеческий капитал подвержен рискам физического и морального износа и устаревания. Физический износ корпоративного человеческого капитала вызван постепенным старением сотрудников, а также утратой здоровья и трудоспоспособности [21]. Моральный износ корпоративного человеческого капитала заключается в устаревании и потере актуальности тех знаний, навыков и компетенций, которыми обладают сотрудники [21];

2. Накопление корпоративного человеческого капитала требует инвестиций со стороны компании, что может быть сопряжено с бюджетными ограничениями [22];

3. Отсутствует единая прозрачная методология оценки эффективности инвестиций в накопление корпоративного человеческого капитала и отдачи от инвестиций. В условиях ограниченности бюджета, а также в условиях наличия альтернативных направлений для вложений денежных средств, это является существенной проблемой для компаний [22];

4. В отличие от других форм капитала, компания не обладает правами собственности на корпоративный человеческий капитал. Корпоративный человеческий капитал компании складывается как сумма индивидуальных человеческих капиталов ее сотрудников, а потому всегда существует существенный риск для накопления данного вида капитала, связанный с возможным уходом сотрудников и переходом их к конкурентам. Более того, поскольку накопление корпоративного человеческого капитала предполагает инвестирование компанией в обучение и развитие сотрудников, а экономическая отдача от данных вложений требует длительного времени, уход сотрудников может вызвать экономические потери для компании и ее корпоративного человеческого капитала [23].

Последняя из перечисленных проблем особенно усугубляется в современных условиях общего снижения лояльности сотрудников. В большинстве развитых стран, включая США, Великобританию, страны ЕС и другие, наблюдается рекордно высокая доля увольнений и повсеместное снижение лояльности сотрудников к работодателям, в основе чего лежит феномен джоб-хоппинга (job hopping). Феномен, при котором сотрудники в качестве своей карьерной стратегии каждый год или несколько лет меняют работодателя для повышения должности и зарплаты. Как показало исследование международной консалтинговой компании Oliver Wyman, проведенное в 2021 г., в США, Великобритании, Бразилии и Канаде уровень сотрудников, которые собираются уволиться, составлял 25%, в Германии – 20%, в Китае – 14%. Основными мотивами для планов увольнения сотрудников являлись повышение зарплаты (51%), получение гибкости (42%), а также улучшение баланса работы и личной жизни (34%) [24]. Данный феномен и общее снижение лояльности эксперты объясняют сменой поколений – на современном этапе происходит активное трудоустройство поколения Z, ценности и приоритеты которого в построении карьеры существенно отличаются от предыдущих поколений [25]. Аналогичные процессы снижения лояльности сотрудников происходят и в России. По данным исследования аналитического центра НАФИ в 2020 г. доля россиян, недовольных своей работой, составляла 60%, а индекс лояльности россиян к работодателям eNPS был отрицательным: значение -32. Более того, около 30% россиян планируют уволиться и сменить место работы в обозримом будущем [26]. Согласно более актуальному опросу от 2023 г., уже 57% россиян планировали сменить место работы в следующем году, причем основными их мотивами являются повышение зарплаты, стремление к работе при более адекватном коллективе и руководстве [27]. Высокая мобильность человеческого капитала в современных условиях обусловлена несколькими факторами. Среди них основными являются: рост дефицита квалифицированных кадров; появление новых профессий, которые требуют высокой квалификации и опыта (в сфере ИТ и др.); проблемы снижения рождаемости; смена поколений и сопровождающее ее общее снижение уровня лояльности сотрудников к потребителям.

Тренд на общее снижение лояльности сотрудников и развитие джоб-хоппинга является серьезным вызовом успешного накопления корпоративного человеческого капитала в организациях. Даже при осуществлении инвестиций в развитие и накопление человеческого капитала, отсутствие лояльности и увольнения способны обесценить вложения, а порой и привести к убыткам. В текущем состоянии зачастую сотрудники приходят в компанию чтобы поднять свою ценность и воспользоваться вложениями компании в развитие человеческого капитала, а затем, подняв свою ценность для рынка путем получения опыта, знаний и повышения квалификации, переходят в другую компанию. Это не позволяет компаниям накопить человеческий капитал и монетизировать его в долгосрочной перспективе. Учитывая, что корпоративный человеческий капитал компании неотделим от индивидуального человеческого капитала сотрудников, организациям необходимо предпринимать меры, которые позволят вернуть лояльность сотрудников и будут способствовать их удержанию – только это позволит обеспечить успешное накопление корпоративного человеческого капитала организацией. Несмотря на растущие риски, компаниям стоит по-прежнему продолжать активно использовать классические инструменты накопления корпоративного человеческого капитала [23]:

1. Реализация корпоративных образовательных программ для повышения ценности корпоративного человеческого капитала, с акцентом на критически важные компетенции, в наибольшей степени влияющих на конкурентоспособность;

2. Развитие корпоративной культуры, основанной на общей миссии и ценностях с целью повышения лояльности сотрудников;

3. Внедрение программ развития сотрудников для каждого карьерного уровня, позволяющих сотрудникам видеть долгосрочный потенциал своего развития в компании на любом уровне карьерной лестницы;

4. Развитие механизмов горизонтального и вертикального роста сотрудников для обеспечения возможностей их долгосрочного карьерного развития в компании;

5. Развитие системы мотивации для адаптации к потребностям сотрудников и условиям рынка;

6. Регулярное обновление знаний и компетенций сотрудников для предотвращения их морального устаревания.

Помимо этого, для того, чтобы адаптироваться к поколенческому переходу, феномену джоб-хоппинга и общему снижению лояльности, происходящих на современном рынке труда, компании должны предпринимать особые действия в сфере накопления корпоративного человеческого капитала. Прежде всего, следует уделять повышенное внимание изучению причин увольнения сотрудников, что позволит в дальнейшем разработать методы их удержания для максимизации эффективности накопления корпоративного человеческого капитала. Среди основных причин ухода сотрудников являются причины, связанные с желанием увеличения компенсации, получения гибкости в работе, улучшении баланса работы и личной жизни, а также с отсутствием перспектив карьерного роста в компании [24].

4. Заключение

Дефицит кадров, демографические проблемы, рост конкуренции за таланты и общего снижения лояльности к работодателям среди сотрудников, а также происходящий поколенческий переход – тенденции: представляют существенный вызов для эффективного управления корпоративным человеческим капиталом.

На основе анализа результатов исследований ведущих консалтинговых компаний, а также практики российских и зарубежных компаний, для накопления корпоративного человеческого капитала в условиях снижения лояльности и увеличения текучки кадров, можно выделить три ключевые рекомендации:

1. Обеспечивать конкурентоспособность материальной компенсации, а также ее прогрессию по мере роста ценности и увеличения индивидуального человеческого капитала сотрудника;

2. Обеспечивать возможности для развития сотрудника в компании. Необходимо развивать систему непрерывного обучения в компании для каждого карьерного уровня;

3. Развитие и интеграция во все процессы деятельности компании корпоративной культуры, основанной на единой миссии и ценностях, для усиления приверженности сотрудников организации.

Несмотря на то, что ключевым мотивом для смены работодателя остается желание повысить зарплату (об этом говорят 83% россиян), нарастает важность таких факторов в смене профессии как желание работать в дружном коллективе и под другим руководством (55%), а также невозможность реализовать свои навыки на текущем месте работы (42%)[28].

В условиях дефицита кадров, демографических проблем, роста конкуренции за таланты и общего снижения лояльности к работодателям среди сотрудников, а также на фоне происходящего поколенческого перехода данные тенденции представляют существенный вызов для эффективного управления корпоративным человеческим капиталом. Чтобы справляться с этими вызовами, компаниям следует активно реализовывать инициативы в сфере не только приобретения, но и накопления человеческого капитала, что позволит обеспечить их конкурентоспособность в современной экономике.

The additional file for this article can be found as follows: