ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ «ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА»

Рябыкин М.А.

Аспирант, Томский Политехнический университет

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ «ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА»

Аннотация

В работе раскрыты основные принципы организационного устройства компании, применяющей современную концепцию управления «за рамками бюджета», которая может являться конкурентными преимуществом для любой компаний в рамках усиливающей конкуренции на рынке.

Приведены результаты нескольких исследований, показывающих, что система управления предприятием с помощью бюджетов утрачивает свою актуальность, т.к. по мнению большинства специалистов, предприятие теряет способность к быстрому реагирования на изменение рынка, работая в рамках бюджетов.

В статье описаны основные принципы и изменения, которые должны произойти в организационной структуре компании для перехода на безбюджетное управление.

Ключевые слова: бюджет, безбюджетное управление, модель управления, децентрализация, ключевые принципы.

Ryabykin M.A.

Postgraduate, Tomsk Polytechnic University

DECENTRALIZATION IN THE COMPANY MANAGEMENT SYSTEM «BEYOND BUDGETING»

Abstract

This paper covers the main principles of an organizational structure of a company, applying modern management concept «beyond budgeting», which can be a competitive advantage for any company in the increasingly competitive market.

The results of several studies given in the article show that the company's management system based on budgets is no longer valid because according to most experts opinion, the company loses the ability to rapid respond to market changes working with budgets.

The article describes the basic principles and the changes that needed to occur in the organizational structure of the company to go to «beyond budgeting» management system.

Keywords: budget, «beyond budgeting» management, management model, decentralization, the key principles.

Мировая глобализация продолжает наращивать свои темпы. Со вступлением России в ВТО, крупные транснациональные компании еще больше укрепляют свои позиции на региональных рынках. Те компании, которые в масштабах отдельно взятых регионов казались гигантами в своей отрасли, резко теряют свои позиции на рынке с приходом более крупных конкурентов, не смотря на явные преимущества: лояльность к бренду, хорошее качество сервиса или производимых продуктов, более конкурентные цены. Это касается компаний в любой сфере бизнеса, начиная от сферы услуг и ритейла, заканчивая сложным производством в области нано технологий. Причина - устаревший подход в управлении, что ведет к ограниченным возможностям роста и развития любой компании.

Не смотря на то, что многие российские крупные холдинговые компании, на первый взгляд, имеют достаточно широкую географию продаж, широкий ассортимент продукции или услуг, а также филиалы или производственные подразделения в разных точках региона или даже страны, это не мешает динамично развивающимся международным компаниям мгновенно забирать «лакомый кусок» рынка.

Все дело в быстроте принятия решений на местах. Чем быстрее компания реагирует на изменение рынка, тем быстрее это дает положительный эффект для нее в виде увеличения прибыли, роста продаж и доли рынка. Большинство российских компаний, которые имеют солидную историю существования на рынке, достигшие серьезных финансовых показателей, привыкли работать в режиме жесткого централизованного управления. Такая система подразумевает под собой четкое следование инструкциям, основанных на заданиях, планах и бюджетах. Такие организации привыкли работать в режиме толкающей системы (направляемой централизованно утвержденным планом). Однако, как правило, головной офис не имеет представления о проблемах, возникающих в подразделениях. Главная цель – достичь поставленных показателей и не превысить намеченного бюджета. Получается, что в подразделениях текущая работа специалистов направлена не на то, чтобы выявить узкие места или оптимизировать бизнес-процессы, а в основном на заполнение нескончаемых форм или таблиц, присланных с «центра». Следование бюджетным показателям и выявление причин отклонений фактических показателей от плановых – вот задачи, которые выполняют люди на местах. Такая проблема одинаково актуальна как для крупных государственных предприятий, так и для частных структур.

Ниже приведены результаты опроса финансовых директоров об эффективности бюджетов.

• Только 12% опрошенных считают, что благодаря бюджету их организация создает значительную стоимость.
• Примерно 79% ответили, что отказ от бюджета находится у них на пятом месте среди приоритетов, при этом 65% из них видят свою задачу в том, чтобы возглавить процесс, который должен привести к отказу от составления бюджета.

Результаты другого опроса показали, что только 10% финансовых директоров считают составление бюджета совершенно необходимым, тогда как 90% ответили, что этот процесс весьма обременителен [1, 189].

Процесс составления годового бюджета уже давно считается слишком долгим, слишком затратным и становится неактуальным еще до публикации самого бюджета. Такие компании, как American Express, tw telecom, Group Health Cooperative, Park Nicollet Health Services и Unilever для преодоления этих проблем применяют скользящие прогнозы. По словам Стива Плейера, вице-президента компании Beyond EPS Advisors и директора программ BBRT (Круглый стол по проблемам безбюджетного управления), причиной перехода на новую систему планирования является неудовлетворенность прежними способами бюджетирования [2].

Потенциал любой компании лежит в ее сотрудниках, именно эти люди могут вывести любой компанию в передовые своей отрасли.  Организация, стремящаяся к развитию должна плавно отказываться от централизованного образа мышления и радикально децентрализовать структуру управления.  Секрет эффективного развития заключается в наделении полномочий своих сотрудников, основанных на четких принципах, ценностях и ограничениях. Но ограничения включают в себя не запрет на определённые действия, превышения каких-либо показателей, а это лишь ограничения в области стратегии развития предприятия, кодекса поведения, соображений относительно этики. То есть сотрудник в подразделении имеет такое же право на ошибку, как и на ее исправление.

