МОДЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ БРЕНДА РАБОТОДАТЕЛЯ

Мокова К.В.

Магистрант, Байкальский государственный университет экономики и права

МОДЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ БРЕНДА РАБОТОДАТЕЛЯ

Аннотация

В статье рассмотрено – определение термина бренд работодателя, модели построения бренда работодателя,  факторы, составляющие бренд работодателя.

Ключевые слова: бренд работодателя, бренд-микс, факторы бренда работодателя.

Mokova K.V.

Master’s student, Baikal State University of Economics and Law

MODEL CONSTRUCTION EMPLOYER BRAND

Abstract

The article considers the definition of employer brand, models of building the employer brand,  the factors that make up the employer brand.

Keywords: employer brand, brand-mix, factors employer brand.

Понятие «бренд работодателя» было введено в деловую лексику Т. Амблером и С. Берроу. В опубликованной ими одноименной статье было представлено исторически первое определение бренда работодателя как «набора функциональных, экономических и психологических преимуществ, обеспечиваемых менеджментом компании и идентифицируемых с компанией-работодателем» [1].

Это определение соответствует уровню понимания бренда работодателя, или HR-бренда, среди большинства специалистов-практиков и не противоречит точке зрения академических исследований в области маркетинга.

Одна из наиболее ранних моделей построения бренда работодателя была предложена Саймоном Бэрроу во времена его работы в компании People in Business, которая осуществляла консалтинговые услуги в сфере управления персоналом. Эта модель называется «колесо» бренда работодателя, является прототипом бренд-микса работодателя и включает в себя основные факторы, которые определяют восприятие бренда сотрудниками компании.

Модель колеса бренда работодателя (Рис. 1) была разработана Бэрроу в середине 1990-х годов, фактически, в самом начале развития такой отрасли бренд- менеджмента как управление брендом работодателя.

Рис. 1 - «Колесо бренда работодателя» [2]

Позже Саймон Бэрроу и Ричард Мосли предложили более развитую модель, названную бренд-микс работодателя (Рис. 2). Авторы отмечают, что все факторы, составляющие бренд работодателя, можно подразделить на две большие группы, которые нужно анализировать и рассматривать отдельно: общие организационные (политические) и местные (практические). Разумеется, эти группы факторов находятся в тесной взаимосвязи, тем не менее, природа их неодинакова.

Рис. 2 - «Бренд-микс работодателя» [2]

«Политические» факторы

1. Среди основных наиболее важных внешних факторов авторы выделяют внешнюю репутацию компании. Во-первых, они подчеркивают прямую взаимосвязь между товарными брендами компании и ее брендом работодателя. Естественно, что сотрудники будут более рады отождествлять себя с успешной компанией и известным брендом. То есть, иными словами, не только сильный бренд работодателя повышает конкурентоспособность компании на рынке за счет возможности привлечь и удержать наиболее талантливых специалистов, но и сам успех компании заставляет самых востребованных высоко ценить компанию как работодателя. В этом и проявляется неразрывная связь финансового успеха и товарного маркетинга с развитием брендом работодателя как стратегией позиционирования на рынке талантов.
2. Во-вторых, важно помнить, что все сотрудники компании как ее представители также влияют и формируют восприятие компании как работодателя. Репутация складывается не только из успешного товарного бренда и социальной ответственности, но также и в том, как во внешнем мире компанию представляют ее сотрудники, при чем, далеко не только в ситуациях, касающихся бизнеса. Здесь авторы подчеркивают необходимости выработки всеобъемлющего маркетингового плана, который бы интегрировал любые направления позиционирования компании, усиливая ее целостный позитивный образ. Персонал компании должен быть в курсе ее основной маркетинговой стратегии, даже если конкретные сотрудники по своему функционалу не имеют ничего общего с этой сферой деятельности.
3. Третий важный фактор, на который обращают внимание Бэрроу и Мосли – это необходимость учета мнений и позиций сотрудников по тем или иным ключевым вопросам касательно внешних коммуникаций. Эта идея кроет в себе много полезного: как возможность получить новые идеи и взгляды на проблему, оценить собственный маркетинг своими же силами, сделать стратегию более эффективной за счет включения в нее персонала как фактора позиционирования на рынке труда и, наконец, развитие чувства причастности и вовлеченности в общекорпоративные задачи.
4. Важнейшим среди внутренних факторов авторы называют работу высшего руководства. Именно за этими людьми закреплена очень важная задача: своим ежедневным трудом не просто поддерживать и укреплять, но воплощать всю сущность бренда работодателя для своих подчиненных. Именно руководство способно задать той или иной тон во внутренних коммуникациях компании, стать объединяющим звеном между персоналов различных департаментов и отделов. Бэрроу и Мосли наделяют высший менеджмент очень сложной, но интересной задачей: осознавать ежедневно и ежеминутно, что любое их действие непосредственно влияют на восприятие компании ее сотрудниками.
5. Возросший в последнее десятилетие интерес к корпоративной социальной ответственности также получил свое отражение в развитии бренда работодателя. Как показали исследования объединения Future Foundation [3], примерно каждый пятый специалист считает компании, активно проявляющие себя как социально ответственные, более привлекательными с точки зрения потенциальной работы в них. Активная социальная деятельность плодотворно влияет на мотивацию сотрудников, а также их желание рекомендовать своего работодателя другим.
6. Поддержка в работе – еще один фактор «политической» среды, который включен в комплекс «бренд-микс работодателя». Он также очень важен, так как во многом определяет желание сотрудников прогрессировать в своей работе, а также разделять те ценности, которая компания пытается нести во внешнюю среду. Людям приятно чувствовать себя защищенными, а, значит, им необходимо понимать, что они смогут найти помощь и поддержку разного качества (финансовую, психологическую, профессиональную) там, куда они тратят львиную долю своих сил и времени, то есть, на работе. Несчастный сотрудник, не имеющий получить поддержки от коллег и от компании в целом, не сможет долго верить и позиционировать пропагандируемые компаний ценности. Это может быть очень опасно для внешнего имиджа компании, которая будет быстро уличена во лживости.

«Практические» факторы»

Прием на работу и введение в курс дела, как отмечают Бэрроу и Мосли, в маркетинге можно сравнить с первым контактом потребителя с брендом. По сути, для бренда работодателя этот тезис также верен: впервые сталкиваясь с корпоративной культурой компании на стадии прохождения отбора на вакансию, кандидаты формируют первое впечатление о будущем месте работы. Как известно, сила первого впечатления крайне велика, поэтому этап общения с кандидатами, многие из которых пусть даже и не пройдут финальный отбор, очень важен для восприятия как компании как места, где все они хотели бы найти выражения своих талантов и быть полезными. Этап вхождения в организацию, инициализации – это этап построения сети внутренних контактов и «ориентации на местности». Фактически, именно в это время сотруднику прививаются ценности компании и он проходит своеобразный «тест на совместимость». Поскольку его заведомо могут пройти не все, авторы предлагают еще на этапе отбора, когда издержки по определению «свой - чужой» ниже, предпринимать максимальные усилия для понимания, насколько тот или иной кандидат может разделять корпоративные ценности. Ведь этот фактор часто имеет не меньшую роль, чем возможность для сотрудника проявить себя как профессионала, в укреплении его лояльности к бренду работодателя.

Помимо роли высшего руководства, олицетворяющего бренд компании, для положительного образа работодателя также важна роль непосредственных руководителей. Взаимодействие в команде и работа над непосредственными задачами формирует ежедневную удовлетворенность от работы. Доверие внутри команды, открытость к диалогу и возможность делегирования задач позволяет организовать работу команды более эффективно, что приводит к лучшим результатам и развитию чувства причастности к общему успеху.

Контроль производительности через призму ценностей компании позволяет проводить комплексную взаимную оценку персонала и получать дать понимание персоналу, насколько глубоко организационная культура пронизана корпоративными ценностями, насколько они реально важны для их ежедневной работы.

Обучение и развитие – второй по важности после качества высшего руководства фактор, формирующий бренд работодателя, тем не менее, он отнесен к разделу «практических». Обучение персонала – вид долгосрочной инвестиции компании в собственный успех, который, однако, имеет не только положительный финансовый результат. Прежде всего, сотрудники, получившие шанс повысить свою квалификацию, начинают ощущать свою возрастающую ценность для работодателя, а тот факт, что компания принимает решение о инвестиции в собственный персонал, говорит о ее стратегии на долгосрочные взаимоотношения. В результате сотрудники более уверены в завтрашнем дне и в том, что они правда важны для компании, работодатель получает более лояльный персонал, готовый достигать новых целей. Что касается развития персонала, то, по мнению Бэрроу и Мосли, оно не заканчивается даже после ухода сотрудника в другую компанию. Ушедший из компании специалист также сильно влияет на бренд работодателя, т.к. он имеет как опыт работы внутри компании, так и возможность оценить ее со стороны. Ошибкой почти всех работодателей (так как такая практика, фактически, не распространена) авторы называют разрыв связей с бывшими сотрудниками. По их мнению, компании, которые не смогут рассказать об успехах своих бывших сотрудников после ухода, ослабляют свой бренд работодателя.

Уход на второй план финансовой мотивации – любимый конек современной теории управления человеческими ресурсами. Хотя этот факт не требуется в оспаривании, его стоит пояснить. Финансовая мотивация перестала играть ведущую роль не за счет альтруизма персонала, ставшего быть готовым работать за идею. Это произошло за счет большой конкуренции на рынке труда, в результате которой работодатели вынуждены изобретать дополнительные нефинасовые выгоды для персонала, чтобы отличаться друг от друга и иметь возможность привлечь лучших специалистов. Как отмечают авторы книги «Война за таланты» [4], «Хотя для построения привлекательного ценностного предложения для сотрудников одних денег недостаточно, если вы не можете предложить конку-рентоспособную цену за лучший управленческий талант, то вас ждут тяжелые времена». Денежная мотивация (в любой форме: ежемесячных выплат, премий, бонусов) – фактор, лежащий в основе бренда работодателя в той же мере, в которой цена товара важна для потребителей обычных товаров. Условия работы подразумевает в себе множество вещей: местоположение компании, ресурсы, предоставляемые сотрудникам, открытый доступ к информации и многое другое. Очевидно, что более комфортные условия труда позволяет персоналу компании ощущать заботу о себе со стороны работодателя, чувствовать себя более ценным и преданным. Позитивный настрой сотрудников будет сохраняться, если имидж компании будет отражен не только в его потребительском бренде на рынке, но и внутри: непосредственно в офисе, в котором было бы комфортно и удобно работать. Многие ведущие компании уже давно осознали роль этого фактора для укрепления бренда работодателя – стоит только вспомнить количество записей в социальных сетях с фотографиями офисов таких компаний как Google, Yandex и прочих. Внизу страницы можно всегда обнаружить восторженные отзывы «Хотел бы я там работать!», что свидетельствует, во-первых, о важности окружающей среды для сотрудников, а, во-вторых о том, что такие условия до сих пор доступны далеко не всем.

Задача любой компании, заинтересованной в динамичном развитии и росте, сильных позициях в отрасли, среди конкурентов, работать со своим брендом работодателя. Преимущества положительного и сильного HR-бренда очевидны – сильная команда профессионалов, направленная на общий успех, низкий показатель текучести персонала, высокий показатель эффективной работы каждого сотрудника и команды, достижение поставленных целей, профессиональный рост внутри компании, отсутствие проблем с подбором высокопрофессиональных кадров, сильная корпоративная культура компании, миссии и цели понятны и близки каждому члену команды, высок уровень социальной активности и направленности и т.д.

Литература

1. Кучеров Д.Г., Завьялова Е.К. Бренд работодателя в системе управления человеческими ресурсами организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент». – 2012. – Вып. 4. - С. 22-48
2. Бэрроу С. , Мосли Р. Бренд работодателя: лучшее из бренд- менеджмента – в работу с кадрами. М.: Группа ИДТ, 2007.
3. The Ethical Employee (2001) The Work Foundation [Электронный ресурс] URL: http://www.newunionism.net/library/working%20life/Work%20Foundation%20-%20The%20Ethical%20Employee%20-%202006.pdf (дата обращения05.2015).
4. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. М:Манн, Иванов и Фербер. Переводчик: Корнилович Ю., 2011.

References

1. Kucherov D.G., Zavyalova E.K. Brand rabotodatelya v sisteme upravleniya chelovecheskimi resursami organizacii // Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Seriya «Menedgment». – 2012. – Vyp. 4. – S. 22-48.
2. Barrow S., Mosley R. Brand rabotodatelya: luchshee iz brand-menegmenta – v rabotu s kadrami. M: Gruppa IDT, 2007.
3. The Ethical Employee (2001) The Work Foundation [Jelektronnyj resurs] URL: http://www.newunionism.net/library/working%20life/Work%20Foundation%20-%20The%20Ethical%20Employee%20-%202006.pdf (data obrashhenija 12.05.2015).
4. Mikls E., Handfild-Jons H., Ekselrod E. Voina za talanti. M: Mann. Ivanov I Ferber. Perevodchik: Kornilovich J., 2011.