Pages Navigation Menu

ISSN 2227-6017 (ONLINE), ISSN 2303-9868 (PRINT), DOI: 10.18454/IRJ.2227-6017
ЭЛ № ФС 77 - 80772, 16+

Скачать PDF ( ) Страницы: 42-44 Выпуск: №11 (18) Часть 2 () Искать в Google Scholar
Цитировать

Цитировать

Электронная ссылка | Печатная ссылка

Скопируйте отформатированную библиографическую ссылку через буфер обмена или перейдите по одной из ссылок для импорта в Менеджер библиографий.
Свитина А. В. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ СФЕРЫ СЕРВИСА / А. В. Свитина, А. А. Копачев // Международный научно-исследовательский журнал. — 2021. — №11 (18) Часть 2. — С. 42—44. — URL: https://research-journal.org/economical/primenenie-sistemy-sbalansirovannyx-pokazatelej-v-upravlenii-predpriyatiem-sfery-servisa/ (дата обращения: 15.05.2021. ).
Свитина А. В. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ СФЕРЫ СЕРВИСА / А. В. Свитина, А. А. Копачев // Международный научно-исследовательский журнал. — 2021. — №11 (18) Часть 2. — С. 42—44.

Импортировать


ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ СФЕРЫ СЕРВИСА

Свитина А. В.Копачев А.А.2

1 Магистрант, Санкт-Петербургский Государственный Университет Сервиса и Экономики; 2 Кандидат экономических наук, Санкт-Петербургский Государственный Университет Сервиса и Экономики

ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ СФЕРЫ СЕРВИСА

Аннотация

В статье раскрыта сущность системы сбалансированных показателей, её построение, особенности и значение в управлении предприятием. Рассмотрена карта стратегических показателей для предприятий сферы сервиса.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей, управление, цель, стратегия, планирование.

Svitina A.V.1 , Kopachev A.A.2

1Master student, Saint Petersburg State University of Service and Economies; 2PhD in Economics, assosiate professor Saint Petersburg State University of Service and Economies

APLICATION OF THE BALANCED SCORECARD TO THE MANAGEMENT OF THE SERVICE SPHERE COMPANIES

Abstract

The article reveals the essence of the balanced scorecard, its construction, features and value in the enterprise management. There was also examined the map of strategic indicators for the service sphere companies.

Keywords: Balanced Scorecard, management, goal, strategy, planning.

В настоящее время приходит понимание, что традиционно устоявшиеся методы управления, сосредоточенные только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, перестали быть достаточно эффективными. Со временем возникают новые подходы к управлению, опирающиеся на данные управленческого учета. Основной упор в новых методиках делается на объединение оперативного и стратегического планирования деятельности компании для повышения эффективности управления.

Умение ставить перед предприятием и затем достигать стратегические цели развития имеет огромную ценность.  Достижение стратегических задач является целью любой современной компании. Каждая организация самостоятельно определяет, что для неё является показателем успешности и стратегической целью, будь то максимизация стоимости бизнеса, упрочнение позиций на рынке, повышение рентабельность, удовлетворенность клиентов, деловая репутация или др. Достижение поставленных перед компанией стратегических целей является главным критерием эффективности управления (схема №1):

13-04-2021 11-05-41

Схема 1 – Пирамида управления

Стратегическое управление; Сбалансированная система показателей; Организационный дизайн; Управление персоналом; Управленческий учет; Финансовый учет; Бюджетирование; Бизнес-процессы; Автоматизация (ERP-система); Информационные технологии; Система документооборота; Система корпоративных стандартов (фундамент).

Одним из инструментов оценки результативности стратегического управления выступает сбалансированная система для оценки работы предприятия.

Концепция была предложена в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Бобом Капланом. Исследование проводилось с целью выявления новых способов повышения эффективности бизнес-единицы. [1] Впоследствии их подход был успешно внедрен во многих предприятиях разных форм собственности и размеров.

Система сбалансированных показателей:

 — управленческая система, которая переводит миссию и стратегию организации в набор оперативных целей и показателей работы.

— система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

Разработчики данной системы, профессора Д.Нортон и Б. Калпан исходили из следующих предположений:

  • Управлять можно только тем, что можно измерить.
  • Управление с помощью одних только финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Данная система обеспечивает мониторинг деятельности предприятия и сочетает в себе уровни стратегического и оперативного управления, а так же контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия.

Эффективность работы всего предприятия, происходящих в организации бизнес-процессов, а так же степень достижения стратегических целей определяется с помощью ключевых показателей эффективности. Данные показатели определяются таким образом, чтобы максимально охватить все области, влияющие на реализацию выбранной стратегии компании.

Предполагается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Деятельность предприятий сферы сервиса в значительной степени зависит от объема и структуры спроса на оказыва­емые услуги, поэтому после постановки стратегической цели организации, необходимо разбить её на подцели, в разрезе перспектив: «Финансы», «Внутренние процессы», «Клиенты», «Обучение и рост» (схема №2). Эти четыре группы достаточно широко известны, однако их содержание будет уникальным для каждого предприятия. Особенностью построения системы сбалансированных показателей является определение важнейших целевых показателей по каждой из четырех составляющих.

13-04-2021 11-05-54

Схема 2 – Финансовые и нефинансовые показатели эффективности

Все аспекты представляют в комплексе концептуальную основу BSC как систему для перевода стратегических целей в оперативные. Информация, аккумулируемая в этой системе, включает в себя как финансовые, так и нефинансовые элементы и покрывает такие области, как прибыльность предприятия, потребительский аспект, внутреннюю эффективность и инновации. Важным свойством системы сбалансированных показателей является то, что ее применение носит каскадный характер. В рамках организационной иерархии она реализуется в направлении сверху вниз.

Финансовая перспектива включает в себя финансово-экономические показатели на уровне предприятия. Клиентский аспект раскрывает показатели, отражающие реакцию внешней среды на способность предприятия удовлетворять потребности покупателей, что в конечном итоге приводит к достижению финансовых перспектив. Аспект внутренних процессов включает показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов предприятия для достижения финансовых и клиентских перспектив. Аспект обучения и развития связан с показателями, обеспечивающими эффективность внутреннего функционирования предприятия с помощью таких нематериальных активов, как потенциал персонала, моральный климат и информационная инфраструктура. Для каждого аспекта определяется группа показателей, характеризующих степень реализации целей. Показатели имеют количественное измерение. [3]

Несмотря на то, что деятельность каждого предприятия сферы сервиса уникальна, можно определить набор ключевых показателей эффективности, которые могут быть использованы разными компаниями, при условии, что их миссия будет заключаться в «максимальном удовлетворении потребностей клиента». Типовые показатели эффективности, используемые в организациях сферы услуг, представлены в таблице №1. [2]

Таблица 1 – Типовые показатели эффективности, используемые в организациях сферы услуг

Ключевые факторы успеха Стратегические цели по перспективам Показатели эффективности
Финансы
Высокие финансовые результаты Увеличить выручку при сохранении уровня рентабельности Объем реализации
Рентабельность
Клиенты
Востребованность компании клиентами Повысить уровень удовлетворенности клиентов Уровень удовлетворенности клиентов
Доля повторных обращений
Количество жалоб
Внутренние процессы
Эффективность использования времени Сократить время на обработку заказа Время на обработку заказа
Добиться соблюдения календарного плана-графика Средний срок отклонения от контрольных точек
Увеличить интенсивность распространения положительного опыта Количество внедренных решений за период
Частота опубликования пресс-релизов
Обучение и рост
Высокий уровень квалификации специалистов компании Повысить качество набора персонала Текучесть кадров новых сотрудников на испытательном сроке
Уменьшить текучесть кадров ключевых компетенций Текучесть кадров ключевых компетенций
Количество сертификатов
Повысить квалификацию персонала Выполнение плана обучения Повысить уровень удовлетворенности сотрудников Уровень удовлетворенности сотрудников Выполнение плана корпоративных мероприятий

Хотелось бы отметить, карта стратегических показателей может содержать абсолютно различное количество показателей для разных компаний. Если карта отражает стратегию операционного превосходства, то в ней наиболее сильна перспектива «Внутренние процессы», если близость к клиенту или уникальные услуги – перспектива «Обучение и развитие».

Система сбалансированных показателей должна характеризовать различные существенные для деятельности предприятия аспекты и условия деятельности. Причем сами по себе показатели не играют однозначной ведущей роли в модели системы сбалансированных показателей. Ее сущность, кроме этого, состоит в организации контроля за выполнением установленных показателей и в сопутствующей дискуссии о составе и динамике наиболее существенных для реализации стратегии компании показателей.

Тем не менее, роль показателей в модели стратегических карт весьма существенна. Поэтому имеет смысл сначала описать наиболее специфические показатели для отдельных аспектов деятельности, которые не использовались в системе традиционного управленческого контроля.

Таким образом, система сбалансированных показателей представляет собой организационную структуру, позволяющую расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления любой компанией. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей является трудоёмким процессом, требующим сил и времени. Однако в современных условиях данная система является одной из наиболее перспективных и эффективных инструментов управления.

Литература

  1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Пер. с англ./ – М.: Олимп-Бизнес, 2010 – с. 5.
  2. http://fd.ru/articles/15553 (Дата обращения 28.11.2013)
  3. Естехина И.В.Инструментарий оценки эффективности интегрированной компании на основе сбалансированной системы показателей // Экономика, предпринимательство и право. — 2012. — № 3 (14).— http://www.creativeconomy.ru/articles/23223/ (Дата обращения 28.11.2013)

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.