На сегодняшний день авторы нескольких работ, пропагандирующие модель управления компанией без бюджетов, Джереми Хоуп и Робин Фрейзер, выделяют 6 основных принципов радикальной децентрализации:

1. Обеспечить управленческую структуру, основанную на четких принципах и разграничениях.
2. Создать атмосферу высокой эффективности, базирующуюся на относительном успехе.
3. Дать людям свободу принимать решения в соответствии с руководящими принципами и целями организации на месте.
4. Закрепить за командами непосредственных исполнителей ответственность по принятию решений о создании стоимости.
5. Сделать людей ответственным за результат перед клиентами.
6. Поддерживать соответствующие этическим нормам информационные системы с открытым доступом, предоставляющие «единственную версию правды» по всей организации [3, 181].

По версии авторов книги «Финансовый директор как интегратор бизнеса» существует 12 принципов построение «безбюджетной» модели, из которых 6 являются основополагающими в рамках децентрализации:

1. Самоуправление – наличие у всех менеджеров понятных оценок и границ их деятельности.
2. Ответственность за результат работы – приучение сотрудников работать с клиентами и нести за это ответственность.
3. Делегирование полномочий – менеджеры должны иметь право принимать решения.
4. Структура – все подразделения взаимоувязаны между собой, что приводит к сокращению времени для принятия решений.
5. Координация – каждое подразделение отвечает за результат своей работы, направленной на создание и увеличение потребительской стоимости.
6. Руководство – опекайте и контролируйте менеджеров и нацеливайте на значительное повышение эффективности [4, 192].

Результаты использования перечисленных принципов дают резкий толчок развития компаниям, которые готовы на глобальные перемены.

Одна из компаний, использовавших все шесть рычагов адаптации — Rhodia. Это крупная мультинациональная химическая компания, работающая на рынках автомобилестроения, медикаментов, ароматических веществ и многих других. До 1999 года бюджетный процесс длился в ней не менее шести месяцев, основываясь на экстраполяции предыдущей деятельности на будущий год и незначительной корректировке целей. В результате цели не были связаны со стратегией, и компания двигалась в направлении, едва ли обещающем наилучшие результаты. Необходимость изменений была очевидна, оставалось только решить, чем можно заменить годовой бюджет. Было принято решение о переходе к адаптивной структуре управления.

Теперь формулировка целей основывается на комбинировании элементов бенчмаркинга и оценки потенциала развития предприятия или отдельных его подразделений. Цели ставятся на пять лет вперед (с ежегодным пересмотром) плюс трех- или пятилетний скользящий план. Окончательным результатом стратегического планирования является согласованный список — как правило, четыре-пять приоритетных ключевых задач, например: «усовершенствовать цепочки поставок», «стать лидерами в сфере клиентского сервиса», «улучшить представление нового продукта», «захватить новый рынок». Команда сотрудников составляет таблицу — некое подобие «дорожной карты» будущих действий. Все бизнес-единицы должны предложить на несколько лет вперед 20–25 шагов, которые позволят решить поставленные ключевые задачи. Мониторинг влияния каждого принятого решения о продажах, прибыли, денежных потоках осуществляется ежемесячно. Созданы стандартные формы и постоянно обновляемая база индикаторов для составления прогнозов. Поощряется разработка предприятиями корпорации бизнес-моделей и индикаторов для улучшения точности прогноза. Планы пересматриваются раз в квартал вместе со скользящими прогнозами и результатами за квартал. Если квартальный отчет показывает, что какой-либо проект не достигает намеченных целей, он может быть остановлен (с высвобождением ресурсов) менеджерами подразделения. Сильной стороной такого подхода является привязка ресурсов к желаемым результатам, а не к бюджету подразделения. А поскольку решения принимаются ежеквартально локальными менеджерами, то новые бизнес-предложения будут финансироваться в первую очередь [3, c.160].

Как правило, основные изменения в компании заключается в построении таких ключевых принципов, как:

• Конкурентная борьба подразделений;
• Сравнительные таблицы эффективности;
• Общее распределение вознаграждения;
• Закрепления клиентов за отделениями;
• Принятие решений на уровне исполнителей.

Еще один успешный опыт показал Шведский «Handelsbanken» - компания-пионер во внедрение безбюджетного управления и децентрализации. Изменения отразились и на финансовых показателях банка: средняя рентабельность собственного капитала показывает устойчивый рост – показатель достигает 24%, что на 33% выше показателей ближайшего конкурента в Европе. Средний рост прибыли на акцию – 10,9% ежегодно с 1990 по 2000 год. Текучесть кадров не превышает 3%, что показывает высокий уровень удовлетворенности. Банк первый по соотношению затрат и доходов – 45% по сравнению с 60% у большинства европейских банков.

Концепция управления за рамками бюджетов и один из важнейших элементов ее становления, - «децентрализация», предлагает альтернативную модель управления на основе потребностей конкретных исполнителей на местах. Система предполагает осуществление поддержки относительных целевых заданий и вознаграждений, непрерывное планирование, предоставление ресурсов по требованию, а также широкий набор многоуровневых механизмов контроля. Возросшее чувство ответственности и приверженности за счет привлечения людей на местах к процессу установки целей и планов действий является движущей силой для непрерывных улучшений.

В завершении хотелось бы отметить, что вышеописанные принципы не являются универсальном ключом, с помощью которого можно решить любую проблему, возникшую в компании. Однако, можно с уверенностью сказать, что бюджеты приносят мало пользы. Компания теряет свою конкурентоспособность, заключая сама себя в рамки прописанных цифр. Все больше компаний привлекает идея отказа от «расставляемой» бюджетом ловушки ежегодных результатов.