1. Введение

Двадцатый век задал новый темп развития устоявшихся систем человечества: усложнение технико-технологических факторов, возросшая конкуренция, потребность в высокой эффективности деятельности, повышение спроса на оперативность принятия управленческих решений – данные факторы впоследствии стали предпосылками создания и внедрения осмысленной теоретической платформы, отвечающей запросам времени [3, С. 71]. Именно контроллинг, как многогранная система, представляющая собой синтез контроля, аудита, учета, планирования, бюджетирования, обеспечивающая основу успешного функционирования в долгосрочной перспективе, стал актуальной моделью, применяемой на разных уровнях управления.

2. Основные результаты

Законодательное закрепление понятия «контроллинг» в Российской Федерации отсутствует. Так, ввиду отсутствия легитимной дефиниции в научных кругах вызывает живой интерес вопрос о сущностных теоретических характеристиках самого определения контроллинга.

По мнению Х.Й. Фольмут, контроллинг представляет собой целостную концепцию экономического управления, иного мнения придерживаются М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, считающие, что данное понятие означает «процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей» [7, С. 29]. В рамках данной работы под контроллингом понимается комплексная система информационно-аналитической поддержки управления в части процессов принятия решений, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Данную систему можно представить как модель, включающую в себя внутреннюю, внешнюю и подконтрольные среды, создающие условия посредством составных элементов, указанных в таблице 1, для создания единой платформы, решающей следующие задачи:

1. Обеспечение прозрачности управленческой деятельности;

2. Создание полноценной системы контроля;

3. Формирование эффективной системы планирования;

4. Координация функций управления;

5. Консолидация плановой, учетной и отчетной информации.

Целью контроллинга является проактивная поддержка управляющего звена для обеспечения долгосрочного существования при помощи использования аналитического, методического и информационного инструментария [8, С. 32].

В зависимости от управленческих целей и соответствующим им поставленных целей, долгосрочности планирования, масштаба организации, функциональной области и уровня управления контроллинг осуществляется различными инструментами [4, С. 835].

Основываясь на зарубежной практике, а также при постепенной адаптации в российской среде, среди наиболее действенных инструментов выделяют следующие:

1. Дашборды: инструменты визуализации данных, которые предоставляют обзор ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI) и другой информации о деятельности организации. Дашборд позволяет легко отслеживать и анализировать данные в режиме реального времени при краткосрочном планировании;

2. Стратегические карты: являются также инструментом визуализации, главной особенностью которого является выражение стратегии организации в виде набора взаимосвязанных целей, подразделенных на различные перспективы, с установлением причинно-следственных связи между ними. При этом каждая цель может быть также сопровождена вышеупомянутыми ключевыми показателями эффективности, которые служат индикаторами достижения цели;

3. Система сбалансированных показателей: это инструмент контроллинга, который дает оценку организации через отражение на финансовых показателях таких аспектов как клиентская ориентация, внутренние процессы и развитие персонала в целях отслеживания достижения стратегических целей и обеспечении баланса между упомянутыми аспектами. Каждая из категорий также имеет свои КПЭ, которые и помогают оценить достижение стратегических целей в каждой из них.

Основываясь на вышеизложенном, общим элементом указанных инструментов является другой инструмент контроллинга – ключевые показатели эффективности. КПЭ – метрики, которые измеряют производительность и достижение целей организации через призму финансовых и производственных показателей, уровня обслуживания клиентов и т.д. для оценки эффективности деятельности.

Как уже было упомянуто ранее, выбор инструментария зависит от множества факторов, отвечая запросам времени, сложился целый спектр гибких, разноплановых инструментов контроллинга, который включает в себя:

1. CVP-анализ, представляющий собой анализ влияния изменений объема продаж, цен, переменных и постоянных затрат на прибыль. Используется с целью оценки финансовой эффективности деятельности организации через определение точек безубыточности, маржинального дохода и выгодного объема продаж для выявления оптимальной цены продукции, планирования объема продаж и оценки рисков и возможностей при изменении факторов влияния;

2. SWOT-анализ – инструмент контроллинга, имеющий широкое распространение в российской практике. Основной целью SWOT-анализа является идентификация сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, с которыми она сталкивается [5, С. 51]. Данный анализ служит качественным фундаментом для оценки конкурентоспособности, оценки рисков, выбора стратегии и принятия управленческих решений;

3. GAP-анализ – это инструмент контроллинга, который используется для определения областей, в которых существует разрыв между текущими результатами организации и ее целевыми показателями с целью разработки планов и стратегий для его устранения;

4. Метод Лоцмана как инструмент контроллинга основан на идее достижения максимальной эффективности через непрерывный контроль и корректировку выполнения задач в процессе ее выполнения. Применение метода основывается на перманентном контроле, регулярной отчётности, своевременности принятия решений, анализе и корректировке параметров, что позволяет обеспечить гибкость, быструю реакцию на внутренние и внешние изменения, улучшить эффективность выполнения задач, снизить риски и обеспечить прозрачность;

5. Метод сценариев применяется для снижения риска непредвиденных последствий посредством принятия предупредительных мер, основанных на определении и анализе возможных развитий событий и их влияния на организацию.

Указанный выше инструментальный аппарат не является исчерпывающим, в настоящее время представлен широкий выбор альтернативных анализов и методов, применяемых для реализации контроллинга. Именно выбор подходящего инструментария является основным вопросом эффективного функционирования системы контроллинга.

Роль человека в выборе инструментов контроллинга является ключевой ввиду необходимости проведения анализа и понимания потребностей и целей организации, а также знаний о различных инструментах контроллинга и их применимости.

3. Заключение

Учитывая вышеизложенное, важнейшей задачей дальнейшего развития системы контроллинга является подготовка компетентных кадров, способных на принятие обоснованных решений, выстроенных на полном и всестороннем анализе организации с применением актуальных знаний и навыков.

The additional file for this article can be found as follows: